《預(yù)算管理制度》PPT課件.ppt
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企業(yè)預(yù)算制度2009年9月26日 主要內(nèi)容 預(yù)算管理的定義預(yù)算管理的意義全面預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算管理的組織保證預(yù)算管理的流程目前預(yù)算管理存在的問題解決方法企業(yè)預(yù)算制度范例企業(yè)預(yù)算樣表企業(yè)預(yù)算案例 預(yù)算的定義 預(yù)算是指企業(yè)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略 在客觀預(yù)測經(jīng)濟(jì)形勢的基礎(chǔ)上 對企業(yè)資金的取得和投放 各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的收入和支出 企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運(yùn)動(dòng)所作的具體安排 是企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的具體化過程 是企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃的成果 預(yù)算管理的意義 企業(yè)明確的奮斗目標(biāo) 企業(yè)量化的考核指標(biāo) 企業(yè)控制管理的依據(jù) 強(qiáng)化契約的公司管理 提升公司治理能力 全面預(yù)算的內(nèi)容 預(yù)算內(nèi)容責(zé)任部門業(yè)務(wù)預(yù)算 銷售預(yù)算銷售部生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)部采購預(yù)算采購部費(fèi)用預(yù)算相關(guān)部門資本預(yù)算 董事會(huì) 投資部籌資預(yù)算 董事會(huì) 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算財(cái)務(wù)部報(bào)表預(yù)算財(cái)務(wù)部 預(yù)算包括 業(yè)務(wù)預(yù)算 資本預(yù)算 籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算 預(yù)算的組織保證 包括 預(yù)算委員會(huì) 預(yù)算編制機(jī)構(gòu) 預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu) 預(yù)算反饋考評(píng)機(jī)構(gòu) 預(yù)算委員會(huì)由企業(yè)總經(jīng)理任主任 由各部門主要領(lǐng)導(dǎo)組成委員會(huì)成員 全面負(fù)責(zé)預(yù)算工作預(yù)算編制機(jī)構(gòu)各業(yè)務(wù)部門 分廠 預(yù)算專職工作部門 通常由財(cái)務(wù)部代行職能 簡稱預(yù)算部 預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)各業(yè)務(wù)部門 分廠 預(yù)算部 預(yù)算委員會(huì)預(yù)算反饋考評(píng)機(jī)構(gòu)各業(yè)務(wù)部門 分廠 預(yù)算部 預(yù)算委員會(huì) 人力資源部 預(yù)算委員會(huì)與預(yù)算部為管理機(jī)構(gòu) 其他為預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu) 預(yù)算管理機(jī)構(gòu)職責(zé) 預(yù)算委員會(huì)職責(zé) 1 審議 確定預(yù)算目標(biāo) 政策和程序 2 審定 下達(dá)正式預(yù)算 3 根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預(yù)算 4 分析預(yù)算執(zhí)行業(yè)績報(bào)告 5 制定預(yù)算控制政策和獎(jiǎng)罰制度 6 仲裁有關(guān)預(yù)算沖突等 預(yù)算部職責(zé) 1 傳達(dá)預(yù)算編制方針 程序 具體指導(dǎo)預(yù)算草案編制 2 初審 協(xié)調(diào) 平衡各預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算草案 匯總編制總預(yù)算草案 3 監(jiān)督 控制預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況 4 形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析報(bào)告 報(bào)預(yù)算委員會(huì) 5 遇特殊情況 向預(yù)算委員會(huì)提出預(yù)算調(diào)整建議 6 協(xié)助預(yù)算委員會(huì)處理預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等 預(yù)算管理的流程 確定目標(biāo) 預(yù)算委員會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢的初步預(yù)測 利用本量利等分析工具 提出企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo) 并由董事會(huì)確認(rèn)后下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位 預(yù)算編制 根據(jù)預(yù)算原則及假設(shè)前提 各職能預(yù)算執(zhí)行單位編制預(yù)算草案 并經(jīng)預(yù)算委員會(huì)審核后報(bào)董事會(huì)審批 