在工作中有效提高績效的管理方法

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在工作中有效提高績效的管理方法 作者：FSK01448 ——目標(biāo)管理法(MBO)在A公司的應(yīng)用 【摘要】： 當(dāng)今社會是高度組織化社會，社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來越依賴于績效管理。隨著管理專家不斷的實踐總結(jié)及理論提升，人們對績效管理有了新的認(rèn)識。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展，中國企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，如何在競爭及挑戰(zhàn)不斷加劇的情況下提升企業(yè)內(nèi)部管理水平、提高員工的積極性和工作績效，進(jìn)而提升公司績效，成為大多數(shù)企業(yè)關(guān)注和亟待解決的問題。本文在研究績效管理系列理論的基礎(chǔ)上，對A企業(yè)現(xiàn)行績效管理體系進(jìn)行了深入全面地分析，提出績效管理體系存在的問題，并設(shè)計了一套基于目標(biāo)管理的績效管理體系，以期為同行企業(yè)的績效管理工作的改進(jìn)提升提供一種新的思路和參考借鑒。 【關(guān)鍵詞】：績效管理；目標(biāo)管理；績效評估 【正文】： 一、績效管理 （一）績效管理的含義 “績效管理”的概念于二十世紀(jì)七十年代后期提出。八十年代后期和九十年代早期，隨著人力資源管理理論和實踐研究的發(fā)展，人們逐步意識到員工對企業(yè)的價值，并努力使員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)達(dá)到最大化。績效管理逐漸成為一個被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程。 績效管理是管理者對員工在企業(yè)運行中的行為狀態(tài)和行為結(jié)果進(jìn)行定期考查和評估，同時和員工就所要實現(xiàn)的目標(biāo)互相溝通、達(dá)成共識的一種正式的系統(tǒng)化行為。其過程就是一種信息獲得和應(yīng)用的過程，它通常采用科學(xué)的方法，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)在一定的時間周期和評估范圍對部門及員工和部門的工作績效，作出客觀、公正的考核考核與評估，并根據(jù)評估結(jié)果修正部門和員工在工作目標(biāo)中出現(xiàn)的偏差，對部門和員工做出各種必要的獎罰及相關(guān)的培訓(xùn)活動，以此建立起激勵與約束機(jī)制，促進(jìn)其經(jīng)營管理的改善，從而達(dá)到合理開發(fā)和充分利用人力資源，增強(qiáng)部門凝聚力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的，最終實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。 （二）績效管理的特點 1. 績效管理以提高績效為核心內(nèi)容 通過績效管理，讓員工認(rèn)識到自己的優(yōu)點和不足，從而在以后的工作中揚長避短，提高工作效率，提高公司績效。 2. 績效管理注重以人為本 績效管理的對象就是企業(yè)員工的工作情況，所以理想的績效管理必須是以人為本的，必須尊重員工，信任員工。 3. 績效管理與激勵機(jī)制關(guān)系密切 績效管理不是目的，只是手段和途徑。只有客觀的績效管理加上有效的激勵機(jī)制也是完整的，才可以刺激員工努力工作，促進(jìn)員工素質(zhì)的提高，進(jìn)而使組織的目標(biāo)的到實現(xiàn)。 4. 正激勵與負(fù)激勵同時存在 正激勵雖然可以使員工獲得暫時的滿足，但是只有正激勵只會使員工感覺到自己的是完美的，從而沒有上進(jìn)心。負(fù)激勵則打擊了員工自傲的情緒，但是只有負(fù)激勵也是不行的，正激勵和負(fù)激勵必須同時存在，交叉使用才可以得到激勵的效果。 5. 績效管理與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致 公司各部門的績效管理必須與公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，否則即使部門目標(biāo)設(shè)置的再完美，也有可能與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相違背，從而阻礙公司的發(fā)展。 6. 