第6、7章 組織 人員配備

組織n組織n人力資源管理第六章 組織n組織工作概述 n組織結(jié)構(gòu)類型 n組織中的職權(quán)配置 1 組織工作概述組織內(nèi)涵組織設(shè)計(jì)1.1 組織內(nèi)涵組織 兩個(gè)人以上的群體為了一個(gè)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而一起工作，彼此間形成了一定的正式關(guān)系，他們構(gòu)成的實(shí)實(shí)體體即被稱為組織。 組織又是管理的一項(xiàng)基本職能，即為了有效實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，執(zhí)行以下各項(xiàng)任務(wù)的過程過程：1）組織設(shè)計(jì)；2）確定職位（職務(wù)設(shè)計(jì)）和職責(zé)范圍；3）授予相應(yīng)的職權(quán)；4）配備相應(yīng)人員；5）建立有效的信息溝通渠道；6）組織變革與創(chuàng)新。1.1 組織內(nèi)涵G-STAR 設(shè)計(jì)公司廣告代理AB公司銷售代理虛擬組織簡(jiǎn)圖1.1 組織內(nèi)涵u兩個(gè)相關(guān)概念p管理幅度（Span of Control）一個(gè)管理者能夠直接有效指揮下屬的數(shù)量。管理幅度取決于：工作能力工作能力：主管與下屬工作性質(zhì)與內(nèi)容工作性質(zhì)與內(nèi)容：主管所處的層次、工作內(nèi)容相近性、計(jì) 劃的完善程度、非管理事務(wù)的多少工作條件工作條件：助手、通訊配置情況、工作地點(diǎn)的相近性工作環(huán)境工作環(huán)境：變化情況1.1 組織內(nèi)涵p管理層次由最高主管到具體工作人員之間的層次。p管理幅度與管理層次的關(guān)系1234567組織層次各層次人員數(shù)各層次人員數(shù)在跨度為在跨度為4時(shí)時(shí)作業(yè)人員作業(yè)人員 = 4,096管理人員管理人員 (層次層次 1-6) = 1,365在跨度為在跨度為8時(shí)時(shí)作業(yè)人員作業(yè)人員 = 4,096管理人員管理人員 (層次層次 1-4) = 5851416642561,0244,09618645124,0961.1 組織內(nèi)涵扁平結(jié)構(gòu)指組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：層次少，信息傳遞速度快；信息失真可能性??；便于下屬主動(dòng)性與首創(chuàng)精神的發(fā)揮。 缺點(diǎn)缺點(diǎn)：難以進(jìn)行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；信息的加工和利用問題。 1.1 組織內(nèi)涵錐形結(jié)構(gòu)指管理幅度較小，管理層次較多的金字塔形態(tài)。優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：便于主管仔細(xì)研究有限信息，對(duì)下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。缺點(diǎn)缺點(diǎn)：信息失真；自由發(fā)揮空間狹小；控制工作復(fù)雜化。1.2 組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)指對(duì)管理職能進(jìn)行專業(yè)分工，并建立使各部分相互有機(jī)地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程。實(shí)質(zhì)是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分橫向和縱向的分工工。而管理勞動(dòng)分工的必要性源于管理者有效管理幅度的有限性。1.2 組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)總體要求通過創(chuàng)構(gòu)柔性柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境環(huán)境變化的要求；并能夠在組織演化成長(zhǎng)成長(zhǎng)的過程中，有效積聚新的組織資源資源要素；同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任責(zé)任；有效地保證組織活動(dòng)的開展，最終保證組織目標(biāo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。任務(wù)提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書編制職務(wù)說明書。1.2 組織設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)圖設(shè)計(jì) 總的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行層層分解； 設(shè)計(jì)各類職能部門； 確定各管理職務(wù)； 自上而下地繪制組織結(jié)構(gòu)圖。職務(wù)說明書要求該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力；與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系；擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的基本條件。