國家開放大學管理學基礎終極試卷.doc

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2064管理學基礎習題 一、單項選擇 （20世紀70年代）以后，目標管理思想在我國一些企業(yè)得到廣泛的應用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟責任制等管理制度相結合，形成了帶有中國特色的目標管理制度。 （彼得。圣潔的《第五項修煉—學習型組織的藝術與實務》引起管理界的轟動，從此建立學習型組織、進行五項修煉成為管理理論與實踐的熱點。 （工作質(zhì)量）控制是指企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，對經(jīng)營管理和生產(chǎn)技術工作進行的水平控制。 （企業(yè)精神）是企業(yè)文化的核心。 （書面溝通）的最大優(yōu)點在于它持久、有形可以核實。 （頭腦風暴法）決策方法也叫思維共振法、暢談會法。 （投資收益率）反應企業(yè)資產(chǎn)創(chuàng)造利潤的效率。 （需要層次理論）認為人的需要由低級向高級分為五個層次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。 （有利于企業(yè)組織機構的改革）體現(xiàn)了目標管理的優(yōu)越性。 （運營）控制能夠反映企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)情況，進而使管理者了解企業(yè)的經(jīng)營管理水平。 （總預算）是指以組織整體為范圍，涉及組織所有收入或支出項目的總的預算。 （組織資源和組織活動）屬于管理的對象。 “凡事預測則立，不預測則廢”，說的是（計劃）的重要性。 “管理的十四項原則”是由（亨利。法約爾）提出來 “管理就是決策”是（西蒙）的觀點。 1993年，海默和錢皮合著了《企業(yè)再造工程》一書，該書總結了過去幾十年來世界成功企業(yè)的經(jīng)驗，提出了應變市場變化的新方法，即（企業(yè)流程再造）。 M型結構又稱為多部門結構，變即（事業(yè)部制結構）。 A 按照功能進行分類的溝通類型中，（感情式溝通）具有潤滑劑的作用。 按照組織明文規(guī)定的原則、方式進行的信息傳遞與交流的溝通方式是（正式溝通）。 B 被稱為“組織理論之父”的管理學家是（馬克斯韋伯） 表揚，贊賞，增加工資、獎金及獎品，分配有意義的工作等行為在強化理論中屬于（積極強化）。 波特—勞勒模式是以（期望理論）為基礎引申出一個實際上更為完善的激勵模式。 不能以實物又不能以貨幣來徇的標準，如用于徇管理人員的創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、責任感的標準，用于衡量管理人員的創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、責任感的標準，用于衡量廣告效果的標準等，被稱為（無形標準）。 不屬于克服溝通障礙的組織行動有（使用反饋技巧）。 C 采購控制的目標就是確保向作業(yè)系統(tǒng)輸入足量的、質(zhì)量可靠的、來源穩(wěn)定的輸入品，同時（降低采購成本）。 采購是有成本的，控制（采購）成本是降低經(jīng)營成本的重要途徑。 常見的風險型決策方法有（決策樹法） 成就需要理論主要用于對（管理人員）的激勵。 傳統(tǒng)的目標高定過程是由企業(yè)的最高管理者完成的，現(xiàn)代管理學提倡（參與制目標設定法）。 從19世紀末到20世紀初，一些西方國家掀起了科學管理運動，形成了各有特色的古典管理理論，泰羅的（科學管理理論）就是其中之一。 D 戴維斯等學者指出。企業(yè)目標可以分為主要目標、并行目標和次要目標等多種類型。（主要目標）由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻給企業(yè)顧客的目標。 當存貨周轉(zhuǎn)緩慢和難以出售時，（速動比率）能更準確地反映企業(yè)的償還短期債務的能力。 當管理者接待來訪者、參加剪彩儀式等社會活動時，他扮演的是（精神領袖）的角色。 當領導者面對一個非處理不可的事情時，不可直接處理、而是先擱一擱，去處理其他問題，這種調(diào)適人際關系的方法就是（轉(zhuǎn)移法）。 當外部環(huán)境具有很高的不確定性時，計劃應是指導性的，同時計劃期限也應該（更短）。 當信息接受者對信息發(fā)送者的信息作出發(fā)應時，就出現(xiàn)了反饋。反饋體現(xiàn)了溝通的（雙向性）特征。 當預測者能夠得到足夠的準確數(shù)據(jù)資料時，采用（定量預測）是可取的方法。 導致組織沖突產(chǎn)生的基本原因中，（組織中個體差異的客觀存在）是由于組織中的每個人的家庭環(huán)境、教育背景、經(jīng)歷、稟賦等各不相同而導致的。 定性預測主要領先專業(yè)人員運用多年積累的知識和經(jīng)驗，對有關事物遠期的變化趨勢進行描述，需要進行（長期預測）。 對各種商品的規(guī)格、銷量、價格的變動趨勢等進行的預測就是（市場預測）。 對供應商的評價中，（協(xié)同能力）主要涉及的是供應商響應買方需求變化的能力。 對于高層管理者來說，掌握良好的（概念技能）是最為重要的。 對于基層者接待來說，具備良好的（技術技能）是最為重要的。 對于營利性組織來說，（降低成本）是提高組組織經(jīng)濟效益或獲取價格優(yōu)勢的基本途徑。 F 法約爾提出的管理五項職能或要素是（計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）。 G 根據(jù)佛魯姆的期望理論公式，一般說來，效價越高，期望值越大，激勵的水平就越（高）。 