績效管理以良好的實施環(huán)境為保障 企業(yè)文化、員工素質(zhì)等等因素都影響著績效管理的實施，如果一個公司企業(yè)文化健康向上、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置簡潔、員工素質(zhì)普遍較高、薪酬體系完善健全，那么這個公司的績效管理就可以得到很好的實施，如果一個企業(yè)是相反的情況，那么績效考核實施的難度就會很大，也會碰到很多阻礙。 （三）績效管理的作用 1. 績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的有力保障手段 戰(zhàn)略目標(biāo)的實施必然通過組織體系落實到每個人頭上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)通過績效管理把每個職位、每個部門聯(lián)系在一起，給每一個職位、每個部門都賦予戰(zhàn)略任務(wù)。因此，通過為每一位員工制定有效的績效目標(biāo)，可以使戰(zhàn)略、職位與人合為一體，使公司戰(zhàn)略落到實處。 2. 績效管理是提升企業(yè)管理水平的有效工具 績效管理能夠提高組織計劃管理的有效性，進(jìn)而提高各級管理者的管理水平，同時，通過績效管理能夠暴露出企業(yè)管理中存在的問題，使企業(yè)找到其管理方向。 3. 績效管理有助于實現(xiàn)人力資源管理的其他決策的科學(xué)合理 績效管理可以為企業(yè)人力資源管理的其他職能活動提供準(zhǔn)確可靠的信息，從而提高決策的科學(xué)化和合理化程度。 二、目標(biāo)管理 （一）目標(biāo)管理的含義 “目標(biāo)管理”的概念是管理專家彼得?德魯克(Peter Drucker) 1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。 目標(biāo)管理可以講是一種管理程序，需要企業(yè)中上下層管理人員一起進(jìn)行協(xié)商，共同依據(jù)企業(yè)的具體使命與總體目標(biāo)，來決定各個層級的具體責(zé)任以及目標(biāo)。并需把這些確立的目標(biāo)作為績效考核的依據(jù)，并以此來評定企業(yè)員工的工作完成情況。 目標(biāo)管理提出以后，由于其突出的效果，隨即在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐等國家的各大企業(yè)所爭相仿效。 （二）目標(biāo)管理的特點 1. 目標(biāo)明確 美國管理專家通過實驗證明，通過設(shè)定明確的目標(biāo)取得的效果要比只簡單要求個人努力去做會取得更高的成果，并且較高的目標(biāo)往往會帶來較好的完成結(jié)果。通過實踐，大家會得出這樣的結(jié)論，企業(yè)中生產(chǎn)率的持續(xù)提高往往是由于目標(biāo)技能的改善而帶來的。目標(biāo)管理的效果不僅體現(xiàn)在企業(yè)中，對于公共組織，其一樣具有重要意義，在學(xué)校、醫(yī)院等事業(yè)單位，目標(biāo)管理的應(yīng)用同樣取得了很好的效果。 2. 參與決策 目標(biāo)管理確定目標(biāo)則是通過共同參與的方式融入到各對應(yīng)層次的目標(biāo)設(shè)定工作當(dāng)中，具體表現(xiàn)為上下級通過溝通逐級制定出總目標(biāo)、單位目標(biāo)、部門目標(biāo)、個人目標(biāo)。所以，目標(biāo)管理的目標(biāo)設(shè)定模式表現(xiàn)為雙向確定，既是“自下而上”又是 “自上而下”。 3. 規(guī)定時限 目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)時限性，對于每一個目標(biāo)，都必須有明確的時限要求，如一個月、一個季度、一年、或更長時間。在一般情況下，目標(biāo)的考核時限可與預(yù)算相結(jié)合，但也要適當(dāng)考核組織的實際情況。某些目標(biāo)應(yīng)該在較長的時期內(nèi)完成，而某些目標(biāo)則應(yīng)該在很短的時期內(nèi)完成。同時，在確定時限時應(yīng)該考慮，當(dāng)組織層次較低時，其對應(yīng)的完成目標(biāo)時間應(yīng)該較短。 4. 評價績效 目標(biāo)管理通過不斷地將目標(biāo)完成情況反饋給個人，實現(xiàn)幫助員工找到不足、尋求改善的目的。同時，下屬人員有責(zé)任與上級領(lǐng)導(dǎo)一起檢查組織為自己設(shè)置的個人績效目標(biāo)，而這樣的結(jié)果，就使每個人明確了個人對部門的貢獻(xiàn)程度。更為重要的，上級通過與下屬人員一同檢查并評價預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)，并全過程共同參與考核，這種鼓勵式的評價方法，一方面可以實現(xiàn)員工的自我完善，而另一方面則能促使員工更加努力地投入工作，形成一種良好的激勵氛圍。 （三）目標(biāo)管理的作用 1. 克服傳統(tǒng)管理的弊端 傳統(tǒng)管理的弊端主要體現(xiàn)在兩方面：一是工作沒有預(yù)見性，整天忙于對常規(guī)業(yè)務(wù)的處理，而忽視工作的方向與目標(biāo)；二是組織中的領(lǐng)導(dǎo)更傾向于官僚理論，認(rèn)為權(quán)力集中才能有利于統(tǒng)一指標(biāo)與提高效率。而這兩方面的弊端，通過目標(biāo)管理，可以很好地予以解決。 2. 提高工作效率 目標(biāo)管理，是在組織總目標(biāo)與個體目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)且都明確清晰的基礎(chǔ)上，通過有效的激勵機(jī)制，激發(fā)員工努力完成個體目標(biāo)，繼而實現(xiàn)組織總目標(biāo)。這種管理模式有利于全面提高管理效率。 3. 有效地激發(fā)潛能、提高能力 在確定目標(biāo)的過程中，每位員工可以根據(jù)自身特點與優(yōu)勢，與上級開展博弈，共同探討并最終確定目標(biāo)，而這也正是其發(fā)揮潛能的良好時機(jī)；同時，下級為了更好地完成甚至是超額完成目標(biāo)，會不斷學(xué)習(xí)，充實自我，提高自身能力。目標(biāo)管理中目標(biāo)的確定，要綜合考慮個人能力與未來潛質(zhì)，既要保證在個人的能力范圍內(nèi)，但還需要其去通過努力才能完成與實現(xiàn)，而這才恰到好處地起到了激勵的效果并激發(fā)了員工的潛能。 4. 改善人際關(guān)系 在目標(biāo)管理的全過程中，無論是最初的目標(biāo)設(shè)置還是最后的績效反饋，上下級以民主的方式進(jìn)行有效地溝通，在某種程度可以很好地改善兩者的關(guān)系。①目標(biāo)管理中目標(biāo)是由每個成員的目標(biāo)組成，只有下級完成目標(biāo)，上級的目標(biāo)才能有所支撐，最終組織的總目標(biāo)才得以實現(xiàn)；②在制定目標(biāo)時，上級需要通過良好的溝通，讓下級清晰地了解組織與部門對其給予的希望與目標(biāo)，而這必須和下級商量，通過有效地交流取得雙方的共識，而在這個過程中，上下級關(guān)系將有所改善。 三、A企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及問題分析 （一）A企業(yè)簡介 A企業(yè)是中國一家民營企業(yè)，于1992年創(chuàng)建，以城市燃?xì)鉃橹饕?jīng)營內(nèi)容。實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制管理模式，下設(shè)辦公室、財務(wù)部、質(zhì)量安全部、市場部、供應(yīng)部、工程部、運營部7個職能管理部門，各個部門經(jīng)理分別主管相應(yīng)部門的工作。如圖1所示： 圖1 A企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)圖 目前A企業(yè)員工總數(shù)1396人，如表1所示，按職能結(jié)構(gòu)劃分，員工主要分布在市場部和供應(yīng)部，分別占員工總數(shù)的30.5%和54.4%。 表1 A企業(yè)員工職能結(jié)構(gòu)表 如表2所示，按學(xué)歷結(jié)構(gòu)劃分，碩士碩士及以上學(xué)歷44人，占3.4%；本科399人，占28.6%；大專487人，占34. 9%；中專及以下工465人，占33.3%。 表2 A企業(yè)員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)表 如表3，按年齡結(jié)構(gòu)劃分，30歲以下465人，占33.3%；31-40歲533人，占38.2；41-45歲215人，占15.4%，45歲以上183人，占13.1%。 表3 A企業(yè)員工年齡結(jié)構(gòu)表 通過以上數(shù)據(jù)可以看出， A企業(yè)己經(jīng)建立起了總量規(guī)模、素質(zhì)和結(jié)構(gòu)比例適應(yīng)現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展的人力資源隊伍，員工更加趨于年輕化、知識型，易于接受新事物。 （二）A企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀 目前，A企業(yè)雖然已成立了專門的人力資源管理部門，但是尚沒有建立完整的員工績效管理體系，只是訂立了崗位職責(zé)，并制訂了相應(yīng)的績效考核制度?？冃Э己酥贫染唧w如下： 考核內(nèi)容：主要評測員工的日常工作表現(xiàn)、崗位職責(zé)履行及工作任務(wù)完成情況。