《預(yù)算管理制度》PPT課件.ppt

企業(yè)預(yù)算制度2009年9月26日 主要內(nèi)容 預(yù)算管理的定義預(yù)算管理的意義全面預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算管理的組織保證預(yù)算管理的流程目前預(yù)算管理存在的問題解決方法企業(yè)預(yù)算制度范例企業(yè)預(yù)算樣表企業(yè)預(yù)算案例 預(yù)算的定義 預(yù)算是指企業(yè)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略 在客觀預(yù)測經(jīng)濟(jì)形勢的基礎(chǔ)上 對企業(yè)資金的取得和投放 各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的收入和支出 企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所作的具體安排 是企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的具體化過程 是企業(yè)年度經(jīng)營計劃的成果 預(yù)算管理的意義 企業(yè)明確的奮斗目標(biāo) 企業(yè)量化的考核指標(biāo) 企業(yè)控制管理的依據(jù) 強(qiáng)化契約的公司管理 提升公司治理能力 全面預(yù)算的內(nèi)容 預(yù)算內(nèi)容責(zé)任部門業(yè)務(wù)預(yù)算 銷售預(yù)算銷售部生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)部采購預(yù)算采購部費用預(yù)算相關(guān)部門資本預(yù)算 董事會 投資部籌資預(yù)算 董事會 財務(wù)部財務(wù)預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算財務(wù)部報表預(yù)算財務(wù)部 預(yù)算包括 業(yè)務(wù)預(yù)算 資本預(yù)算 籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算 預(yù)算的組織保證 包括 預(yù)算委員會 預(yù)算編制機(jī)構(gòu) 預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu) 預(yù)算反饋考評機(jī)構(gòu) 預(yù)算委員會由企業(yè)總經(jīng)理任主任 由各部門主要領(lǐng)導(dǎo)組成委員會成員 全面負(fù)責(zé)預(yù)算工作預(yù)算編制機(jī)構(gòu)各業(yè)務(wù)部門 分廠 預(yù)算專職工作部門 通常由財務(wù)部代行職能 簡稱預(yù)算部 預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)各業(yè)務(wù)部門 分廠 預(yù)算部 預(yù)算委員會預(yù)算反饋考評機(jī)構(gòu)各業(yè)務(wù)部門 分廠 預(yù)算部 預(yù)算委員會 人力資源部 預(yù)算委員會與預(yù)算部為管理機(jī)構(gòu) 其他為預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu) 預(yù)算管理機(jī)構(gòu)職責(zé) 預(yù)算委員會職責(zé) 1 審議 確定預(yù)算目標(biāo) 政策和程序 2 審定 下達(dá)正式預(yù)算 3 根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預(yù)算 4 分析預(yù)算執(zhí)行業(yè)績報告 5 制定預(yù)算控制政策和獎罰制度 6 仲裁有關(guān)預(yù)算沖突等 預(yù)算部職責(zé) 1 傳達(dá)預(yù)算編制方針 程序 具體指導(dǎo)預(yù)算草案編制 2 初審 協(xié)調(diào) 平衡各預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算草案 匯總編制總預(yù)算草案 3 監(jiān)督 控制預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況 4 形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告 報預(yù)算委員會 5 遇特殊情況 向預(yù)算委員會提出預(yù)算調(diào)整建議 6 協(xié)助預(yù)算委員會處理預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等 預(yù)算管理的流程 確定目標(biāo) 預(yù)算委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢的初步預(yù)測 利用本量利等分析工具 提出企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo) 并由董事會確認(rèn)后下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位 