根據(jù)赫塞—布蘭查德提出的情境領導理論，在下屬雖然有積極性，但缺乏足夠的技能的情況下，應彩的領導風格是（高工作—高關系）。 根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（量才使用）原則。 根據(jù)強化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結果，這就是（消極強化）。 工作豐富化的重點是（一般專業(yè)人員）。 溝通的深層次目的是（激勵或影響人的行為）。 古典管理理論對認為人是（經(jīng)濟人）。 關于領導者與管理者的權力來源，下列描述準確的是（管理者的權力源自職位）。 關于企業(yè)文化的精神層、制度層和物質(zhì)層的關系，正確的描述是（精神層是物質(zhì)層和制度層的思想內(nèi)涵，是企業(yè)文化的核心和靈魂）。 關于戰(zhàn)略遠景的描述，下列選項中，（它規(guī)定了可量化的經(jīng)濟指標）是不準確的 管理的各項職能構成了一個完整的管理循環(huán)過程，而（控制）始終是一次管理循環(huán)過程的終點，同時又是新一輪管理循環(huán)過程的起點。 管理的首要職能是（計劃）。 管理的職能分為一般職能和（具體職能） 管理方格理論提出了五種最具代表性的領導類型，（9，1型）領導方式下的領導者對業(yè)績關心較多，對人很少關心，屬于任務式領導。 管理方格理論提出了五種最具代表性的領導類型，（9，9型）領導方式下的領導者對下屬人員及其工作情況都表現(xiàn)出最大的關心，屬于理想式領導。 管理方格理論提出了五種最具代表性的領導類型，其中，（1，9型）又稱俱樂部式領導，這種領導方式下的領導者對業(yè)績關心少，對人關心多，努力營造一種人人放松的工作環(huán)境。 管理科學學派中所運用的科學技術方法，來源于（軍隊）。 管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預防措施，防患于未然，這是（前饋控制）。 管理學家彼得。德魯克認為，單純強調(diào)利潤會使經(jīng)理人迷失方向以致危及企業(yè)的生存，因此他提出，企業(yè)目標唯一有效的定義就是（創(chuàng)造顧客）。 管理者的精力及其可以利用的資源都是有限的，因此，有效的控制要求管理者應將主要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上。這就是控制的（控制關鍵點）原則。 H 海爾集團原來以生產(chǎn)冰箱為主，后來又引進空調(diào)生產(chǎn)線，就是（關聯(lián)多元化）的發(fā)展戰(zhàn)略。 赫茨伯格提出的雙因素理論認為（保?。┎荒苤苯悠鸬郊畹淖饔茫芊乐谷藗儺a(chǎn)生不滿情緒。 亨利。法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，其代表作是《工為管理和一般管理》，他被譽為（經(jīng)營管理之父）。 J 基本建設計劃、新產(chǎn)品試制計劃等為完成某一特定任務而擬訂的計劃，就是（專項計劃）。 基層管理者常用的控制方法是（直接監(jiān)督或巡查）。 激勵方法得當，有利于激發(fā)和調(diào)動員工的積極性，美國哈佛大學的心理學家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)。按時計酬的職工的能力僅能發(fā)揮20%~30%，而受到激勵的員工的能力可發(fā)揮到（80%~90%）。 激勵過程就是一個由（需要）開始，到（需要）得到滿足為止的連鎖反應。 即時控制通常指的是（現(xiàn)場控制）。 計劃工作的核心環(huán)節(jié)是（決策）。 計劃工作的前提是（預測）。 計劃工作有廣義和狹義之分，狹義的計劃工作主要是指（制訂計劃）。 計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化，新機會而作出決策，這就是它的（創(chuàng)新性）性質(zhì)。 進行質(zhì)量控制，首先應掌握（全面質(zhì)量管理方法）。 經(jīng)常重復發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的簡單化決策，屬于（程序化決策）。 經(jīng)驗學派主張通過分析經(jīng)驗來研究管理學問題，被稱為（案例教學）。 就管理的職能而言，法約爾認為（管理就是衽計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制） 就組織的發(fā)展戰(zhàn)略形式而言，可口可樂公司采用的是（密集型發(fā)展戰(zhàn)略）。 矩陣式組織屬于（有機式）組織結構。 具有極大的偶然性和隨機性，無先例可循的決策，如一個新產(chǎn)品的營銷組合方案決策，屬于（非程序化決策）。 決策的第一步是（識別問題） 決策的前提是（確定決策目標）。 決策的終點是（實現(xiàn)決策目標） 決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結果進行綜合、比較，尋找二者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是（SWOT分析）。 K 考評管理人員的理解能力和組織執(zhí)行能力主要通過向（上級部門）獲取信息。 考評管理人員的協(xié)作精神主要通過向（關系部門）獲取信息。 考評管理者的領導能力和影響能力主要通過向（下屬部門）獲取信息。 控制工作應當著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就要求控制應具有（全局觀念）。 控制是一種動態(tài)的、適時的信息（反饋）過程。 L 理想的行政組織體系理論是由馬克斯。韋伯提出來的。其中“理想的”是指現(xiàn)代社會（最有效和合理的）組織形式。 