1.2 組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合權(quán)責(zé)對(duì)等統(tǒng)一指揮破壞情況一：越區(qū)指揮破壞情況一：越區(qū)指揮破壞情況二：越級(jí)指揮破壞情況二：越級(jí)指揮1.2 組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)影響因素戰(zhàn)略環(huán)境 技術(shù) 規(guī)模 發(fā)展階段1.2 組織設(shè)計(jì)環(huán)境環(huán)境環(huán)境：存在于組織邊界之外，對(duì)組織具有潛在直接影響的所有因素。企業(yè)組織外部環(huán)境的復(fù)雜性與變動(dòng)性對(duì)企業(yè)組織的影響：對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響。（培訓(xùn)部培訓(xùn)部、技術(shù)服務(wù)部技術(shù)服務(wù)部） 對(duì)各部門關(guān)系的影響。（服裝企業(yè)產(chǎn)品部與制造部的關(guān)服裝企業(yè)產(chǎn)品部與制造部的關(guān)系系） 對(duì)組織結(jié)構(gòu)整體的影響。（環(huán)境穩(wěn)定性與機(jī)械式組織和環(huán)境穩(wěn)定性與機(jī)械式組織和有機(jī)式組織有機(jī)式組織） 1.2 組織設(shè)計(jì)高度的專門化高度的專門化僵化的部門劃分僵化的部門劃分指揮鏈明確指揮鏈明確 窄管理跨度窄管理跨度集權(quán)化集權(quán)化高度正規(guī)化高度正規(guī)化跨職能團(tuán)隊(duì)跨職能團(tuán)隊(duì)跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)信息自由流動(dòng)信息自由流動(dòng)寬管理跨度寬管理跨度分權(quán)化分權(quán)化低度正規(guī)化低度正規(guī)化機(jī)械式組織機(jī)械式組織有機(jī)式組織有機(jī)式組織 Prentice Hall, 20021.2 組織設(shè)計(jì)組織適應(yīng)環(huán)境的指導(dǎo)思想組織適應(yīng)環(huán)境的指導(dǎo)思想：n 根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)。n根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)。n通過加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)應(yīng)對(duì)不確定性。n通過組織間合作減小組織自身對(duì)環(huán)境的過度依賴性。1.2 組織設(shè)計(jì)戰(zhàn)略 單一經(jīng)營戰(zhàn)略與多種經(jīng)營戰(zhàn)略單一經(jīng)營戰(zhàn)略：?jiǎn)我唤?jīng)營戰(zhàn)略：傾向于采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，以強(qiáng)調(diào)內(nèi)部效率和技術(shù)質(zhì)量。多種經(jīng)營戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略：傾向于分權(quán)的結(jié)構(gòu)，通過加強(qiáng)決策速度和靈活性，以適應(yīng)環(huán)境。 蘇果蘇果 VS VS 蘇寧蘇寧1.2 組織設(shè)計(jì)保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略和分析型戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)提高生產(chǎn)和管理的規(guī)范化，用嚴(yán)密的控制保證生產(chǎn)和工作的效率。傾向于采用剛性結(jié)構(gòu)。風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略：致力于保證企業(yè)的創(chuàng)新需要和部門間的協(xié)調(diào)，傾向于實(shí)行柔性結(jié)構(gòu)。分析型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略：兼具剛性與柔性。1.2 組織設(shè)計(jì)戰(zhàn)略對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響結(jié)構(gòu)特征結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權(quán)/分權(quán)集權(quán)為主分權(quán)為主適當(dāng)結(jié)合計(jì)劃管理嚴(yán)格粗泛有嚴(yán)格也有粗泛高層管理人員構(gòu)成工程師、成本專家營銷、研發(fā)專家聯(lián)合組成信息溝通縱向?yàn)橹鳈M向?yàn)橹骺v向/橫向1.2 組織設(shè)計(jì)技術(shù)技術(shù)分類技術(shù)分類：生產(chǎn)技術(shù)、管理技術(shù) n伍德沃德的觀點(diǎn) 技術(shù)類型與相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)之間存在明顯的相關(guān)性。 組織績(jī)效與技術(shù)和結(jié)構(gòu)之間的適應(yīng)度密切相關(guān)。 