預(yù)算監(jiān)控 通過預(yù)算執(zhí)行報(bào)告 進(jìn)行預(yù)算分析和控制 預(yù)算修訂 因原預(yù)算前提發(fā)生變化 按規(guī)定的流程進(jìn)行修訂 預(yù)算考評(píng) 按一定的考評(píng)原則和考評(píng)流程對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行考評(píng) 預(yù)算編制 編制依據(jù) 企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù) 未來市場的客觀預(yù)測 企業(yè)自身的營運(yùn)能力 預(yù)算編制 經(jīng)營目標(biāo) 經(jīng)營目標(biāo)內(nèi)容1 財(cái)務(wù)目標(biāo) 銷售增長率 凈利潤 凈資產(chǎn)收益率 經(jīng)營凈現(xiàn)金流量等 2 非財(cái)務(wù)目標(biāo) 企業(yè)的市場地位及市場份額 企業(yè)核心競爭力提升等 目標(biāo)確定原則1 市場原則2 股東期望原則3 充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則目標(biāo)分解原則1 充分結(jié)合目標(biāo)確定原則2 按層次分解原則 投資中心 利潤中心 成本中心 預(yù)算編制 編制方式 主要有三種 自上而下式 自下而上式 上下結(jié)合式 自上而下方式適用于業(yè)務(wù)單一 業(yè)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè) 優(yōu)點(diǎn) 保證總部利益和集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要 缺點(diǎn) 權(quán)力高度集中 不利于子公司自身管理主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮 自下而上方式適用于資本型的控股集團(tuán) 由集團(tuán)總部提出責(zé)任目標(biāo) 由子公司確認(rèn)預(yù)算責(zé)任優(yōu)點(diǎn) 提高子公司的主動(dòng)性 體現(xiàn)分權(quán)管理 缺點(diǎn) 可能引發(fā)管理失控 子公司寬打窄用 不利于盈利潛能的最大發(fā)揮 上下結(jié)合方式優(yōu)點(diǎn) 按統(tǒng)一 明確的標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo) 體現(xiàn)公平 公正的原則 能較充分挖掘子公司的潛能 提高積極性 缺點(diǎn) 工作量較大 時(shí)間跨度長 效率相對較低 預(yù)算編制 案例 美國霍克公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè) 公司采取分權(quán)為主的管理模式 通過預(yù)算指導(dǎo)各分部工作 5月上旬始 各分部預(yù)測下一年度銷售和資金需求 報(bào)總部 5月中下旬 總部綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)形勢對產(chǎn)品市場的影響和分部的價(jià)格 新產(chǎn)品 滯銷 壞帳等情況 制訂各分部銷售預(yù)算草案 6月 各分部的地區(qū)銷售經(jīng)理預(yù)測分月度的全年銷售額 作為下一年度銷售業(yè)績評(píng)價(jià)的初步標(biāo)準(zhǔn) 7月 分部負(fù)責(zé)人復(fù)查銷售預(yù)測報(bào)告 并與地區(qū)銷售經(jīng)理進(jìn)一步協(xié)商 以確保分部預(yù)算達(dá)標(biāo) 8月上 中旬 總部復(fù)查銷售預(yù)算 修訂未達(dá)標(biāo)預(yù)算 8月下旬 總部批準(zhǔn)預(yù)算 并將其分解為各工廠的生產(chǎn)計(jì)劃 包括價(jià)格 數(shù)量等 9月上旬至10月中旬 各工廠確定固定費(fèi)用和變動(dòng)成本標(biāo)準(zhǔn) 報(bào)分部 10月中旬至11月末 分部復(fù)查生產(chǎn)預(yù)算 對照公司目標(biāo)進(jìn)一步與工廠協(xié)商 修改 12月 總部復(fù)查并審批工廠生產(chǎn)預(yù)算 修訂未達(dá)標(biāo)預(yù)算 12月末 董事會(huì)批準(zhǔn)公司銷售及生產(chǎn)預(yù)算 并下達(dá)執(zhí)行 霍克公司 銷售部 事業(yè)部1 事業(yè)部N 生產(chǎn)廠 銷售部 生產(chǎn)廠 資本預(yù)算 銷售預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 存貨調(diào)整 直接材料預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算 經(jīng)營目標(biāo) 銷售費(fèi)用預(yù)算 管理費(fèi)用預(yù)算 產(chǎn)品成本預(yù)算 籌資預(yù)算 損益表預(yù)算 現(xiàn)金流量表預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算 直接人工預(yù)算 預(yù)算編制 編制流程圖 預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算 資本預(yù)算 籌資預(yù)算 后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行 預(yù)算編制 編制流程 經(jīng)營目標(biāo)下達(dá) 預(yù)算委員會(huì)將預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)到各預(yù)算執(zhí)行單位 資本預(yù)算制定 