領導的實質(zhì)在于影響。構成領導者非權力性影響力的因素包括（品德、學識、能力、情感）。 領導者的權力來源包括職位權力和（自身影響力）兩個方面。 領導者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領導者的心理和行為的力量是他的（自身影響力） M 每一層級的管理都參與組織計劃的制訂，這就是計劃工作的（普遍性）。 某產(chǎn)品有三種生產(chǎn)方案，其成本善為甲方案固定成本為5000元，單位變動成本為100元；乙方案固定成本為12000元，單位變動成本為60元；丙方案固定成本為30000元，單位變動成本為30元。菲丙方案為最佳方案，則產(chǎn)品為（700）臺。 某單位制定的年終考核指標中有一條“工作要認真負責”，這樣的標準不符合控制標準的（可檢驗性）要求。 某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為300萬元，單位可變成本為40元，新產(chǎn)品單位售價為55元，那么，當該新產(chǎn)品的產(chǎn)量達到20萬件時，其總成本為（1100）萬元。 某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為30虧元，單位可變成本為30元，產(chǎn)品單位售價為45元，如果該產(chǎn)品現(xiàn)在的產(chǎn)銷量為25000件，則該產(chǎn)品的經(jīng)營安全善屬于（不太好） 經(jīng)營安全率和經(jīng)營安全狀部況表 某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，產(chǎn)品單位售價為80元，本年度產(chǎn)品訂單為10000件，據(jù)此，該產(chǎn)品的單位可變成本降到（30）元/件時才不會虧損。 某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，單位可變成本為80元，產(chǎn)品單位售價為120元，本年度該產(chǎn)品預計銷量為40000件，那么該產(chǎn)品的利潤額是（-20）萬元。 某企業(yè)將企業(yè)的歷史最高利潤額作為本年度的利潤指標，這在控制標準中屬于（歷史標準）。 某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益如下表所示。那么，用冒險法選取的最優(yōu)方案為（丙）。 某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如102題圖表所示， 若最大值系數(shù)為0．7，則用折衷法選取的最優(yōu)方案為（丙） 某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如題102圖表所示，則用后悔值法選取的最優(yōu)方案為（乙）。 某企業(yè)擬開新產(chǎn)品，有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如102題圖表所示，則用保守法選取的最優(yōu)方案為（甲）。 某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品， 固定成本為15萬元，單位可變成本為1000元，每臺售價2200元，則該產(chǎn)品盈虧平衡點的產(chǎn)量是（125）臺。 某企業(yè)試圖改變其經(jīng)營方向，需要企業(yè)高層領導作出決策，這種決策屬于（戰(zhàn)略性決策）。 某企業(yè)在下一年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷，較好、一般和滯銷四種狀態(tài)，每狀態(tài)的概率和損益值如下表所示。那么，用決策樹法選出的最優(yōu)方案是（A）方案。 某銷售人員去年銷售額為300萬元，今年初，企業(yè)為其制定的本年度的銷售額指標為1600萬，在今年市場情況沒有特別大的變化的情況下，這樣的標準顯然不符合控制標準的（可行性）要求。 目標的確定要建立在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進行充分分析的基礎上，并通過一定的程序加以確定，既要保證目標的科學性又要保證其可行性。這就是確定目標的（現(xiàn)實性）原則。 目標管理理論的理論基礎是（權變管理理論）。 目標管理是一個全面的（管理系統(tǒng)），它用系統(tǒng)的方法，將許多關鍵活動結合起來。 目標管理思想誕生于美國，但最早獎其應用于管理實在的國家是（日本）。 目標建立過程中要注意目標數(shù)量要適中。一般而言，要把目標限制在（5個）以內(nèi)。 目前，決策者用于選擇戰(zhàn)略方案的方法有多種，其中最著名的就是（BCG矩陣法）。 N 能夠有效發(fā)現(xiàn)計劃與計劃實施之間差距的管理環(huán)節(jié)是（控制）。 P 平衡記分卡的核心思想以（戰(zhàn)略組織）為出發(fā)點。 評價企業(yè)運營能力的財務指標不包括（資產(chǎn)負債率）。 Q 企業(yè)采用大批量生產(chǎn)，需要高度集權，組織結構的設計應采用（機械式結構）。 企業(yè)管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度。這樣，企業(yè)目標就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡，這體現(xiàn)了目標的（層次性）。 企業(yè)流程再造的目的是提高企業(yè)競爭力，從（生產(chǎn)流程）上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務贏得客戶。 企業(yè)流再造強調(diào)（顧客為導向和服務至上）理念。 