1.2 組織設(shè)計(jì)技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征的相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征單件小批生產(chǎn)單件小批生產(chǎn)大批量生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次346高層管理幅度4710基層管理幅度234815高學(xué)歷管理人員比重低中高經(jīng)理人員比重低中高技術(shù)工人比重高低高規(guī)范化程序少多少集權(quán)程度低高低口頭溝通數(shù)量高低高書面溝通數(shù)量低高低整體結(jié)構(gòu)類型柔性剛性柔性1.2 組織設(shè)計(jì)佩羅的觀點(diǎn) 伍德沃德的技術(shù)分類法僅適用于制造業(yè)組織。佩羅提供了另一種分析模式，他提議從以下兩個(gè)方面對(duì)技術(shù)進(jìn)行考察：（1）成員在工作中遇到的例外的數(shù)目，稱之為任務(wù)多變性任務(wù)多變性。（2）為尋找妥當(dāng)解決例外問題的有效方法所采取的探索過程的類型，稱之為問題可分析性問題可分析性。 1.2 組織設(shè)計(jì)佩羅的技術(shù)分類 任務(wù)可變性 少量例外很多例外問題可分析性 確定的常規(guī)技術(shù)（汽車）常規(guī)技術(shù)（汽車） 工程技術(shù)（橋梁）工程技術(shù)（橋梁）不 確 定的手藝技術(shù)（家具手藝技術(shù)（家具修補(bǔ)）修補(bǔ)）非常規(guī)技術(shù)（航非常規(guī)技術(shù)（航天）天）1.2 組織設(shè)計(jì)越是常規(guī)技術(shù)常規(guī)技術(shù)，越需要高度結(jié)構(gòu)化組織，可采用高度正規(guī)化和集權(quán)化的結(jié)構(gòu)。非常規(guī)技術(shù)非常規(guī)技術(shù)，要求更大的結(jié)構(gòu)靈活性，應(yīng)采用分權(quán)化結(jié)構(gòu)。手藝技術(shù)手藝技術(shù)要求豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，適用于分權(quán)化機(jī)構(gòu)，而工程技術(shù)工程技術(shù)，應(yīng)該分散決策權(quán)限，以較低的正規(guī)化保持組織的靈活性。1.2 組織設(shè)計(jì)管理技術(shù) 管理信息系統(tǒng)等提高了企業(yè)生產(chǎn)效率和管理效率，并深刻影響組織結(jié)構(gòu)： p使組織結(jié)構(gòu)扁平化p對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化帶來雙重影響p加強(qiáng)各部門之間和部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)p要求給下屬以較大的工作自主權(quán)p提高專業(yè)人員比率1.2 組織設(shè)計(jì)規(guī)模 企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大要求： 規(guī)范化程度提高。 分權(quán)化程度提高。 復(fù)雜性程度提高。 專職管理人員數(shù)量增加。 民營企業(yè)擴(kuò)張之難民營企業(yè)擴(kuò)張之難1.2 組織設(shè)計(jì)發(fā)展階段 Thomas Cannon組織發(fā)展五階段理論： 創(chuàng)業(yè)階段：簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu) 職能發(fā)展階段：職能部門結(jié)構(gòu) 分權(quán)階段：產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部結(jié)構(gòu) 參謀激增階段再集權(quán)階段2 組織結(jié)構(gòu)類型 部門劃分組織結(jié)構(gòu)類型組織的協(xié)調(diào)與整合2.1 部門劃分部門劃分的原則精簡(jiǎn)原則彈性原則目標(biāo)實(shí)現(xiàn)原則任務(wù)平衡原則監(jiān)督與執(zhí)行部門分立原則2.2 組織結(jié)構(gòu)類型部門劃分的方法直線制職能制直線職能制部門化事業(yè)部制矩陣制網(wǎng)絡(luò)組織2.2 組織結(jié)構(gòu)類型直線制廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)2.2 組織結(jié)構(gòu)類型特點(diǎn)企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(zhǎng)(公司經(jīng)理)直接指揮和管理，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單；管理費(fèi)用低；命令統(tǒng)一；決策迅速；責(zé)權(quán)明確 缺陷領(lǐng)導(dǎo)要求高2.2 組織結(jié)構(gòu)類型職能制廠廠 長(zhǎng)長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)2.2 組織結(jié)構(gòu)類型特點(diǎn)采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門,各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示;各級(jí)負(fù)責(zé)人除服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外,還要服從上級(jí)職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮 優(yōu)點(diǎn)分工細(xì);彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)的不足缺陷多頭領(lǐng)導(dǎo),削弱統(tǒng)一指揮2.2 組織結(jié)構(gòu)類型直線職能制廠廠 長(zhǎng)長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)2.2 組織結(jié)構(gòu)類型特點(diǎn)以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。