第四章決策與決策方法 授課教案

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1、第四章 決策與決策方法 ? 第一節(jié) 決策概述 一、決策定義和原則 （一）決策的定義 決策：是管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程。 深入理解： 決策的主體是管理者。 決策的本質是一個過程，這一過程有多個步驟組成。 決策的目的是解決問題或利用機會。 （二）決策的原則 最滿意的原則，而非最優(yōu)的原則。 二、決策理論 （一）古典決策理論 基于“ 經濟人” 假設，20 世紀50 年代前 該理論認為，應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于組織獲得最大的經濟利益 假設：決策者是完全理性的，能夠充分了解和利用有關信息。 主要內容：

2、1、決策者必須完全掌握有關決策環(huán)境的信息情報； 2、決策者要充分了解有關備選方案的情況； 3、決策者應建立一個合理的層級結構，以確保命令的有效執(zhí)行； 4、決策者進行決策的目的使用在于使本組織獲得最大的經濟效益。 （二）行為決策理論 始于20世紀50年代 1、有限理性的決策 理性的、經濟的標準都無法確切地說明管理的決策過程，進而提出“有限理性標準”和“滿意度”原則。 主要內容： （1）人的理性介于完全理性和非理性之間； （2）識別和發(fā)現(xiàn)問題受知覺偏差影響，直覺分析多于邏輯分析； （3）受到資源的限制，決策選擇的理性是相對的； （4）對待風險的態(tài)度高于經濟利益的考慮； （

3、5）只求滿意結果，不愿費力尋求最佳方案。 2、漸進決策 決策過程是個漸進的過程，不應該大起大落，否則會危及社會穩(wěn)定，給組織帶來組織結構、心理傾向和習慣等方面的震蕩和資金困難，也使決策者不能了解和思考全部方案并弄清每種方案的結果。 三、決策的過程 （一）識別機會，診斷問題 決策制定過程始于一個存在的問題，或更具體的說，存在著現(xiàn)實與期望狀態(tài)之間的差異。決策者必須知道哪里需要行動，識別問題就是對事物進行分析，找到問題所在。例如，一個公司的銷售額下降10％是問題嗎？或者只是另一個問題的征兆，比如是產品過時或廣告預算不足。 例：假設某家工廠中屬于公司的轎車發(fā)動機炸裂，先是討論是買車、租車

4、還是修車，為了簡化問題，假設修車不經濟，公司總部決定工廠經理買新車而不是租車。 （二）明確目標，確定決策標準 管理者一旦確定了需要注意的問題，就對解決問題中起重要作用的決策標準加以確定，就是說，管理者必須確定什么因素與決策相關。這些標準往往反映了決策者的想法，與決策是相關的。一般而言，決策標準體現(xiàn)組織目標，因為組織所要達到結果的數(shù)量和質量都會對于行動路線的選擇和方案的抉擇起著最終的指導作用。 ? 轎車的評價標準 標準 重要性 起價 10 車內舒適性 8 耐用性 5 維修記錄 5 性能 3 操作性 1 ? （三）擬定備選方案 此步驟就是要求決策制定者列

5、出能成功解決問題的可行方案。這需要創(chuàng)造力和想象力，要盡可能多的提出備選方案。 經過集體討論決定選定的車型有：福特、馬自達、尼桑、豐田佳美、沃爾沃。 （四）篩選方案 決策過程的第四步就是決策者必須批評性地分析每一方案，即確定最優(yōu)的方案。為此，管理者起碼要具備評價每種方案的價值或相對優(yōu)、劣勢的能力。在評價過程中，要使用預定的決策標準以及每個標準的相對重要性，對每種方案的預期成本、收益、不確定性和風險進行綜合評判，最后對各種方案進行排序。 ? 分析和評價各轎車的性能 ? 起價 舒適性 耐用性 維修記錄 性能 操作性 福特 6 8 6 7 7 7 馬自達 7

6、 5 7 7 4 7 尼桑 8 5 7 9 7 7 豐田佳美 6 7 10 10 7 7 沃爾沃 2 7 10 9 4 5 ? 在決策過程中，管理者通常要做出最后選擇。由于最好的決定通常建立在仔細判斷的基礎上，所以管理者要想作出一個好的決定，必須仔細考察全部事實，確定是否可以獲取足夠的信息并最終選擇最好方案。 ? 綜合評價及最終車型的選擇 ? 起價 舒適性 耐用性 維修記錄 性能 操作性 總評 福特 60 64 30 35 21 7 217 馬自達 70 40 35 35 12 7 19