企業(yè)目標并不是一成不變的，應根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好地實現(xiàn)企業(yè)的宗旨，這就是確定企業(yè)目標的（權變性）原則。 企業(yè)目標的內(nèi)容和重點是隨著外界環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的，這就是企業(yè)目標的（變動性）。 企業(yè)目標具有變動性，第二次世界大戰(zhàn)以后，（顧客之上）的企業(yè)目標日益普及。 企業(yè)目標可以分為多種類型。其中，（次要目標）是貢獻給企業(yè)本身的目標，是企業(yè)實現(xiàn)高效生產(chǎn)的前提和保障。 企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是（企業(yè)文化）。 企業(yè)組織制定競爭戰(zhàn)略的基礎性工作是（產(chǎn)業(yè)競爭結構分析）。 確定目標成本的方法中，（定額法）是以組織在長期的實踐過程中確定的各項勞動客額，消耗定額為基礎的目標成本。 R 人們常說“管理是一門”，強調(diào)的是（管理的實踐性）。 人們在通往目標的道路上所遇到的障礙是（挫折）。 人們只記憶經(jīng)過自己的選擇愿意記憶的信息，由于這種認知過程產(chǎn)生的溝通障礙是個體障礙中的（選擇性知覺）原因造成的。 人事調(diào)整的目的是（保證工作或任務的完成）。 人員控制系統(tǒng)的控制對象是（員工的行為）。 日本經(jīng)濟之所以能在第二次世界大戰(zhàn)后的一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導和關鍵作用的是（培養(yǎng)并利用了自己獨特的企業(yè)文化）。 如圖所示的正式溝通模式是（環(huán)式溝通） 若企業(yè)要改變經(jīng)營方向、進入新的產(chǎn)業(yè)領域，就需要對該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢進行（長期預測）。 S 深層的企業(yè)文化是指（企業(yè)精神）。 市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等具體實施戰(zhàn)略屬于（職能戰(zhàn)略）。 首先把目標管理作為一套完整的管理思想提出來的是（彼得。德魯克）。 述職報告是對管理人員進行考評的一種方式，它屬于（自我考評）。 T 泰羅的科學管理理論對以后管理理論的發(fā)展產(chǎn)生了深遠影響，他的代表作是（《科學管理理論》）。 泰羅科學管理理論的中心問題是（提高勞動生產(chǎn)率） 通過對目標變遷的分析，我們有理由相信，（企業(yè)長壽）是成功管理的直觀標志，也是企業(yè)永恒追求。 W 為了保證計劃目標得以實現(xiàn)，就需要有控制職能，控制的實質(zhì)就是使（實踐活動符合于計劃） 為實現(xiàn)組織目標而采取的一毓措施、手段或手巧就是（策略）。 X 西方早期的管理思想中，（亞當。斯密）是最早研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)濟學家。 系統(tǒng)管理學派認為，組織是由一個相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的（社會技術系統(tǒng)）。 下級不愿意向上級傳遞壞消息，怕上級認為自己無能，這種引起溝通組織障礙的原因是（地位差異）。 現(xiàn)代管理中，需要激發(fā)的沖突是（建設性沖突）。 小批量生產(chǎn)和全自動生產(chǎn)需要寬松、靈活的組織結構，如（有機式結構）。 信息溝通在上下級之間進行，而并不與鏈條兩端的人員直接進行。信息層層傳遞，路線長，速度慢，且容易發(fā)生信息的過濾、篡改和失真的溝通模式是（鏈式溝通）。 需要層次理論是美國著名管理心理學家和行為家亞伯拉罕。馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于（內(nèi)容型激勵理論）。 選擇方案就是根據(jù)評價結果，從各種可行方案中選出（最滿意）的方案。 Y 一個組織的成敗，與其所具有的有高成就需要的人數(shù)有關，這是（成就需要）理論的觀點。 一些學者提出，企業(yè)在追求利潤最大化的過程中，由于各種內(nèi)外因素的限制，人們只能得到（滿意利潤）。 依據(jù)控制措施作用的（環(huán)節(jié)）不同，控制可分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。 以下組織結構形式中，（矩陣制結構）最適用于組織部門間的橫向協(xié)作和攻關項目。 以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標準，選撥、錄用各類人員。這就是人員配備的（因事?lián)袢耍┰瓌t。 應用模擬情景訓練方法測試應聘者有較高的準確度，常用于招聘（高層管理者）。 有計劃地安排管理人員擔任同一層次不同的管理職務，以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓的方法之一，即（職務輪換）。 有些組織目標不是一成不變的，一般來說，（長期目標）應保持一定的穩(wěn)定性。 Z 在沖突發(fā)生后，管理者可以召集沖突的雙方，通過開會等方式，讓雙方開誠布公地交流，積極傾聽并理解對方的意見。這種解決沖突的方法是（協(xié)調(diào)解決）。 在德魯克目標管理概念的基礎上，有一位學者提出了新的業(yè)績評價方法，他管理學家（R。利克特）從行為科學的角度研究目標管理，提出 工作成果=決策的質(zhì)量*激發(fā)人們履行決策的動機。 