只有直線人員才具有對(duì)下級(jí)指揮和命令的權(quán)力，而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。n 優(yōu)點(diǎn)既保證了集中統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。n 缺陷直線與參謀間的矛盾2.2 組織結(jié)構(gòu)類型部門化主要分為過程部門結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品部門結(jié)構(gòu)、區(qū)域部門結(jié)構(gòu)等。事實(shí)上，前面的職能結(jié)構(gòu)模式本質(zhì)上就是職能部門結(jié)構(gòu)模式。2.2 組織結(jié)構(gòu)類型過程部門結(jié)構(gòu)模式普遍應(yīng)用于產(chǎn)品制造領(lǐng)域也可以應(yīng)用于提供服務(wù)的情況 如：新生入學(xué)報(bào)道等優(yōu)點(diǎn)根據(jù)生產(chǎn)工藝流程或服務(wù)流程進(jìn)行分工，提高效率缺點(diǎn) 協(xié)調(diào)困難2.2 組織結(jié)構(gòu)類型某集團(tuán)生產(chǎn)部門案例制造部入廠檢、倉庫一 車間 ：機(jī)箱二 車間 ：板卡三車間：整機(jī)出庫2.2 組織結(jié)構(gòu)類型產(chǎn)品部門結(jié)構(gòu)模式隨著產(chǎn)品種類不斷增加，原有的職能部門機(jī)構(gòu)越來越不能滿足需要，必須對(duì)原有組織模式進(jìn)行調(diào)整。某隨著產(chǎn)品種類不斷增加，原有的職能部門機(jī)構(gòu)越來越不能滿足需要，必須對(duì)原有組織模式進(jìn)行調(diào)整。計(jì)算機(jī)、終端、服務(wù)器、傳呼機(jī)、軟件，手機(jī)等2.2 組織結(jié)構(gòu)類型某集團(tuán)產(chǎn)品部門化案例總經(jīng)理人事采購財(cái)務(wù)研發(fā)？A產(chǎn)品生產(chǎn)？銷售？會(huì)計(jì)2.2 組織結(jié)構(gòu)類型優(yōu)勢(shì)將多元化和專業(yè)化有機(jī)結(jié)合起來，既可以通過多元化降低風(fēng)險(xiǎn)，又可以利用專業(yè)化提高效率。有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整經(jīng)營方向。便于考核不同產(chǎn)品和部門業(yè)績(jī)，便于調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。有利于高層管理人才培養(yǎng)。每一個(gè)部門基本上相當(dāng)于一個(gè)完整的公司。局限性需要更多高層次管理人才。各部門主管的本位主義思想增加協(xié)調(diào)難度。機(jī)構(gòu)重疊增加管理費(fèi)用。2.2 組織結(jié)構(gòu)類型區(qū)域部門結(jié)構(gòu)模式隨著市場(chǎng)的不斷擴(kuò)張，不同區(qū)域市場(chǎng)的特異性要求根據(jù)市場(chǎng)區(qū)域來進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。n某集團(tuán)全國營銷網(wǎng)絡(luò)的建立和國際市場(chǎng)的拓展。n某集團(tuán)根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)要求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的過程 。2.2 組織結(jié)構(gòu)類型某集團(tuán)區(qū)域部門化案例總經(jīng)理人事采購財(cái)務(wù)研發(fā)？A區(qū)域生產(chǎn)？銷售？會(huì)計(jì)2.2 組織結(jié)構(gòu)類型優(yōu)勢(shì)適應(yīng)不同區(qū)域的社會(huì)、文化環(huán)境，便于與當(dāng)?shù)卣?、合作伙伴、消費(fèi)者等的協(xié)調(diào)。劣勢(shì)信息傳遞問題?？偛靠刂茩?quán)的喪失。2.2 組織結(jié)構(gòu)類型事業(yè)部制隨著產(chǎn)品部門的不斷擴(kuò)張某開始組建各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部：PC事業(yè)部、服務(wù)器事業(yè)部、希望電腦事業(yè)部、金融電腦事業(yè)部、通訊產(chǎn)品事業(yè)部 總經(jīng)理人事采購財(cái)務(wù)研發(fā)A產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)銷售會(huì)計(jì)研發(fā)2.2 組織結(jié)構(gòu)類型特點(diǎn)在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理(獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心);總公司只保留預(yù)算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權(quán)力優(yōu)點(diǎn)統(tǒng)一管理;多種經(jīng)營;專業(yè)化分工缺陷人員要求高;機(jī)構(gòu)設(shè)置問題;各事業(yè)協(xié)調(diào)問題2.2 組織結(jié)構(gòu)類型如何協(xié)調(diào)產(chǎn)品部門結(jié)構(gòu)與區(qū)域部門結(jié)構(gòu)的關(guān)系？