董事會(huì)根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo) 確定與其相配套的投資計(jì)劃 包括 企業(yè)購并計(jì)劃 擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建 設(shè)備投資等 銷售預(yù)算制定 銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo) 在客觀估計(jì)未來市場 包括已取得訂單情況 及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下 合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu) 銷售單價(jià) 最終確定收入預(yù)算 銷售部門應(yīng)根據(jù)市場及歷史情況 制定出相應(yīng)的銷售政策 重點(diǎn)客戶信用管理及賒銷政策 生產(chǎn)預(yù)算制定 生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計(jì)劃及庫存商品的情況 確定各產(chǎn)品當(dāng)期的產(chǎn)量 進(jìn)而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)預(yù)算具體包括 直接材料預(yù)算 直接人工預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算等 預(yù)算編制 編制流程 采購預(yù)算制定 采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算 其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況 確定材料的采購數(shù)量 同時(shí)根據(jù)市場及主要供應(yīng)商的情況合理確定材料采購價(jià)格 制定出企業(yè)的采購計(jì)劃及支付政策 費(fèi)用預(yù)算制定 銷售費(fèi)用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計(jì)劃 銷售政策及上年實(shí)際情況制定出銷售費(fèi)用預(yù)算 管理費(fèi)用應(yīng)由各職能部門根據(jù)各自年度工作計(jì)劃及上年實(shí)際情況 自行制定部門費(fèi)用預(yù)算 財(cái)務(wù)費(fèi)用由財(cái)務(wù)部根據(jù)融資計(jì)劃及上年實(shí)際融資情況 借款余額等 編制財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算 融資預(yù)算制定 財(cái)務(wù)部綜合企業(yè)銷售回款 采購支付 投資支出 費(fèi)用支付及上年企業(yè)資金余額情況 平衡資金需求 確定融資計(jì)劃 現(xiàn)金預(yù)算制定 財(cái)務(wù)部根據(jù)銷售預(yù)算的回款 采購預(yù)算的支付 投資計(jì)劃及付現(xiàn)費(fèi)用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算 預(yù)算報(bào)表制定 財(cái)務(wù)部根據(jù)以上各項(xiàng)預(yù)算編制預(yù)算損益表 資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表 預(yù)算編制 審核批準(zhǔn) 預(yù)算審批流程預(yù)算部匯總初審預(yù)算委員會(huì)審議董事會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算 預(yù)算部 預(yù)算單位 預(yù)算委員會(huì) 董事會(huì) 上報(bào)預(yù)算草案 批準(zhǔn)預(yù)算 預(yù)算協(xié)調(diào) 上報(bào)預(yù)算方案 下達(dá)預(yù)算 呈交預(yù)算總草案 預(yù)算監(jiān)控 責(zé)任主體 主體構(gòu)建原則 1 權(quán)責(zé)明確 權(quán)責(zé)相當(dāng) 2 目標(biāo)一致 3 責(zé)任可控 4 高效運(yùn)行 責(zé)任主體分類 1 成本 費(fèi)用 中心 2 利潤中心 3 投資中心 預(yù)算監(jiān)控 預(yù)算反饋 報(bào)告制度基本要求 1 內(nèi)容系統(tǒng) 2 資料相關(guān) 3 報(bào)告及時(shí) 4 形式靈活 預(yù)算執(zhí)行報(bào)告 1 成本中心預(yù)算執(zhí)行報(bào)告 2 利潤中心預(yù)算執(zhí)行報(bào)告 3 投資中心預(yù)算執(zhí)行報(bào)告報(bào)告方式 1 定期書面報(bào)告制度 2 例會(huì)制度 預(yù)算反饋采用預(yù)算執(zhí)行報(bào)告的形式進(jìn)行 預(yù)算監(jiān)控 預(yù)算分析 預(yù)算分析主體 1 預(yù)算執(zhí)行部門 2 預(yù)算管理部門預(yù)算分析程序差異計(jì)算 1 費(fèi)用差額 2 數(shù)量差異 3 價(jià)格差異 差異原因 1 內(nèi)部工作效率原因 2 外部因素變動(dòng)原因 3 明確責(zé)任主體 4 改進(jìn)措施及建議 預(yù)算部 預(yù)算執(zhí)行單位 預(yù)算委員會(huì) 上報(bào)執(zhí)行報(bào)告 下達(dá)意見 呈交預(yù)算總執(zhí)行報(bào)告 預(yù)算修訂 修訂前提 預(yù)算修訂前提 原預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生變化 具體為當(dāng)外部市場環(huán)境發(fā)生較大變化時(shí) 需重新安排預(yù)算原定的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃 或者因?yàn)樯a(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生意外事件而需改動(dòng)原定計(jì)劃 預(yù)算修訂目的 及早發(fā)現(xiàn)預(yù)算本身的差異 研究相應(yīng)補(bǔ)救措施 確保年度經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 預(yù)算修訂分情況確定是否調(diào)整考核指標(biāo) 修訂前提分類 1 市場需求發(fā)生變化2 企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變化3 增補(bǔ)臨時(shí)預(yù)算4 外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化 預(yù)算修訂流程預(yù)算修訂申請預(yù)算修訂審議預(yù)算修訂批準(zhǔn) 預(yù)算修訂 修訂流程 主管領(lǐng)導(dǎo) 預(yù)算單位 預(yù)算委員會(huì) 董事會(huì) 報(bào)請預(yù)算修訂事宜 批準(zhǔn)預(yù)算修訂 同意或駁回申請 上報(bào)預(yù)算修訂申請 下達(dá)預(yù)算修訂通知 呈交預(yù)算修訂申請 預(yù)算修訂的審批權(quán)限 1 預(yù)算修訂不影響預(yù)算目標(biāo)的 由預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)即可 2 預(yù)算修訂直接影響預(yù)算總目標(biāo)的 由預(yù)算委員會(huì)報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn) 預(yù)算考評(píng) 預(yù)算考評(píng)基本原則1 可控性原則2 風(fēng)險(xiǎn)收益對等原則3 總體優(yōu)化原則4 分級(jí)考評(píng)原則5 公平 公開原則預(yù)算考評(píng)基本程序1 收集資料2 分析差異原因3 分清責(zé)任歸屬4 實(shí)施獎(jiǎng)懲例 業(yè)績考核樣表 預(yù)算部 預(yù)算單位 預(yù)算委員會(huì) 上報(bào)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告 實(shí)施獎(jiǎng)懲 呈交預(yù)算考核報(bào)告 人力資源部 批準(zhǔn)預(yù)算考核報(bào)告 與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系 指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合 可控性 結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控 可實(shí)施性 是否能采取行動(dòng)以提高績效 簡明性 指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解 可信性 指標(biāo)是否難以操縱 整合性 指標(biāo)是否能有機(jī)地將整個(gè)組織聯(lián)系起來 可衡量性 指標(biāo)是否能量化 關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)的特點(diǎn) 目前企業(yè)預(yù)算存在的問題 領(lǐng)導(dǎo)不夠重視 目前預(yù)算管理由總部安排進(jìn)行 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)僅將其作為一項(xiàng)總部的任務(wù) 安排財(cái)務(wù)部去完成 而不是自身管理的需要 沒有組織保證 沒有設(shè)置專門負(fù)責(zé)預(yù)算的管理機(jī)構(gòu) 缺乏組織保障 部門參與不夠 企業(yè)預(yù)算基本由財(cái)務(wù)部完成 相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與不夠 僅是財(cái)務(wù)報(bào)表的預(yù)算 造成目前預(yù)算僅有數(shù)據(jù) 缺乏編制依據(jù) 沒有預(yù)算制度 企業(yè)沒有預(yù)算編制流程與制度 缺乏制度保障 人員缺乏培訓(xùn) 部分預(yù)算制定人員缺乏制定預(yù)算的基本知識(shí)與技能 加上企業(yè)沒有明確的流程制度 使得預(yù)算制定缺乏技術(shù)支持 解決方法 加強(qiáng)預(yù)算管理意識(shí) 總部將預(yù)算管理作為基層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理企業(yè)的一項(xiàng)基本要求 同時(shí)將企業(yè)預(yù)算的質(zhì)量做為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)重要考核指標(biāo) 設(shè)立預(yù)算管理機(jī)構(gòu) 設(shè)置專門預(yù)算管理機(jī)構(gòu) 全面負(fù)責(zé)企業(yè)的預(yù)算工作 建立預(yù)算管理制度 各公司參照提供的預(yù)算制度及表格 根據(jù)自身的行業(yè)特點(diǎn)及管理要求制定出適合自身的預(yù)算管理制度 組織預(yù)算制度培訓(xùn) 對預(yù)算制定流程及編制方法 企業(yè)應(yīng)組織全面的培訓(xùn) 預(yù)算制度范例 樣表 案例 企業(yè)預(yù)算管理制度 范例 預(yù)算樣表 2009年預(yù)算的格式要求 預(yù)算編制案例- 1.請仔細(xì)閱讀文檔,確保文檔完整性,對于不預(yù)覽、不比對內(nèi)容而直接下載帶來的問題本站不予受理。
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