在管理的各項職能中，（控制）職能能夠保證目標及為此而制訂的計劃得以實現(xiàn)。 在管理的各項職能中，最具有規(guī)范性、技術性的職能是（控制）。 在管理學中，組織的靜態(tài)方面含義就是（組織結構）。 在黃金首飾加工企業(yè)，管理者通過電子監(jiān)測儀檢查進出車間的每一個人，以便控制黃金的流失。在這里，電子監(jiān)測儀就是控制的（媒體）。 在控制標準中，諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工時數(shù)、耗電量、原材料消耗量，及單位機器臺時產(chǎn)量、貨運噸公里油耗等標屬于（實物標準）。 在快速變化的環(huán)境條件下，需要設計有機式的組織結構，比如（矩陣制結構）。 在完全競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)在追求自身利益最大化的同時，通過市場中“看不見的手”的引導，實現(xiàn)（資源配置的優(yōu)化），從而實現(xiàn)全社會的公共利益最大化。 在組織中存在著正式組織與非正式組織，二者之間的一個重大的區(qū)別就是正式組織是以（效率的邏輯）為重要標準。 責任權力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結構設計的（責權利對等）原則。 戰(zhàn)略管理的基礎工作是（預測）。 戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來確定組織發(fā)展的遠景和總體目標，規(guī)定組織總的行動綱領，這就是戰(zhàn)略管理的（全局面性）特征。 戰(zhàn)略管理是組織（高層管理者）最重要的職責。 戰(zhàn)略只是規(guī)定了發(fā)展方向、目標和基本措施，為了使其得以順利執(zhí)行，必須（編制具體的行動計劃）以明確每一階段的任務。 制訂作業(yè)計劃的依據(jù)是（戰(zhàn)略計劃）。 質(zhì)量小組一般有（6~12）人組成。 屬于確定型決策方法的模型很多，教材中介紹的方法是（盈虧平衡點法）。 綜合計劃與專項計劃之間是（整體與局部）的關系。 組織的各級管理人員都是計劃的編制者，戰(zhàn)略性計劃是由（高層管理者）負責制訂的。 組織結構設計必須與（組織目標）相匹配。 組織控制系統(tǒng)首先是（人員控制系統(tǒng)）。 組織內(nèi)部管理人員的選聘主要來自內(nèi)部和外部兩個渠道。一般而言，（高層管理者）的選聘多采用外部渠道。 組織是管理的基本職能之一，它由（目標、部門和關系）三個基本要素構成。 組織戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向，是一種概括性和指導性的規(guī)定，是對組織未來的一種粗線條的設計。這是戰(zhàn)略管理的（綱領性）特征。 組織制定業(yè)務層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是（公司層戰(zhàn)略）。 二、多項選擇題 “戰(zhàn)略”一詞愿意是指指揮軍隊的（A科學C藝術） 1990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得。圣吉教授出版了他的享譽世界之作—《第五項修煉—學習型組織的藝術與實務》，下列選項中（A系統(tǒng)思考B改變心智模式C超越自我D建立共同愿景）是其主要內(nèi)容。 A 按預測屬性的不同，可將預測（C定性預測D定量預測） 按照溝通方式不同，溝通可以劃分為（B口頭溝通和書面溝通C非語言方式溝通和電子媒介溝通）等類型。 按照決策的重要程度不同，可以將其分為（B業(yè)務性決策C戰(zhàn)略性決策D戰(zhàn)術性決策） 按照決策所給出條件的不同，可以將其劃分為（A確定型決策C風險型決策D不確定型決策） 按照控制對象的范圍，可以將控制分為（A全面控制B局部控制）等類型。 按照預測應用范圍的不同，可以將預測分為（A宏觀經(jīng)濟預測B部門經(jīng)濟預測C地區(qū)經(jīng)濟預測D企業(yè)經(jīng)濟預測） 按照組織系統(tǒng)劃分，溝通方式分為（C正式溝通D非正式溝通） B 波特教授在產(chǎn)業(yè)競爭結構分析框架基礎上，提出了三種可能供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略，它們是（A成本領先戰(zhàn)略C差異化戰(zhàn)略D集中化戰(zhàn)略） C 財務控制包括（B損益控制盈利率控C流動性控制D運營能力控制） 成本控制的過程包括（A制定控制標準，確定目標成本B根據(jù)各種數(shù)據(jù)記錄、統(tǒng)計資料進行成本核算C進行成本差異分析D及時采取措施，降低成本） 從組織層次上來看，績效可以劃分為（A員工個人績效B部門績效C全面績效） 從組織需要的角度為其配備適當?shù)娜耍@些人應該是（B有知識的人C有能力的人D對組織忠誠的人） D 單位產(chǎn)品的總成本一般由兩部分構成（B固定成本D可變成本） 當一個人的需要得不到滿足進,就會產(chǎn)生挫折感,受挫后的防范打措施一般有（B積極進取的措施C消極防范的措施） 德爾菲法是一種改進的專家意見法，其實質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，包括兩個基本點，即（C函詢D反饋） 定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對事物運動規(guī)律的分析進行決策的方法，主要的定性決策方法有（A德爾菲法B頭腦風暴法D哥頓法） 對管理人員的貢獻考評包括（C達標績效評價D管理績效評價） 對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素就是宏觀環(huán)境，它主要包括（A技術環(huán)境B政治法律環(huán)境C經(jīng)濟環(huán)境社會文化環(huán)境） E 俄亥俄州立大學的研究者通過調(diào)查研究，總結出描述領導者行為的兩個維度（A關懷維度B定規(guī)維度） G 根本不同的分類標準，瞀可以劃分為不同的類別，包括（A剛性預算和彈性預算C編制預算D排定各項目、各部門的優(yōu)先順序） 根據(jù)管理二重性的原理，管理具有同（生產(chǎn)力,社會化大生產(chǎn)）相聯(lián)系的自然屬性。 