預(yù)算編制 根據(jù)預(yù)算原則及假設(shè)前提 各職能預(yù)算執(zhí)行單位編制預(yù)算草案 并經(jīng)預(yù)算委員會審核后報董事會審批 預(yù)算監(jiān)控 通過預(yù)算執(zhí)行報告 進(jìn)行預(yù)算分析和控制 預(yù)算修訂 因原預(yù)算前提發(fā)生變化 按規(guī)定的流程進(jìn)行修訂 預(yù)算考評 按一定的考評原則和考評流程對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行考評 預(yù)算編制 編制依據(jù) 企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù) 未來市場的客觀預(yù)測 企業(yè)自身的營運能力 預(yù)算編制 經(jīng)營目標(biāo) 經(jīng)營目標(biāo)內(nèi)容1 財務(wù)目標(biāo) 銷售增長率 凈利潤 凈資產(chǎn)收益率 經(jīng)營凈現(xiàn)金流量等 2 非財務(wù)目標(biāo) 企業(yè)的市場地位及市場份額 企業(yè)核心競爭力提升等 目標(biāo)確定原則1 市場原則2 股東期望原則3 充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則目標(biāo)分解原則1 充分結(jié)合目標(biāo)確定原則2 按層次分解原則 投資中心 利潤中心 成本中心 預(yù)算編制 編制方式 主要有三種 自上而下式 自下而上式 上下結(jié)合式 自上而下方式適用于業(yè)務(wù)單一 業(yè)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè) 優(yōu)點 保證總部利益和集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要 缺點 權(quán)力高度集中 不利于子公司自身管理主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮 自下而上方式適用于資本型的控股集團(tuán) 由集團(tuán)總部提出責(zé)任目標(biāo) 由子公司確認(rèn)預(yù)算責(zé)任優(yōu)點 提高子公司的主動性 體現(xiàn)分權(quán)管理 缺點 可能引發(fā)管理失控 子公司寬打窄用 不利于盈利潛能的最大發(fā)揮 上下結(jié)合方式優(yōu)點 按統(tǒng)一 明確的標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo) 體現(xiàn)公平 公正的原則 能較充分挖掘子公司的潛能 提高積極性 缺點 工作量較大 時間跨度長 效率相對較低 預(yù)算編制 案例 美國霍克公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè) 公司采取分權(quán)為主的管理模式 通過預(yù)算指導(dǎo)各分部工作 5月上旬始 各分部預(yù)測下一年度銷售和資金需求 報總部 5月中下旬 總部綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)形勢對產(chǎn)品市場的影響和分部的價格 新產(chǎn)品 滯銷 壞帳等情況 制訂各分部銷售預(yù)算草案 6月 各分部的地區(qū)銷售經(jīng)理預(yù)測分月度的全年銷售額 作為下一年度銷售業(yè)績評價的初步標(biāo)準(zhǔn) 7月 分部負(fù)責(zé)人復(fù)查銷售預(yù)測報告 并與地區(qū)銷售經(jīng)理進(jìn)一步協(xié)商 以確保分部預(yù)算達(dá)標(biāo) 8月上 中旬 總部復(fù)查銷售預(yù)算 修訂未達(dá)標(biāo)預(yù)算 8月下旬 總部批準(zhǔn)預(yù)算 并將其分解為各工廠的生產(chǎn)計劃 包括價格 數(shù)量等 9月上旬至10月中旬 各工廠確定固定費用和變動成本標(biāo)準(zhǔn) 報分部 10月中旬至11月末 分部復(fù)查生產(chǎn)預(yù)算 對照公司目標(biāo)進(jìn)一步與工廠協(xié)商 修改 12月 總部復(fù)查并審批工廠生產(chǎn)預(yù)算 修訂未達(dá)標(biāo)預(yù)算 12月末 董事會批準(zhǔn)公司銷售及生產(chǎn)預(yù)算 并下達(dá)執(zhí)行 霍克公司 銷售部 事業(yè)部1 事業(yè)部N 生產(chǎn)廠 銷售部 生產(chǎn)廠 資本預(yù)算 銷售預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 存貨調(diào)整 直接材料預(yù)算 制造費用預(yù)算 經(jīng)營目標(biāo) 銷售費用預(yù)算 管理費用預(yù)算 產(chǎn)品成本預(yù)算 籌資預(yù)算 損益表預(yù)算 現(xiàn)金流量表預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 財務(wù)費用預(yù)算 直接人工預(yù)算 預(yù)算編制 編制流程圖 