7、9 尼桑 80 40 35 45 21 7 218 豐田佳美 60 56 50 50 21 7 244 沃爾沃 20 56 50 45 12 5 188 ? （五）執(zhí)行方案 1、制訂具體的相應措施，保證方案的正確實施； 2、確保與方案有關的各種指令能被所有相關人員充分接受和徹底了解； 3、應用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執(zhí)行單位和個人； 4、建立重要的工作報告制度，以便及時了解方案進展情況，及時進行調整。 （七）評價方案 決策程序的最后階段是對選擇、執(zhí)行的方案進行監(jiān)督和評價，這通常是在決策實行了一段時間后才進行的

8、。評價的目的是檢驗決策的正確性，修正不符合實際的部分。 ? 第二節(jié) 決策的影響因素 一、環(huán)境因素 1、環(huán)境的穩(wěn)定性 穩(wěn)定，決策重復，由中低層管理者進行決策；變化劇烈，有高層做出決策。 2、市場結構 壟斷，以生產為導向；競爭，以市場為導向。 3、買賣雙方在市場中的地位 賣方市場，主動；買方市場，要適應市場需求。 二、組織自身因素 1、組織文化 保守型：傾向于維持現(xiàn)狀，不輕易容忍失敗，維持現(xiàn)狀的方案被保留，進一步強化文化的保守性。 進取型：人們歡迎變化，勇于創(chuàng)新，寬容的對待失敗，優(yōu)勢進行決策的目的就是創(chuàng)造變化。 2、組織的信息化程度 高質量的信息與

9、先進的決策手段便于決策者快速做出較高質量的決策。 3、組織對環(huán)境的變化模式 這種模式指導組織今后在面對環(huán)境變化是如何思考問題，如何進行方案選擇。 三、決策問題的性質 1、問題的緊迫性 緊迫：時間敏感型決策，對速度的要求高于質量要求； 不緊迫：知識敏感型決策，對質量的要求高于速度的要求。 2、問題的重要性 問題越重要，也能得到高層的重視，得到更多力量的支持； 問題越重要，越需要群體決策； 問題越重要，決策越慎重。 四、決策主體的因素 1、個人對待風險的態(tài)度 風險厭惡型 風險中立型 風險愛好型 2、個人能力 識別問題的能力越

10、強，越有可能提出切中要害的決策； 獲得信息的能力越強，越有可能提高決策的質量與速度； 溝通能力越強，提出的方案越容易通過； 組織能力越強，方案越容易實施，取得預期效果。 3、個人價值觀 對客觀事物的描述屬于決策中事實成分； 對所描述的事物所作的價值判斷屬于決策中的價值成分； 個人價值觀通過影響決策中的價值成分來影響決策。 4、決策群體的關系融洽程度 影響較好行動方案被通過的可能性； 影響決策成本。 第三節(jié) 決策方法 決策方法即依賴于客觀條件，也依賴于決策者的能力。 一、定性決策方法 側重于確定決策的方向，也被稱為決策軟技術，能夠充分

11、發(fā)揮人們的潛在能力和創(chuàng)造力。 （一）集體決策法 1、頭腦風暴法 特點： 針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。 原則 （1）各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論； （2）建議不必深思熟慮，越多越好； （3）鼓勵獨立思考、奇思妙想； （4）可以補充完善已有的建議。 2、名義小組技術 向小組成員提供與決策問題相關的信息。小組成員獨立思考，提出決策建議，并盡可能詳細的將自己提出的備選方案寫成文字資料。然后召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案。 3、德爾菲技術 過程： （1）選擇和邀請有相關經驗的專家； （

12、2）將與問題有關的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發(fā)表自己的意見； （3）管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見； （4）如此反復多次，最后形成代表專家組意見的方案。 （二）有關活動方向的決策方法 1、經營單位組合法 美國波士頓咨詢公司制定并推廣的一種有效的經營活動方向分析方法。該方法的主要工具是由相對于最大競爭者的市場份額和市場年增長率兩個坐標組成四個方格的矩陣，每個方格代表不同類型的業(yè)務領域： （1）問號領域，位于高的市場增長率和低的市場份額，說明公司力圖進入一個已有領先者占據(jù)的高速增長的市場，這一領域需要大量的資金來開發(fā)，以提高它們的市