根據(jù)拉?？?。戴維斯等學者的觀點，組織目標可以分為以下類型（A主要目標C并行目標D次要目標） 根據(jù)應用廣度的不同可以將計劃分為（A戰(zhàn)略計劃B作業(yè)計劃） 工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，下列方法使工作豐富起來（A鼓勵下屬人員參與管理，鼓勵人們之間相互交往B放心大膽地任用下屬，以增強其責任感。D采取措施以確保下屬能夠看到自己為工作的組織所作的貢獻。） 公司在為是否進入某一產(chǎn)業(yè)作決策時，需要考慮的問題有（B該產(chǎn)業(yè)是否具有吸引力C該產(chǎn)業(yè)是否擁有優(yōu)勢資源D該產(chǎn)業(yè)的盈利能力） 古典管理理論的代表人物主要有（B弗雷德里克。泰羅C亨利。法約爾D馬克斯。韋伯） 關聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵是新業(yè)務與原有業(yè)務之間在（A生產(chǎn)系統(tǒng)B產(chǎn)品的核心技術C顧客基礎D銷售渠道）等方面，有一定的關聯(lián)性。 關于高層、中層和基層管理者三者之間的關系，可以描述為（A他們所履行的管理職能是相同的B高層管理者花在計劃職能上的時間要比基層管理者多D基層管理者花在領導職能上的時間要比高層管理者多） 管理沖突一般（A診斷沖突B分析沖突D干預沖突）等步驟。 管理人員的內(nèi)部提升機制具有一定的優(yōu)勢，比如（A調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性B吸引外部人才C保證選聘工作的準確性D被聘者可以迅速展開工作） 管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時，必須具備以下技能（B技術技能C人際技能D概念技能） 管理者之所以要編制計劃，是因為（B計劃是一種協(xié)調(diào)過程C通過計劃可以促使管理者展望未來D計劃為控制提供了標準和依據(jù)） 管理作為一種特殊的實踐活動，具有其獨特的性質(zhì)，比如（A管理具有二重性B管理具有科學性C管理具有藝術性） 歸因理論認為，人們把自己的成功和失敗主要歸結為四方面的因素努力程度、能力、任務難度和機遇。這四方面的因素可以按三方面來劃分（A內(nèi)部原因和外部原因B穩(wěn)定性C可控性） 規(guī)劃是指組織為實現(xiàn)它的（B目標C策略D政策）等而制訂的綜合性計劃。 合理地進行人員配備工作必須遵循（A因事?lián)袢薆人事動態(tài)平衡C量才使用D程序化、規(guī)范化）原則。 J 激勵對于組織管理具有重要意義,激勵的作用主要體現(xiàn)在（A:有利于激發(fā)和調(diào)動員工的積極性B:有助于促進組織內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一C:有助于將員工的個人目標與組織目標統(tǒng)一起來D:有助于增強組織凝聚力） 計劃按照其所涉及時間跨度的不同可以分為（A長期計劃B中期計劃C短期計劃） 計劃工作的起點是機會分析，包括下列內(nèi)容（A外部環(huán)境分析B內(nèi)部因素分析C自身能力分析D對手能力分析） 計劃工作有廣義和狹義之分，廣義的計劃工作包括（A制訂計劃C執(zhí)行計劃D檢查計劃執(zhí)行情況） 計劃評審技術的關鍵是繪制PERT網(wǎng)絡，構成該網(wǎng)絡的三個要素是（A事件C活動D關鍵線路） 計劃在管理的各種職能中處于主導地位，主要表現(xiàn)在以下方面（A計劃和控制工作是不可分B計劃的確定總是在其他管理職能之前D計劃工作始終貫穿于組織，人事等工作中） 堅持組織結構設計的彈性原則要做到（A按任務和目標需要設立崗位B定期更換管理人員C實行職工一專多能D多種用工制度） K 克服溝通障礙的組織行動有（A營造一種坦誠和信任的組織氣景B全方位地開發(fā)并使用正式的渠道C鼓勵使用多元溝通渠道） 控制的關鍵環(huán)節(jié)是采取切實可行的糾偏措施，一般而言主要的糾偏措施（A改進工作方法B改進組織工作和領導工作C調(diào)整或修正原有計劃D調(diào)整或修正原有標準） 控制的作用有（A完成計劃任務的有力保B現(xiàn)實組織目標的有力保證C組織創(chuàng)新的推動力D及時解決問題、提高組織效率的重要手段) 控制系統(tǒng)是指由（A控制主體B控制客體C控制信息D控制措施）組成的具有自身目標和功能的管理系統(tǒng)。 L 領導活動是一個包含多種因素的活動過程，這些因素有（A領導者B作用對象C被領導者D客觀環(huán)境） 領導者大致有“思想型”、“實干型”、“智囊型”、“組織型”等幾種類型，在這些類型中，屬于“帥才”的是（A思想型領導者C組織型領導者） 領導者基于職位的權力在其權力構成中居主導地位，主要包括（A法定權力B獎勵權力D處罰權力） 領導者在領導過程中需要具備多種能力它們是（A情感B行為C意志D認知） 領導者在協(xié)調(diào)人際關系的時候需要借助一些處事技巧，比如（A轉(zhuǎn)移法B不為法C換位法 D糊涂法） M 馬克斯。