預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算 資本預(yù)算 籌資預(yù)算 后財務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行 預(yù)算編制 編制流程 經(jīng)營目標(biāo)下達(dá) 預(yù)算委員會將預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)到各預(yù)算執(zhí)行單位 資本預(yù)算制定 董事會根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo) 確定與其相配套的投資計劃 包括 企業(yè)購并計劃 擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建 設(shè)備投資等 銷售預(yù)算制定 銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo) 在客觀估計未來市場 包括已取得訂單情況 及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下 合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu) 銷售單價 最終確定收入預(yù)算 銷售部門應(yīng)根據(jù)市場及歷史情況 制定出相應(yīng)的銷售政策 重點客戶信用管理及賒銷政策 生產(chǎn)預(yù)算制定 生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計劃及庫存商品的情況 確定各產(chǎn)品當(dāng)期的產(chǎn)量 進(jìn)而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)預(yù)算具體包括 直接材料預(yù)算 直接人工預(yù)算和制造費用預(yù)算等 預(yù)算編制 編制流程 采購預(yù)算制定 采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算 其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況 確定材料的采購數(shù)量 同時根據(jù)市場及主要供應(yīng)商的情況合理確定材料采購價格 制定出企業(yè)的采購計劃及支付政策 費用預(yù)算制定 銷售費用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計劃 銷售政策及上年實際情況制定出銷售費用預(yù)算 管理費用應(yīng)由各職能部門根據(jù)各自年度工作計劃及上年實際情況 自行制定部門費用預(yù)算 財務(wù)費用由財務(wù)部根據(jù)融資計劃及上年實際融資情況 借款余額等 編制財務(wù)費用預(yù)算 融資預(yù)算制定 財務(wù)部綜合企業(yè)銷售回款 采購支付 投資支出 費用支付及上年企業(yè)資金余額情況 平衡資金需求 確定融資計劃 現(xiàn)金預(yù)算制定 財務(wù)部根據(jù)銷售預(yù)算的回款 采購預(yù)算的支付 投資計劃及付現(xiàn)費用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算 預(yù)算報表制定 財務(wù)部根據(jù)以上各項預(yù)算編制預(yù)算損益表 資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表 預(yù)算編制 審核批準(zhǔn) 預(yù)算審批流程預(yù)算部匯總初審預(yù)算委員會審議董事會批準(zhǔn)預(yù)算 預(yù)算部 預(yù)算單位 預(yù)算委員會 董事會 上報預(yù)算草案 批準(zhǔn)預(yù)算 預(yù)算協(xié)調(diào) 上報預(yù)算方案 下達(dá)預(yù)算 呈交預(yù)算總草案 預(yù)算監(jiān)控 責(zé)任主體 主體構(gòu)建原則 1 權(quán)責(zé)明確 權(quán)責(zé)相當(dāng) 2 目標(biāo)一致 3 責(zé)任可控 4 高效運行 責(zé)任主體分類 1 成本 費用 中心 2 利潤中心 3 投資中心 預(yù)算監(jiān)控 預(yù)算反饋 報告制度基本要求 1 內(nèi)容系統(tǒng) 2 資料相關(guān) 3 報告及時 4 形式靈活 預(yù)算執(zhí)行報告 1 成本中心預(yù)算執(zhí)行報告 2 利潤中心預(yù)算執(zhí)行報告 3 投資中心預(yù)算執(zhí)行報告報告方式 1 定期書面報告制度 2 例會制度 預(yù)算反饋采用預(yù)算執(zhí)行報告的形式進(jìn)行 預(yù)算監(jiān)控 預(yù)算分析 預(yù)算分析主體 1 預(yù)算執(zhí)行部門 2 預(yù)算管理部門預(yù)算分析程序差異計算 1 費用差額 2 數(shù)量差異 3 價格差異 差異原因 1 內(nèi)部工作效率原因 2 外部因素變動原因 3 明確責(zé)任主體 4 改進(jìn)措施及建議 預(yù)算部 預(yù)算執(zhí)行單位 預(yù)算委員會 上報執(zhí)行報告 下達(dá)意見 呈交預(yù)算總執(zhí)行報告 