矩陣結(jié)構(gòu)總經(jīng)理PC金融電腦軟件山東華南東北2.2 組織結(jié)構(gòu)類型優(yōu)勢(shì)具有很大的彈性和適應(yīng)性。節(jié)約成本。便于監(jiān)督。局限性雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易導(dǎo)致無所適從，作弊，推諉2.2 組織結(jié)構(gòu)類型網(wǎng)絡(luò)組織也稱虛擬組織，只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動(dòng)。經(jīng)理小組獨(dú)立研發(fā)機(jī)構(gòu)廣告代理OEM生產(chǎn)銷售代理2.2 組織結(jié)構(gòu)類型Q：誰適合做中心組織？ Q：它適用于那些組織？ 它一般適用于小型組織，同時(shí)也為耐克公司等大型組織采用。案例 國外某些服裝品牌商的經(jīng)營模式：對(duì)時(shí)尚的把握，低廉勞動(dòng)力，品牌營銷 任天堂任天堂2.2 組織結(jié)構(gòu)類型優(yōu)勢(shì)高度的靈活性，無須雇傭全部所需的人力。利用市場(chǎng)進(jìn)行分工，做組織最擅長(zhǎng)的事。 局限性 技術(shù)外溢。（如何采取措施：可口可樂）控制力下降，導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)、供貨時(shí)間等難以控制，產(chǎn)生市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。（穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟，多個(gè)合作伙伴）網(wǎng)絡(luò)型組織案例nG-STAR為一家歐洲休閑服裝品牌，持有該品牌的公司只有為一家歐洲休閑服裝品牌，持有該品牌的公司只有100名左右的員工，名左右的員工，年利潤卻在年利潤卻在1億歐元左右。它是如何實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)呢？?jī)|歐元左右。它是如何實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)呢？n該公司在幾十年的發(fā)展過程中，特別專著于品牌建設(shè)和品牌推廣，公司每年根該公司在幾十年的發(fā)展過程中，特別專著于品牌建設(shè)和品牌推廣，公司每年根據(jù)對(duì)休閑服裝流行趨勢(shì)的判斷，提出產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念，聘請(qǐng)世界上頂級(jí)休閑服裝據(jù)對(duì)休閑服裝流行趨勢(shì)的判斷，提出產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念，聘請(qǐng)世界上頂級(jí)休閑服裝設(shè)計(jì)公司（師）進(jìn)行服裝設(shè)計(jì)，然后根據(jù)不同服裝的生產(chǎn)要求，將生產(chǎn)計(jì)劃下設(shè)計(jì)公司（師）進(jìn)行服裝設(shè)計(jì)，然后根據(jù)不同服裝的生產(chǎn)要求，將生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)到分布于中國、印度和意大利的三家達(dá)到分布于中國、印度和意大利的三家OEM廠商，產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，公司再廠商，產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，公司再將產(chǎn)品以最快的速度分發(fā)給其分銷商，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。公司自身最核心的業(yè)務(wù)將產(chǎn)品以最快的速度分發(fā)給其分銷商，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。公司自身最核心的業(yè)務(wù)集中在品牌推廣（通過專門的廣告代理公司）、營銷渠道建設(shè)（通過長(zhǎng)期合作集中在品牌推廣（通過專門的廣告代理公司）、營銷渠道建設(shè)（通過長(zhǎng)期合作的分銷商）、設(shè)計(jì)理念的提煉和產(chǎn)品的生產(chǎn)組織（篩選、組織的分銷商）、設(shè)計(jì)理念的提煉和產(chǎn)品的生產(chǎn)組織（篩選、組織OEM生產(chǎn)）上，生產(chǎn)）上，從而以很小的公司規(guī)模實(shí)現(xiàn)了巨大的利潤，目前該品牌已經(jīng)在歐洲休閑服，特從而以很小的公司規(guī)模實(shí)現(xiàn)了巨大的利潤，目前該品牌已經(jīng)在歐洲休閑服，特別是牛仔服的中高端市場(chǎng)上獲得了很高的市場(chǎng)占有率和良好的聲譽(yù)，并逐步滲別是牛仔服的中高端市場(chǎng)上獲得了很高的市場(chǎng)占有率和良好的聲譽(yù)，并逐步滲透到美洲市場(chǎng)。透到美洲市場(chǎng)。網(wǎng)絡(luò)型組織案例n1.G-STAR品牌運(yùn)作的組織方式屬于哪一種組織結(jié)構(gòu)？ 