韋伯指出，任何組織者必須由某種形式的權力作為基礎，才能實現(xiàn)目標，這些權力包括（A傳統(tǒng)的權力B理性—合法的權力D超凡的權力） 麥克利蘭的成就需要激勵理論認為，人們在生理需要得到滿足以后，還有對（B權力C社交D成就）等的需要。 梅奧的人際關系學說的基本內(nèi)容包括（A人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人” B企業(yè)中存在著非正式組織C生產(chǎn)效率主要取決于工人的士氣） 美國管理學家菲德勒認為，（B職位權力C任務結構D上下級關系）是決定領導有效性的主要環(huán)境因素。 密集型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點表現(xiàn)在（A經(jīng)營目標集中B管理簡單方便C能夠取得規(guī)模經(jīng)濟效益 ) 明茨伯格通過實證研究發(fā)現(xiàn)，管理者在組織中扮演十種角色，這些角色被分為（A人際關系角色C住處角D決策角色） 目標分解過程中應注意（A目標體系要有嚴密的邏輯關系B鼓勵員工積極參與目標分解C要突出重點目標D目標分解后要進行嚴格的審批） 目標管理在實施過程中存在一定的局限性，比如（A目標制定較為困難B目標制定與分解費時、費力C受職工素質(zhì)的影響較大D目標成果的考核與獎懲難以完全一致） 目標管理注重結果，所以，對部門、個人的目標的執(zhí)行情況必須進行（A自我評定B領導評審D群眾評議） 目標建立過程中應該（A盡可能量化企業(yè)目標B把目標控制在五個以內(nèi)D期限適中） 目標路徑理論提出了影響領導行為的因素環(huán)境因素和下屬因素，下屬因素主要是包括（A控制點C經(jīng)驗D知覺能力 ） 目標是組織制訂計劃的基礎，確定合理的組織目標必須遵守正確的原則，它們是（A現(xiàn)實性原則B定量化原則C權變原則D協(xié)調(diào)性原則） Q 期望理論公式中的三個要素是（A激勵水平的高低C期望值D效價） 企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中形成的，它由（A精神文化C制度文化D物質(zhì)文化）三個部份組成。 企業(yè)中應當承提控制職責的人員包括（A企業(yè)高層管理人員C企業(yè)中層管理人員D企業(yè)基層管理人員） 強化理論中的強化類型有（A積極強化B消極強化C懲罰D自然消退） 確定主管人員的需要量應該考慮以下因素（A組織現(xiàn)有的規(guī)模和崗位B管理人員的流動率D組織發(fā)展的需要） 確定組織的宗旨應避免（C狹窄D空泛） 群體決策與個人決策相比較而言，下列說法準確的是（A群體決策中責任模糊B群體決策方案更容易被接受D群體決策比個人決策的精確性強） R 人員控制方法包括（A人員配備與人事調(diào)整B培訓C授權D工作匯報）。 人員控制系統(tǒng)的功能主要體現(xiàn)在以下幾方面（A明確任務及偏差的責任人B為崗位或任務配備合適的人員D調(diào)動員工士氣，提高員工的執(zhí)行能力和自我控制能力） 人員控制系統(tǒng)的構成包括（A控制對象B控制主體C控制信息D控制方法） 任何組織的經(jīng)營目標都是多元化的，比如（B高利潤C提高市場占有率D提高員工福利待遇 如果外部環(huán)境是穩(wěn)定的，組織就可以采用剛性的、集權的機械式組織結構，比如（B直線職能制結構C職能制結構D直線制結構） S 屬于內(nèi)容型激勵理論的主要有（A需要層次理論B雙因素理論C成就需要激勵） 實踐表明，許多企業(yè)實行了目標管理以后，取得了很好的效果，比如（A管理效率提高了B組織結構設計更加合理C員工主動參與目標的設立D有效的監(jiān)督與控制） 事業(yè)部制組強結構又可以稱作（AM型結構B多部門結構D產(chǎn)品部式結構） T 通過溝通的含義可以看出溝通最關鍵的環(huán)節(jié)是（A信息的傳遞B對信息的理解） X 信息溝通一般包含下列環(huán)節(jié)（A信息源發(fā)出經(jīng)過編碼的信息B通過一定的媒介傳遞信息C接受者接受信息并解碼D信息反饋） W 外部環(huán)境是指對組織的績效具有潛在影響的外部因素，它又分為（A宏觀環(huán)境B產(chǎn)業(yè)環(huán)境） 為了保證對組織工作進行有效的控制，管理者應遵循以下基本原則（A目標明確原則B控制關鍵點原則D及時性、經(jīng)濟性原則）。 為了對備選方案進行準確的評價，計劃工作者需要做好以下工作（B確定具體評價指標D確定指標的權重） 為了有效地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠景，還必須設定一套中短期的定性和定量的指標，這就是（A目標D目的） 為了執(zhí)行和實施戰(zhàn)略目標而作出的決策，如財務決策、銷售計劃決策等，屬于（A戰(zhàn)術性決策B策略性決策） 物質(zhì)環(huán)境是指組織所擁有的各種資源，主要包括（A人力B物力C財力D技術 物質(zhì)文化是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)，包括（A產(chǎn)品設計B產(chǎn)品質(zhì)量C廠容廠貌D員工服飾） X 下列溝通障礙中，屬于組織障礙的有（A地位差異B目標差異C缺乏正式溝通渠道D協(xié)調(diào)不夠） 下列選項中，（A企業(yè)家角色B干擾應對者角色C資源分配者角色D談判者角色）屬于管理者所扮演的決策角色。 下列選項中，（A銷售額C成本總額D工資總額）屬于沒有確定的實物單位而只以一定的金額予以表示的控制標準類型。 現(xiàn)代組織理論強調(diào)組織結構的設計應具有彈性，也就是說（A組織的部門機構B職責的規(guī)定D職位的安排）要隨環(huán)境的變化而變動。 