13、場占有率，成為公司的“明星”，但該領域有較大的風險性，需要慎重選擇。在這一組合，組織可運用增加營銷投資或收購競爭企業(yè)的戰(zhàn)略，提高市場占有率，使產品向“明星”方向發(fā)展。 （2）明星領域，這一領域的市場份額和市場增長率都很高，具有一定的競爭優(yōu)勢，但維持競爭力需要很多投入, 組織需要運用投資、改進產品、提高生產效率等戰(zhàn)略，維持組織的高市場占有率。 而當市場增長率減慢以后，它就會轉變?yōu)楝F(xiàn)金牛，源源不斷的為組織創(chuàng)造財富。 （3）現(xiàn)金牛領域，這一領域處于低的市場增長率和高的市場份額區(qū)域，是低市場成長率與高市場占有率的組合，組織能生產低成本的產品，因此具有很強的競爭地位。公司從這里獲得利潤來支持明星類、

14、問題類領域及新項目的研究與開發(fā)。決策應集中在維持市場的優(yōu)勢地位，延緩進入成熟期的時間。 （4）瘦狗領域，這是處于低市場增長率和低市場份額區(qū)域的業(yè)務領域。在競爭中處于劣勢，沒有太大的發(fā)展前途，公司需要考慮其生存的必要性，適當?shù)氖湛s或淘汰。 市高 場 增 長 率 低 問 號 （question Marks） 明 星 (Stars) 瘦 狗 (Dogs) 現(xiàn)金牛 (Cash Cows) 低 高 市場占有率 波士頓矩陣圖 ? 2、政策指導矩陣 這種方

15、法由荷蘭皇家殼牌公司創(chuàng)立。它是用矩陣形式，根據(jù)市場前景和相對競爭地位來確定企業(yè)不同經營單位的現(xiàn)狀和特征。市場前景由盈利能力、市場增長率、市場質量和法規(guī)限制等因素決定，分為吸引力強、中等、無吸引力三種；相對競爭力受到企業(yè)在市場上的地位、生產能力、產品研究和開發(fā)等因素的影響，分為強、中、弱三類、這兩種標準、三個等級的組合，可以把企業(yè)經營單位分成九種不同的類型。 ? 競爭力 市場前景 強 中 弱 吸引力強 1 4 7 中等 2 5 8 無吸引力 3 6 9 ? 二、定量決策方法 （一）確定型決策方法 制定決策的理想狀態(tài)是具有確定性，即由于每一個方案的結果

16、都是已知的，管理者能做出理想而精確的決策。確定型決策的方法一般有判斷選擇法、盈虧平衡法、邊際利潤法等。 盈虧平衡法 盈虧平衡分析法又稱量本利分析法。它是研究生產、經營一種產品達到不盈不虧時的產量或收入的決策問題。這個不盈不虧的平衡點稱為盈虧平衡點。顯然，生產量（或銷售量）低于這個產量時，則發(fā)生虧損；超過這個產量（銷量）時，則獲得盈利。如圖6-4所示，隨著產量的增加，總成本與銷售額隨著增加，當?shù)竭_平衡點A時，總成本等于銷售額即成本等于收入，此時不盈利也不虧損，此點對應的產量Q即為平衡點產量；銷售額R即為平衡點銷售額。同時，以A點為界線點，形成虧損和盈利兩個區(qū)域。 成本、銷售額 虧

17、損 平衡點 A 盈利 總成本 銷售額 總固定成本 O 產量（銷量） Q R 此模型中的總成本是由固定成本和可變成本構成的。按照是以平衡產量Q還是以平衡點銷售額R作為分析依據(jù)，可將盈虧平衡分析法劃分為盈虧平衡點產量（銷量）法和盈虧平衡點銷售額法。 ? ? ?