答：網(wǎng)絡(luò)型組織或虛擬組織。n2. 在該種組織結(jié)構(gòu)中，誰更適合作為中心組織？ 答：具有技術(shù)、品牌、市場(chǎng)等核心競(jìng)爭(zhēng)力資源的機(jī)構(gòu)比較適合作為該種組織的核心。n3該種組織結(jié)構(gòu)具有哪些優(yōu)勢(shì)和局限性？ 答：優(yōu)勢(shì)： 高度的靈活性，無須雇傭全部所需的人力。 利用市場(chǎng)進(jìn)行分工，做組織最擅長(zhǎng)的事。 局限性： 具有技術(shù)外溢的風(fēng)險(xiǎn)。 可能導(dǎo)致對(duì)邊緣機(jī)構(gòu)的控制力下降，造成產(chǎn)品品質(zhì)、供貨時(shí)間等難以控制，產(chǎn)生市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。2.3 組織的協(xié)調(diào)與整合方式傳統(tǒng)的等級(jí)鏈、任務(wù)小組（團(tuán)隊(duì)）、協(xié)調(diào)專員、特別組織結(jié)構(gòu)、委員會(huì)規(guī)則程序、規(guī)則和其它計(jì)劃形式手段信息系統(tǒng)、直接接觸交流2.3 組織的協(xié)調(diào)與整合團(tuán)隊(duì)“由一小群技能互補(bǔ)的成員組成的人群結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)成員致力于共同的宗旨，績(jī)效目標(biāo)和通用方法，并且共同承擔(dān)責(zé)任”（JoneRKatzenbach & Donglas K.Smith）1990年代管理學(xué)的熱點(diǎn)課題之一；組織變革的一大方向。組織形式綜合性工作團(tuán)隊(duì)（Integrated Work Teams）、自主管理工作團(tuán)隊(duì)（Self-managed Work Teams） 2.3 組織的協(xié)調(diào)與整合團(tuán)隊(duì)特征任務(wù)為導(dǎo)向，常是短期的，完成即解散，為新任務(wù)成立新團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員具有相互合作、相互溝通的文化氛圍，并在交流過程中獲得信息和知識(shí)。工作團(tuán)隊(duì)跨職能性。成員來自不同部門、具有不同技能與背景且能互補(bǔ)。以顧客為導(dǎo)向，接近顧客。2.3 組織的協(xié)調(diào)與整合委員會(huì)委員會(huì)是一個(gè)被責(zé)成處理某一特定問題領(lǐng)域的集團(tuán)(是一種集團(tuán)行動(dòng))。采用委員會(huì)的理由 1.綜合各種意見，提高決策的正確性2.協(xié)調(diào)各種職能，加強(qiáng)部門間的合作3.代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻(xiàn)4.組織參與管理，調(diào)動(dòng)執(zhí)行者的積極性2.3 組織的協(xié)調(diào)與整合委員會(huì)的缺點(diǎn)費(fèi)時(shí)又費(fèi)錢(機(jī)會(huì)的損失往往是無法彌補(bǔ)的)決策的折衷性(降低決策質(zhì)量的可能性幾乎與促進(jìn)決策完善的機(jī)會(huì)一樣多)權(quán)力和責(zé)任的分離3 組織中的職權(quán)配置n權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈n授權(quán)n分權(quán)與集權(quán)n職權(quán)的分化直線與參謀3.1 權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈權(quán)力Max Webber:社會(huì)和經(jīng)濟(jì)組織理論：“權(quán)力是一種社會(huì)關(guān)系中的某一行動(dòng)者能處在某個(gè)盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。Peter M.Blau:社會(huì)生活中的交換和權(quán)力：“權(quán)力是個(gè)人或群體將其意志強(qiáng)加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過威懾來實(shí)現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供的報(bào)酬或懲罰。”3.1 權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈權(quán)力權(quán)力個(gè)人個(gè)人權(quán)力權(quán)力制度制度權(quán)力權(quán)力個(gè)人影響權(quán)個(gè)人影響權(quán)個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)懲罰權(quán)懲罰權(quán)其他法定權(quán)其他法定權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)與職位有關(guān)，而與占據(jù)該職位的人無關(guān)與職位無關(guān)，而與占據(jù)該職位的人有關(guān)3.1 權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈職權(quán)（Authority）指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。職權(quán)可以向下委讓給下屬管理人員，同時(shí)規(guī)定他們?cè)谙薅ǖ姆秶鷥?nèi)行使。