主要從工作業(yè)績、工作質(zhì)量和工作態(tài)度三個維度進(jìn)行考核。 考核周期：一年。 考核時間：每年年終。 考核方式：由部門管理者依據(jù)考核內(nèi)容對部門內(nèi)各人員進(jìn)行綜合評分，在年終總結(jié)會上，各部門經(jīng)理就部門工作進(jìn)行述職，人力資源部門負(fù)責(zé)收集、匯總、公布考核結(jié)果。 考核等級：考核成績對應(yīng)三個等級：優(yōu)秀（工作表現(xiàn)出色）、合格（能夠完成工作任務(wù)）、不合格（沒有完成工作任務(wù)或工作表現(xiàn)不好）。其中，各部門只有一個考核優(yōu)秀名額。 考核結(jié)果應(yīng)用：對于績效評分有差評的員工按差評數(shù)量扣除相應(yīng)數(shù)額的年底績效獎金。 企業(yè)內(nèi)提拔任用：內(nèi)部崗位空缺時，以管理者的意志為提拔任用的絕對標(biāo)準(zhǔn)。而管理者通常只將自己信任的員工作為候選人。 （三）A企業(yè)現(xiàn)行績效管理體系存在的主要問題分析 1.績效管理觀念落后 A企業(yè)管理層對人力資源管理的觀念較落后，對績效管理的認(rèn)識還僅僅停留在績效考核的層面，憑個人經(jīng)驗和理解訂立的績效考核制度過于注重對員工績效的事后總結(jié)和評價，忽視了 “事前引導(dǎo)”和“事中糾正”。這種只“總結(jié)過去”不“指引未來”的績效管理方式，對于提高改進(jìn)員工績效幫助甚微。 2.考核結(jié)果的應(yīng)用不合理 A企業(yè)得到的績效考核結(jié)果，只是作為扣罰年終獎金的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重，內(nèi)部職位晉升調(diào)整與績效考核結(jié)果完全脫離聯(lián)系，這大大偏離了績效管理的初衷。這種只有罰沒有獎的“以罰代管”式考核，容易造成員工普遍具有“不求有功，但求無過”的“得過且過”式的工作態(tài)度，嚴(yán)重挫傷了員工的積極性和工作熱情。 3.考核標(biāo)準(zhǔn)不明確 公司現(xiàn)行的績效考核制度只對考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)做出了簡單規(guī)定?？己酥笜?biāo)不完善，沒有形成體系，考核標(biāo)準(zhǔn)只有優(yōu)秀、合格、不合格三個等級，并且嚴(yán)格限定考核優(yōu)秀名額，不僅會造成績效評定的主觀性，還會影響考核結(jié)果的可信度。 4.缺失對考核過程的監(jiān)控 A企業(yè)在對考核對象實施考核過程中，沒有有效的監(jiān)查控制措施?？己苏呤欠癜凑占榷ǔ绦虿僮?，有沒有摻雜個人偏好，能不能保持一致的考核標(biāo)準(zhǔn)，都是不可知的，這將直接影響到考核結(jié)果的客觀公正。所以應(yīng)建立動態(tài)的考核監(jiān)控，對過程及時進(jìn)行跟蹤評價，才是發(fā)現(xiàn)偏差、及時糾正偏差的有效措施。因此，從績效反饋、偏差糾正和目標(biāo)激勵的及時性這些角度出發(fā)，績效考核的頻度應(yīng)該是越多越好，至少每月考核一次。 四、基于目標(biāo)管理的A企業(yè)績效管理體系設(shè)計 （一）A企業(yè)推行基于目標(biāo)管理的績效管理適用性分析 1.實行目標(biāo)管理是A企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要 企業(yè)在經(jīng)過一定的發(fā)展過程之后，總是會遇到一個艱難的，有時是難以逾越的調(diào)整期。在這個調(diào)整期，隨著內(nèi)部管理矛盾的激化，企業(yè)所有者的人力資源管理意識開始覺醒，通過管理要效益的訴求很強(qiáng)烈，出于能夠達(dá)成目標(biāo)，提高績效，促進(jìn)發(fā)展的目的，管理者們已經(jīng)對目標(biāo)管理方法表現(xiàn)出極大的興趣，這為目標(biāo)管理的推行爭取到了最有力的支持。 2.適應(yīng)A企業(yè)管理體制以及符合企業(yè)員工的需要 A企業(yè)的組織層次清晰，組織結(jié)構(gòu)相對比較簡單，各部門之間和部門內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)容易，同時部門之間和部門內(nèi)部員工之間的合作密切。而目標(biāo)管理是一種強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一、協(xié)同的管理辦法，能適應(yīng)A公司統(tǒng)一目標(biāo)的要求。