18、 ? 盈虧平衡分析模型 ? （1）、盈虧平衡點產量（銷量）法。即以盈虧平衡點產量或銷量作為依據(jù)進行分析的方法。其基本公式為： Q＝ 式中：Q為盈虧平衡點產量（銷量） C為總固定成本 P為產

19、品價格 V為單位可變成本 當要獲得一定的目標利潤時，其公式為： Q＝ 式中：M為預期的目標利潤額 Q為實現(xiàn)目標利潤M時的產量或銷量 例：某企業(yè)生產某種產品，其總固定成本為40萬元，單位產品可變成本為20元；產品銷價為30元，求：該企業(yè)的盈虧平衡點產量應為多少？如果要實現(xiàn)利潤3萬元時，其產量應為多少？ 解：① Q＝ ＝ ＝40000（件） 即當生產數(shù)量為40000件時，企業(yè)處于盈虧平衡點上。 ② Q＝ ＝ ＝430

20、00（件） 即當產量為43000件時，企業(yè)可獲得3萬元的利潤。 （2）、盈虧平衡點銷售額法。即以盈虧平衡點銷售額作為依據(jù)進行分析的方法。其基本公式為： R＝ 式中：R為盈虧平衡點的銷售額 V為單位可變成本 P為產品的價格 當要獲得一定利潤的情況下，公式表示為： R＝ 式中：R為獲得利潤M時的銷售額。 （二）不確定型決策 不確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。常用的不確定型決策方法有小中取大法、大中取大

21、法和最小最大后悔值法等。下面通過舉例來介紹這些方法。 例：某企業(yè)打算生產某產品。根據(jù)市場預測，產品銷路有三種情況：暢銷、平銷和滯銷。生產該產品有三種方案：①改進生產線；②新建生產線；③與其他企業(yè)聯(lián)合。據(jù)估計，在各方案的不同狀態(tài)下的收益見表6—4。問企業(yè)選擇哪一個方案？ 各方案在不同狀態(tài)下的收益值（單位：萬元） 自然狀態(tài) 方案 暢銷 平銷 滯銷 ① 改進生產線 ② 新建生產線 ③ 與其他企業(yè)聯(lián)合 180 240 100 120 100 70 -40 -80 16 1、小中取大法 采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法，認為未來會出現(xiàn)

22、最差的自然狀態(tài)，因此不論采用哪種方案，都只能獲取該方案的最小收益。故在進行決策時，首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最小收益，即在最差自然狀態(tài)下的收益，然后進行比較，選擇在最差自然狀態(tài)下收益最大或損失最小的方案作為選擇方案。 其決策程序： （1）先從每個方案在不同自然狀態(tài)下的收益值中，選出一個最小收益值。 在例中，①方案的最小收益為-40萬元，②方案的最小收益為-80萬元，③方案的最小收益為16萬元。 （2）比較各個方案選出的最小收益值，從中選出一個最大收益值的方案作為決策方案。本例中最大收益值為16萬元，對應的方案是③。 這種方法的特點是非常保守，決策者的指

23、導思想是唯恐決策失誤而造成較大的經濟損失，因此在進行決策分析時，比較小心謹慎，從最不利的客觀條件出發(fā)來考慮問題，力求損失最小。 2、大中取大法 此法又稱樂觀決策法。采用這種方法的決策者對未來持有樂觀看法，認為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此不論采用哪種方案，都能獲取該方案的最大收益。其決策程序： （1）首先計算各方案在不同狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最大收益。 在例中，各方案中的最佳狀態(tài)下的最大收益值分別為180萬元，240萬元、100萬元。 （2）比較各方案，選出最大收益值的方案作為決策方案。 本例中最大收益值為240萬元，對應的方案是②方案。 這種方法的特點是決策者對未來

24、比較樂觀，可采用最大最大收益值標準，選擇支出較少，利潤最大的方案。 3、懊悔值法。 此方法又稱為大中取小法。由于決策者不了解未來的變化情況，常常會因選錯了方案而后悔，為了避免決策失誤而造成較大的后悔，遭受較大的損失，應選擇后悔值最小的方案作為決策方案。所謂后悔，是指管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么，決策者會為自己的選擇而后悔。后悔值是指在某一自然狀態(tài)下的最大收益值與各方案收益值之差。按照后悔值進行決策的方法，先要找出各個方案的最大后悔值，然后從最大后悔值中選取最小后悔值的方案為最優(yōu)方案。采用這種方法進行決策的程序： （1）首先計算各方案在某一種自

25、然狀態(tài)下的后悔值。 某方案在某狀態(tài)下的后悔值等于該自然狀態(tài)下的最大收益值減去該方案在該自然狀態(tài)下的收益值。從表6-4看，在暢銷狀態(tài)下，最大收益值為240，然后用最大收益值與各方案的收益值進行比較，求出每個方案的后悔值分別為60、0、140；同樣在平銷狀態(tài)下，最大收益值為120，可求出三個方案的后悔值分別為0、20、50；在滯銷狀態(tài)下，最大收益值為16，可求出三個方案的后悔值分別為56、96、0。 各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值（單位：萬元） 自然狀態(tài) 方案 后悔值 暢銷 平銷 滯銷 ①.方案 ② 方案 ③ 方案 240-180=60