（回顧）指揮鏈職權(quán)從最高管理層出發(fā)，途徑各個(gè)管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條由上至下的權(quán)力線，通常被稱為指揮鏈。3.1 權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈現(xiàn)代觀點(diǎn)權(quán)力權(quán)力未必與一個(gè)人在組織中所處的地位完全對(duì)應(yīng)，過分注重職權(quán)往往會(huì)對(duì)組織的影響力產(chǎn)生一種狹窄的、不現(xiàn)實(shí)的認(rèn)識(shí)。權(quán)力（權(quán)力（Power）指一個(gè)人影響決策的能力。職權(quán)是權(quán)力的一部分，它是指與一個(gè)人在組織中所處的職位相聯(lián)系的正式的權(quán)力?？偨?jīng)理秘書與中層經(jīng)理、副總經(jīng)理，誰的權(quán)總經(jīng)理秘書與中層經(jīng)理、副總經(jīng)理，誰的權(quán)力更大？力更大？3.1 權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈權(quán)力與職權(quán)一個(gè)人在組織中的位置越高（職權(quán)的提升），它與權(quán)力核心的距離就越近。 未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，一個(gè)人可以向權(quán)力核心的內(nèi)圈作水平移動(dòng)而不必向上升遷。 如何處理職權(quán)、權(quán)力與職責(zé)的關(guān)系？如何處理職權(quán)、權(quán)力與職責(zé)的關(guān)系？兄弟親情與企業(yè)發(fā)展兄弟親情與企業(yè)發(fā)展3.2 授權(quán)組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進(jìn)員工努力工作，提高管理效率，把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。授權(quán)的好處（1）減輕上級(jí)工作負(fù)擔(dān)。（2）發(fā)揮下屬的專長(zhǎng)。（3）培養(yǎng)人才。（4）改善關(guān)系：增強(qiáng)信任和尊敬，使關(guān)系更融洽，協(xié)作能力更強(qiáng)。（5）提高工作效率：授權(quán)明確責(zé)任，調(diào)動(dòng)下屬積極性，簡(jiǎn)化上下級(jí)溝通的程序。3.2 授權(quán)授權(quán)的過程簡(jiǎn)潔闡明任務(wù)決定人選征求下屬對(duì)建議方法的意見給予權(quán)限、時(shí)間和資源(人、財(cái)、設(shè)備）擬定檢查時(shí)間表跟進(jìn)與適時(shí)地討論評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)與報(bào)酬3.3 分權(quán)與集權(quán)集權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)統(tǒng)一指揮，提高工作效率。具體表現(xiàn)為： （1）使政策和行動(dòng)保持一致性； （2）減少因信息傳遞失誤所造成的損失； （3）充分利用總部有特殊技能的專家； （4）便于控制。缺點(diǎn)： （1）限制了下屬單位的主動(dòng)性、創(chuàng)造性和責(zé)任感； （2）對(duì)變化多端的市場(chǎng)情況不能及時(shí)反應(yīng)； （3）容易使下屬管理人員把服從命令作為工作的唯一目標(biāo)。3.3 分權(quán)與集權(quán)分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)（1）下屬人員遇到問題不必事事請(qǐng)示，有利于快速的決策和行動(dòng)；（2）使決策更符合所在地的實(shí)際情況；（3）更有利于激發(fā)下屬員工的工作熱情；（4）使高層管理人員有時(shí)間集中精力研究本組織的基本目標(biāo)與總體戰(zhàn)略；（5）有利于培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才。3.3 分權(quán)與集權(quán)分權(quán)和集權(quán)影響因素管理者個(gè)性；高層主管對(duì)一致性方針政策的偏好；決策的重要性；組織的規(guī)模、歷史和外界環(huán)境的影響；獲取管理人才的難易程度、控制手段、組織營運(yùn)的分散化、組織的變動(dòng)程度。3.4 職權(quán)的分化直線與參謀直線職權(quán)（直線職權(quán)（Line Authority）指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。這種上級(jí)下級(jí)職權(quán)關(guān)系貫穿著組織的最高層到最低層，從而形成所謂的指揮鏈。當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定的程度后，直線管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時(shí)間、技能有效地進(jìn)行管理工作。為此，配置參謀職權(quán)（參謀職權(quán)（Staff Authority）來協(xié)助、支持，為他們提供建議。如經(jīng)理助理、某些副總經(jīng)理等。理順直線和參謀的關(guān)系發(fā)揮參謀作用應(yīng)注意的事項(xiàng)第七章 人員配備n21世紀(jì)什么最貴？n兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩n千軍易得，一將難求主要內(nèi)容n人員配備任務(wù)、程序、原則n管理人員選聘n管理人員考評(píng)n管理人員培訓(xùn)7.1 人員配備任務(wù)n從組織角度分析 通過人員配備保證組織系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn) 為組織發(fā)展準(zhǔn)備管理力量 維持成員對(duì)組織的忠誠n從人才角度分析 使人才的知識(shí)、能力成分發(fā)揮、得到承認(rèn)。即人盡其才 使個(gè)人能力不斷提升。組織發(fā)展與人的發(fā)展相協(xié)調(diào)7.2 人員配備工作內(nèi)容n確定人員需要量 依據(jù)：職務(wù)數(shù)量和類型 新建組織配備 VS. 原有組織調(diào)整n人員選配 信息不對(duì)稱問題：外部人員、內(nèi)部人員 測(cè)試、評(píng)估的重要性n制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃7.3 人員配備原則n因事?lián)袢嗽瓌tn因材器使（量才適用）原則n動(dòng)態(tài)平衡原則7.4 管理人員選聘 管理人員需求量的確定n組織現(xiàn)有規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位n管理人員流動(dòng)率 *人員流動(dòng)的利弊n組織發(fā)展需要 * AB公司的管理人員儲(chǔ)備計(jì)劃7.4 管理人員選聘 管理人員來源：外部招聘n外部招聘優(yōu)勢(shì)： 沒有歷史包袱。 有利于平息與緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系，外來的和尚好念經(jīng)。 為組織帶來新的管理方法與經(jīng)驗(yàn)7.4 管理人員選聘 管理人員來源：外部招聘局限性： 不熟悉組織內(nèi)部情況，缺乏一定的人事基礎(chǔ)。 組織對(duì)應(yīng)聘者情況不能深入了解。 對(duì)內(nèi)部員工的打擊。（職場(chǎng)天花板） 空降兵的命運(yùn)與企業(yè)的得失。空降兵的命運(yùn)與企業(yè)的得失。 外來的和尚念什么經(jīng)？外來的和尚念什么經(jīng)？7.4 管理人員選聘 管理人員來源：內(nèi)部提升n內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)： 鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員積極性。 有利于消除信息不對(duì)稱問題。 有利于迅速開展工作。 有利于吸引外部人才。7.4 管理人員選聘 管理人員來源：內(nèi)部提升弊端 引起同事不滿 造成近親繁殖 誰的公司？ 誰的球隊(duì)？7.4 管理人員選聘 管理人員選聘標(biāo)準(zhǔn)n兩個(gè)問題 1. 有沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)？ 2. 看重貢獻(xiàn)，還是看重能力？7.4 管理人員選聘 管理人員選聘標(biāo)準(zhǔn)n管理的欲望n正直誠信的品質(zhì)n冒險(xiǎn)精神n決策能力n溝通能力 德才兼?zhèn)?，勇于?chuàng)新7.4 管理人員選聘 管理人員選聘程序與方法n公開招聘n初步篩選n全面考核n民意測(cè)驗(yàn)n一錘定音7.4 管理人員選聘 管理人員選聘程序與方法n全面考核的內(nèi)容與方法 能力測(cè)驗(yàn)：筆試、軟件測(cè)試 競(jìng)聘演講與答辯 情景模擬、案例分析 處理公文測(cè)驗(yàn) 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論7.5 管理人員考評(píng) 考評(píng)目的與作用n為確定管理人員薪酬提供依據(jù)。n為人事調(diào)整提供依據(jù)。n為管理人員培訓(xùn)提供依據(jù)。 管理人員工作考評(píng)的特殊性： 難以量化、多種因素影響、時(shí)滯7.5 管理人員考評(píng) 考評(píng)內(nèi)容n績(jī)效考評(píng) 個(gè)人努力與部門成就 部門內(nèi)部不同管理層次的相互影響 外部環(huán)境影響n能力考評(píng) 現(xiàn)實(shí)能力與發(fā)展?jié)摿?決策能力、用人能力、溝通能力、組織能力 考評(píng)方法7.5 管理人員考評(píng) 考評(píng)程序與方法n確定考評(píng)內(nèi)容n選擇考評(píng)者 上級(jí)、相關(guān)部門、下屬n分析考評(píng)結(jié)果 能力與績(jī)效的偏差 主觀感覺與考評(píng)結(jié)果的偏差n傳達(dá)考評(píng)結(jié)果n考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用7.6 管理人員培訓(xùn) 培訓(xùn)作用與目標(biāo)n作用： 提高能力，穩(wěn)定隊(duì)伍n目標(biāo)： 傳遞信息 改變態(tài)度 更新知識(shí) 提高能力7.6 管理人員培訓(xùn) 培訓(xùn)方法n內(nèi)部培訓(xùn) 工作輪換 助理 臨時(shí)職務(wù)n外部培訓(xùn) 學(xué)歷教育、短訓(xùn)、管理咨詢7.6 管理人員培訓(xùn) 彼得原理與職位剛性n彼得原理 在實(shí)行等級(jí)制度的組織中，每個(gè)人都崇尚爬到能力所不逮的層次。n弊端 對(duì)組織 對(duì)個(gè)人n解決措施 助理、代理：考察和培訓(xùn) 在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行專門培訓(xùn) 如何使自己成為一名優(yōu)秀的管理人才？