因此在目標(biāo)管理理論基礎(chǔ)上建立企業(yè)的績效管理系統(tǒng)能夠使A企業(yè)中所有成員的努力都集中到目標(biāo)上來，從而達(dá)到管理并改善個人績效和組織績效的目的。 3.適合公司員工的特點 A企業(yè)的員工比較趨于年輕化、知識型，具有較強(qiáng)的自主意識和自我管理能力，易于接受新事物。推行基于目標(biāo)管理的績效管理，不僅能有效激發(fā)員工的創(chuàng)造性和工作熱情，使其實現(xiàn)自身的價值，更好地為實現(xiàn)公司目標(biāo)而努力，也容易實現(xiàn)員工對績效管理體系的認(rèn)同，減輕績效管理體系全面推行的難度。 （二）A企業(yè)績效管理目標(biāo)設(shè)計的原則 1.目標(biāo)導(dǎo)向原則 企業(yè)的發(fā)展要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，而績效管理就應(yīng)與公司目前發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，把公司的總體目標(biāo)逐層分解為各分區(qū)，各個部門，為每一個崗位及個人制定目標(biāo)，只有這樣，整個公司不同層級的人員統(tǒng)一目標(biāo)，明確方向，形成組合戰(zhàn)斗力。 2.系統(tǒng)化原則 目標(biāo)管理應(yīng)貫穿績效目標(biāo)設(shè)計全過程。首先，通過目標(biāo)設(shè)定，將組織目標(biāo)和分區(qū)、部門目標(biāo)聯(lián)系起來，實現(xiàn)部門利益和組織利益的融合；其次，在績效計劃實施階段，結(jié)合目標(biāo)實施的自我控制，實現(xiàn)績效管理的過程監(jiān)控；再次，在考核評價階段，通過員工對目標(biāo)結(jié)果進(jìn)行自我評價，提高他們在績效管理過程中的主動性和創(chuàng)造性；最后，通過目標(biāo)管理的方式營造單位內(nèi)部順暢的溝通渠道，這種交流的改善，不但可以促進(jìn)組織的協(xié)調(diào)性，還可以加深管理者與員工之間的理解，從而提高公司的凝聚力。 3.可行性和實用性原則 可行性就是應(yīng)考慮在績效管理過程中，績效目標(biāo)考評的資料獲取、所設(shè)定的流程與方案、績效考核的方法選擇等是否在本公司是否可行。實用性有主要關(guān)注考評的手段是否有助于公司目標(biāo)的實現(xiàn)；考評的方法和手段是否和相應(yīng)的崗位以及考評的目的相適應(yīng)等。 4.發(fā)展性原則 績效管理目標(biāo)要隨著經(jīng)營的調(diào)整與環(huán)境的變化做出及時的、必要的、提升性的改變。實施績效管理就是為了促進(jìn)企業(yè)與個人發(fā)展,將績效管理結(jié)果運用于組織及個人的發(fā)展上，提高組織與個人的競爭力，進(jìn)行加力于企業(yè)的發(fā)展。 五、A企業(yè)績效管理體系改進(jìn)實施與保障機(jī)制 （一）A企業(yè)績效管理體系改進(jìn)思路與目標(biāo) 1.改進(jìn)思路 （1）對現(xiàn)在績效考核體系進(jìn)行分析與評價，保留可用部分，在此基礎(chǔ)上,再進(jìn)行完善和優(yōu)化。主要是對于過時的，沒有實際意義的進(jìn)行調(diào)整，并引用新的管理思想進(jìn)行提升。 （2）確定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，將目標(biāo)管理與績效管理融合，在各層次推動目標(biāo)管理，利用績效管理進(jìn)行考核。 （3）構(gòu)建績效考核指標(biāo)，在組織內(nèi)對各個層級的進(jìn)行設(shè)定，同時績效標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化，增加考核的公平性。 （4）合理運用績效考核的結(jié)果?？冃Ч芾韺嵤┯行шP(guān)鍵的一點是如何利用績效考核結(jié)果。主要是利用考核結(jié)果對后續(xù)的提升提供依據(jù)與支持。 2.改進(jìn)目標(biāo) （1）考核的項目要具體。在確定考核項目的時候，盡量把考核的項目細(xì)分，做到具體，具有可操作性。 （2）考核項目與公司目標(biāo)的統(tǒng)一。 （3）考核的項目要完整全面。 （4）制定切合實際的考核項目，該考核的項目對于員工的崗位職責(zé)是匹配的。 （二）A企業(yè)績效管理體系實施 1.設(shè)定目標(biāo) 在綜合分析企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，充分挖掘發(fā)展?jié)摿?，確立企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向和預(yù)期發(fā)展水平，為企業(yè)設(shè)立具有宏觀指導(dǎo)性的年度戰(zhàn)略目標(biāo)。 （1）企業(yè)內(nèi)外部狀況分析 通過對企業(yè)內(nèi)部要素分析，揚長避短地掌控企業(yè)的經(jīng)營能力和未來的發(fā)展方向，通過對企業(yè)外部環(huán)境分析，規(guī)避風(fēng)險和威脅,抓緊機(jī)遇和挑戰(zhàn)。以明確企業(yè)當(dāng)前面臨的機(jī)遇和威脅、優(yōu)勢和劣勢,為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定做好基礎(chǔ)調(diào)研。 （2）確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo) 由A企業(yè)的高層管理者立足于企業(yè)當(dāng)前所處的環(huán)境，充分考慮企業(yè)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)、威脅和風(fēng)險，結(jié)合管理者對企業(yè)發(fā)展的愿景，制定企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是企業(yè)發(fā)展的宏觀目標(biāo)。以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為宏觀指導(dǎo)，按年度為企業(yè)設(shè)立年度戰(zhàn)略目標(biāo)。作為企業(yè)目標(biāo)體系的根基，年度目標(biāo)需要順著管理層級量化分解到各個崗位的。 （3）制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 員工在人力資源部門的咨詢和指導(dǎo)下，對自我工作的現(xiàn)實及潛在能力進(jìn)行切實考量，結(jié)合工作中的履職勝任情況，對日常表現(xiàn)進(jìn)行綜合評估，按員工的職業(yè)成就愿望結(jié)合個人能力設(shè)定出以個人職業(yè)目標(biāo)為主要內(nèi)容的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。 （4）設(shè)定目標(biāo)操作流程 由A企業(yè)高層管理者共同設(shè)定A企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，各級員工設(shè)定個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)和個人的目標(biāo)設(shè)定信息由人力資源部門負(fù)責(zé)收集。 2. 分解目標(biāo) （1）企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)計 A企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，綜合環(huán)境、行業(yè)、市場前景、經(jīng)營現(xiàn)狀等內(nèi)外部因素進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)經(jīng)營重點確定企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)，制定《企業(yè)目標(biāo)責(zé)任書》 （2）部門目標(biāo)的設(shè)立和分解 A企業(yè)參照發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營目標(biāo)，調(diào)整優(yōu)化、內(nèi)部組織架構(gòu)、職責(zé)分工，重新編制年度預(yù)算，調(diào)整薪酬體系，明確目標(biāo)責(zé)任人。為下一步目標(biāo)分解奠定了基礎(chǔ)，目標(biāo)分解的主要功能就是支持和監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)?？偨?jīng)理辦公室組織年度經(jīng)營目標(biāo)分解到各職能部門，在目標(biāo)分解的過程中，充分尊重各部門的意見，上下級達(dá)成共識，并設(shè)定目標(biāo)完成期限與標(biāo)準(zhǔn)；如果目標(biāo)需要多個部門共同合作完成，首先明確目標(biāo)實施流程，清晰界定相關(guān)部門的職責(zé)分工，然后各部門根據(jù)流程節(jié)點分解確認(rèn)各自的目標(biāo)。 （3）員工工作目標(biāo)的確定 部門根據(jù)《部門目標(biāo)責(zé)任書》，將工作分解到所屬各具體崗位的員工，根據(jù)對員工崗位職責(zé)的梳理，制定員工常規(guī)KPI指標(biāo)，根據(jù)員工平時工作的實際表現(xiàn)及年終考核的結(jié)果，確定員工的改進(jìn)KPI指標(biāo)，作為對員工的績效考核內(nèi)容。 