預(yù)算修訂 修訂前提 預(yù)算修訂前提 原預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生變化 具體為當(dāng)外部市場環(huán)境發(fā)生較大變化時 需重新安排預(yù)算原定的生產(chǎn)經(jīng)營計劃 或者因為生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生意外事件而需改動原定計劃 預(yù)算修訂目的 及早發(fā)現(xiàn)預(yù)算本身的差異 研究相應(yīng)補(bǔ)救措施 確保年度經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn) 預(yù)算修訂分情況確定是否調(diào)整考核指標(biāo) 修訂前提分類 1 市場需求發(fā)生變化2 企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變化3 增補(bǔ)臨時預(yù)算4 外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化 預(yù)算修訂流程預(yù)算修訂申請預(yù)算修訂審議預(yù)算修訂批準(zhǔn) 預(yù)算修訂 修訂流程 主管領(lǐng)導(dǎo) 預(yù)算單位 預(yù)算委員會 董事會 報請預(yù)算修訂事宜 批準(zhǔn)預(yù)算修訂 同意或駁回申請 上報預(yù)算修訂申請 下達(dá)預(yù)算修訂通知 呈交預(yù)算修訂申請 預(yù)算修訂的審批權(quán)限 1 預(yù)算修訂不影響預(yù)算目標(biāo)的 由預(yù)算委員會批準(zhǔn)即可 2 預(yù)算修訂直接影響預(yù)算總目標(biāo)的 由預(yù)算委員會報董事會批準(zhǔn) 預(yù)算考評 預(yù)算考評基本原則1 可控性原則2 風(fēng)險收益對等原則3 總體優(yōu)化原則4 分級考評原則5 公平 公開原則預(yù)算考評基本程序1 收集資料2 分析差異原因3 分清責(zé)任歸屬4 實施獎懲例 業(yè)績考核樣表 預(yù)算部 預(yù)算單位 預(yù)算委員會 上報預(yù)算執(zhí)行報告 實施獎懲 呈交預(yù)算考核報告 人力資源部 批準(zhǔn)預(yù)算考核報告 與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系 指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合 可控性 結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控 可實施性 是否能采取行動以提高績效 簡明性 指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解 可信性 指標(biāo)是否難以操縱 整合性 指標(biāo)是否能有機(jī)地將整個組織聯(lián)系起來 可衡量性 指標(biāo)是否能量化 關(guān)鍵評估指標(biāo)的特點 目前企業(yè)預(yù)算存在的問題 領(lǐng)導(dǎo)不夠重視 目前預(yù)算管理由總部安排進(jìn)行 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)僅將其作為一項總部的任務(wù) 安排財務(wù)部去完成 而不是自身管理的需要 沒有組織保證 沒有設(shè)置專門負(fù)責(zé)預(yù)算的管理機(jī)構(gòu) 缺乏組織保障 部門參與不夠 企業(yè)預(yù)算基本由財務(wù)部完成 相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與不夠 僅是財務(wù)報表的預(yù)算 造成目前預(yù)算僅有數(shù)據(jù) 缺乏編制依據(jù) 沒有預(yù)算制度 企業(yè)沒有預(yù)算編制流程與制度 缺乏制度保障 人員缺乏培訓(xùn) 部分預(yù)算制定人員缺乏制定預(yù)算的基本知識與技能 加上企業(yè)沒有明確的流程制度 使得預(yù)算制定缺乏技術(shù)支持 解決方法 加強(qiáng)預(yù)算管理意識 總部將預(yù)算管理作為基層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理企業(yè)的一項基本要求 同時將企業(yè)預(yù)算的質(zhì)量做為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一項重要考核指標(biāo) 設(shè)立預(yù)算管理機(jī)構(gòu) 設(shè)置專門預(yù)算管理機(jī)構(gòu) 全面負(fù)責(zé)企業(yè)的預(yù)算工作 建立預(yù)算管理制度 各公司參照提供的預(yù)算制度及表格 根據(jù)自身的行業(yè)特點及管理要求制定出適合自身的預(yù)算管理制度 組織預(yù)算制度培訓(xùn) 對預(yù)算制定流程及編制方法 企業(yè)應(yīng)組織全面的培訓(xùn) 預(yù)算制度范例 樣表 案例 企業(yè)預(yù)算管理制度 范例 預(yù)算樣表 2009年預(yù)算的格式要求 預(yù)算編制案例