26、240-240=0 240-100=140 120-120=0 120-100=20 120-70=50 16-(-40)=56 16-(-80)=96 16-16=0 （2）找出每一種方案的最大后悔值，方案①最大后悔值為60，方案②最大后悔值為96，方案③最大后悔值為140。 （3）從最大后悔值中，選擇后悔值最小的方案作為所要的方案。從表中看出，60是最小后悔值，因此，①方案為最佳方案。 （二）風險型決策 風險型決策也稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。 如果決策問題

27、涉及的條件中有些是隨機因素，它雖然不是確定型的，但可以知道它們的概率分布，這類決策被稱為風險型決策。 若銷路好、一般和差的概率分別是0.3、0.45、0.25 1、最大期望收益準則 180*0.3+120*0.45-40*0.25=98 240*0.3+100*0.45-80*0.25=97 100*0.3+70*0.45+16*0.25=97 因此選擇（1）改進生產線 2、最大期望效用準則 用收益的效用乘相應的概率，再求和。 最大期望收益準則可以看作最大效用準則的特例，即效用函數(shù)是一種特殊的線性函數(shù)。 3、小概率事件的問題 有的事件發(fā)生的概率很小，可一旦發(fā)生帶來的收益或

28、損失特別大。 如果簡單的應用最大期望收益準則，可能造成決策的失誤，出現(xiàn)決策者預想不到的結果。 1 2 3 Ⅰ 建大商店 建小型商店 建中型商店 銷路好 0.3 銷路一般 0.45 銷路差 0.25 180 120 -40 銷路好 0.3 銷路一般 0.45 銷路差 0.3 240 100 -80 銷路好 0.3 銷路一般 0.45 銷路差 0.25 100 70 16 4、決策樹 ?

29、 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 圖中方框稱為決策節(jié)點，表示做出決策。由決策點引出的直線稱為方案枝，每一枝條代表一個方案，并與狀態(tài)節(jié)點連接。狀態(tài)節(jié)點以圓圈表示，它表示選擇某一方案后可能出現(xiàn)的情況及其后果。由狀態(tài)節(jié)點引出的直線稱為概率枝，每一枝條代表一種自然狀態(tài)，要在概率枝上簡要地說明自然狀態(tài)的內容和其出現(xiàn)的概率。概率枝的右端寫上該方案在該自然狀態(tài)下的損益值。 5、多階段決策問題 例：某企業(yè)現(xiàn)在生產某產品，生產規(guī)模不大。未來會出現(xiàn)銷路好（市場需求大增）與銷路一般（與今年持平），概率分別是0.7和0.3。為適應市場需

30、求可能的變化，企業(yè)在今年第四季度有兩種方案可供選擇（1）新建生產線；（2）改進生產線。 若采用（2），到明年需求旺，可采用兩種策略，即緊急安裝新生產線；加班生產和外包。 收益值表 萬元 ? 2000 2.2加班生產和外包 ? 1500 2.1緊急安裝新生產線 500 ? 2.改進生產線 -200 3000 1.新建生產線 銷路一般 銷路好 項目 ? ? ? ? ? ? ? ? ? （1）先遇到決策點B，取從該決策點出發(fā)的方案枝中的最大值，最為該決策

31、點的值。 決策節(jié)點B的值=Max(1500,2000)=2000 （2）遇到狀態(tài)節(jié)點，依據(jù)各種狀態(tài)的概率計算期望收益。 狀態(tài)節(jié)點1 的期望收益 E1=0.7*3000+0.3*(-200)=1500 狀態(tài)節(jié)點2 的期望收益 E2=0.7*2000+0.3*500=1550 （3）在決策點A，比較兩個方案枝相連的兩個狀態(tài)點上的期望收。 最后得到的方案：今年采用方案2，改進生產線；明年如果銷路好，則采用加班生產和外包的方案；如果銷路一般，采用原來的生產能力生產。期望收益是1550萬元。 ? ? ? A 1 2 B 新建生產線 改進生產線 銷路好 0.7 3000萬元 銷路一般 0.3 -200萬元 銷路好 0.7 ? ? 緊急安裝 1500萬元 加班與外包 2000萬元 銷路一般 0.3 500萬元 ?