3. 績效實施 在制定了績效計劃后，就進(jìn)入了績效實施階段，績效實施階段在整個績效管理過程中耗時最長，它貫穿于績效管理的全過程。因為要想使績效計劃有效實施，就必須關(guān)注績效計劃實施的過程，及時發(fā)現(xiàn)問題給予糾正，使員工的各項活動有利于企業(yè)績效的提升。這一階段要求管理者與員工進(jìn)行持續(xù)不斷的績效溝通，通過績效溝通可以使員工及時適應(yīng)環(huán)境變化的需要，適時變更目標(biāo)和工作任務(wù)，從而保證工作過程是動態(tài)的、柔性的和敏感的?？冃贤ǖ姆绞胶芏?，如書面報告、正式面談、有管理者參加的小組或團(tuán)隊會議以及非正式的溝通等等。 針對A企業(yè)目前的情況，為加強(qiáng)績效考核的過程管理，讓管理層與員工能在日常工作中保持持續(xù)的溝通，本次績效管理方案設(shè)計對每種方式都做出了明確的規(guī)定，以提高績效溝通的有效性， 具體如表1所示。 表1 A企業(yè)管理者績效溝通方式表 4. 方案考評 考核包括基礎(chǔ)考核和個人業(yè)績考核，基礎(chǔ)考核標(biāo)準(zhǔn)由人力資源部門制定。個人工作業(yè)績考核主要針對目標(biāo)實施過程中員工的成績，因崗而異的考核標(biāo)準(zhǔn)由部門主管和員工個人共同依據(jù)目標(biāo)分解階段制定的崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)（三級KPI）制定，征求相關(guān)人員的意見后由分管經(jīng)理審定?？己藭r間按月、季、年進(jìn)行定期考核，并根據(jù)項目實施的進(jìn)度計劃，進(jìn)行階段性考核，最后目標(biāo)實施完成時再進(jìn)行總考核。 表2 基礎(chǔ)考核表 5.績效反饋與面談 A企業(yè)管理者在依據(jù)績效計劃對下屬進(jìn)行績效評分后，需要將績效評價結(jié)果反饋給員工。通過績效反饋，員工可以知道自己的工作績效、優(yōu)勢和不足以及今后努力的方向，從而有助于員工和組織績效的共同提高。因此，績效反饋與面談是績效管理中不可或缺的一個重要環(huán)節(jié)。 表3 績效面談記錄表 績效考核后，通過績效反饋對各部門和各崗位的考核結(jié)果進(jìn)行評議和檢討，幫助員工正確對待績效結(jié)果，找到實際績效與期望績效的差距，認(rèn)識自身的績效優(yōu)勢和弱點，幫助制定績效提升計劃，以改善和提升績效，同時幫助管理者進(jìn)一步了解員工在績效實施中遇到的困難和阻礙。 （三）配套措施 1. 加強(qiáng)績效管理方面的培訓(xùn) 建立公司內(nèi)部績效管理網(wǎng)，在公司推行電子績效課程，內(nèi)有公司的績效管理相關(guān)的政策，績效管理理論，公司績效管理推行的表格、資料等，同時有關(guān)公司最新的績效管理變化及時在網(wǎng)上公布，針對公司的管理層及員工開放，這樣可以滿足新入職，以及新升職的管理層與員工更好的學(xué)習(xí)績效管理，了解公司績效管理政策，在公司內(nèi)更好的推行績效管理，引導(dǎo)員工行為，糾正員工的行為偏差，改正員工績效，實現(xiàn)員工績效的提升和公司的可持續(xù)發(fā)展。 2. 建立高效的企業(yè)績效文化 營造一個高效的企業(yè)績效文化，讓績效管理融入到企業(yè)建設(shè)當(dāng)中，使全公司上下，所有員工都以完成績效目標(biāo)來規(guī)范自身行為，各部門相互配合，資源共享，共同完成公司整體的目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績增長，提升公司競爭力。反之，如果一個企業(yè)沒有績效文化，那對于績效管理的實施與運行的指導(dǎo)作用肯定是打折扣的，對于企業(yè)未來發(fā)展也將受到影響。 3. 績效管理體系的評估與動態(tài)維護(hù) 績效管理以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之后形成相應(yīng)的績效管理體系，雖然企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相對是穩(wěn)定的，但企業(yè)的發(fā)展階段不同，所處的環(huán)境是變化的，所以績效管理體系也不能是一成不變的，應(yīng)定期進(jìn)行績效管理的回顧工作，對績效管理體系進(jìn)行重新的評審。 【參考文獻(xiàn)】： [1] 姚裕群. 人力資源開發(fā)與管理概論[M]. 高等教育出版社, 2005. 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