新希望集團從生產(chǎn)飼料起家，后來又進入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)，這種發(fā)展戰(zhàn)略屬（C無關聯(lián)多元化D復合多元化） 需要層次理論中，下列選項屬于安全需要的有（B生活要得到基本保障C避免人身傷害，失業(yè)保障D年老時有所依靠） 許多學者認為組織結構特征可以描述為復雜性，正規(guī)化，職權層級和集權化。由此可以將組織結構形式分為（A機械式組織B有機式組織） Y 一般來說對作業(yè)系統(tǒng)的控制主要圍繞（B質(zhì)量C成本D采購）等問題展開。 一個組織的戰(zhàn)略體系從上到下可以分為三個層次，正確的排序為（A職能戰(zhàn)略B業(yè)務層戰(zhàn)略D公司層戰(zhàn)略 一體化發(fā)展戰(zhàn)略是一種擴展組織經(jīng)營范圍的戰(zhàn)略，它主要有兩種表現(xiàn)形式，即（A前向一體化戰(zhàn)略C多維一體化戰(zhàn)略 ） 以滿足組織成員的需要為出發(fā)點配置人員。要考慮的是（A每個人都有合適的崗位B每個職位都符合員工發(fā)展的需要） 以下幾項中，（A收益B成本C期限D(zhuǎn)風險）屬于對備選方案進行評價的指標。 影響預測準確性的因素主要有（A預測時間長短B預測方法C預測人員的知識技能D信息的準確度） 影響組織結構設計的因素有很多個比如（A戰(zhàn)略B技術C環(huán)境D組織規(guī)模）等。 用數(shù)字形式表示的計劃是預算，如選項（A銷售費用預算C廣告預算D成本預算） 用于衡量工作績效的各種信息應滿足（A及時B可靠C經(jīng)濟適用）等方面的要求。 由基層管理人員負責制定，對合理組織業(yè)務活動等方面進行的決策，屬于（B業(yè)務性決策D日常管理決策) 有效的現(xiàn)場控制，需要具備一定的條件，如（A較高素質(zhì)的管理者B下屬人員的積極參與和配合D適當?shù)氖跈啵? Z 在雙因素理論中，（A要給員工提供適當?shù)墓べY和安全保障B要改善員工的工作環(huán)境和條件C對員工的監(jiān)督要能為他們所接受）體現(xiàn)的是保健因素。 戰(zhàn)略管理過程概括起來就是（A戰(zhàn)略分析B戰(zhàn)略制定C戰(zhàn)略實施D戰(zhàn)略控制） 戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃相比較下列說法準確（A戰(zhàn)略計劃的內(nèi)容具有綱領性B戰(zhàn)略計劃的對象是組織全局C戰(zhàn)略計劃的任務是設立目標D戰(zhàn)略計劃的風險性較高） 直線職能制組織結構比直線制組織結構和職能制組織結構更有優(yōu)勢，它（A保持了集中統(tǒng)一指揮的特點B分工非常細密C注重專業(yè)化管理） 制定戰(zhàn)略的重要目的就是（A贏得競爭優(yōu)勢B戰(zhàn)勝競爭對手D贏得市場和顧客） 組織變革可以分為許多種，比如（B適應性變革C創(chuàng)新性變革D激進性變革） 組織沖突產(chǎn)生的基本原因有（A組織中個體自以為是的態(tài)度B組織中個體差異的客觀存在C組織中個體假設相似的存在D組織中個體利己動機的存在） 組織的戰(zhàn)略遠景包括以下內(nèi)容（B經(jīng)營理念C企業(yè)宗旨） 組織的總體戰(zhàn)略主要有下列幾種類型（B穩(wěn)定型戰(zhàn)略C收縮型戰(zhàn)略D發(fā)展型戰(zhàn)略） 組織對外部環(huán)境進行分析的目的是（B尋找組織的發(fā)展機會C避開存在的威脅） 組織結構設計的原則包括（A有效性原則B分工與協(xié)作原則C責權利對等原則 D分級管理原則） 組織經(jīng)營活動的復雜性決定了組織目標具有如下性質(zhì)（A多重性B層次性D變動性） 三、判斷題 “正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于；“非正式組織”中以效率的邏輯為重要標準（X） R。利克特從行為科學的角度研究目標管理，他提出工作目標=決策的質(zhì)量*激發(fā)人們履行決策的動機（X） B 彼得。德魯克認為，企業(yè)經(jīng)理的任務就是要創(chuàng)造一個整體，企業(yè)經(jīng)理既是“作曲家”也是“指揮家”（ √） 彼得。德魯克認為科學管理理論偏重于對職工思想與行為的研究，行為科學重視工作的效率，忽視人的主觀能動性，而目標管理理論可以將二者有機結合起來（X） 彼得。德魯克在世紀年代中期首先在《目標管理》一書中提出目標管理思想（X） 彼得。圣潔教授認為，不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的行為模式不同（X） 表彰和獎勵能起到激勵的作用，批語和懲罰不能起到激勵的作用（X） C 采購控制的一項重要工作就是對輸入品進行評價和挑選，以確保輸入品的質(zhì)量和數(shù)量（X） 采用輪盤式溝通模式時，每位成員都可以與其他每個人自由溝通，因此溝通快；但由于溝通渠道太多，容易造成混亂并且降低傳遞信息的準確度（X） 采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性（X） 產(chǎn)品質(zhì)量是工作質(zhì)量的體現(xiàn)，也是工作質(zhì)量的基礎和保證（X） 成本標準和收益標準都屬于實物標準（ X） 成就需要理論認為主管人員的成就需要是可以培養(yǎng)的（√） 處在不同管理層次上管理者，其履行的管理職能也是不同的（X） 從教材給“管理”所下的定義中，可以得出這樣的結論，管理的對象就是組織的各種資源。（X） 從世紀末到世紀初期，歐洲和美國都有相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論（X） 從形式上看，目標管理是一種程序和過程（√） D 定量目標比定性目標更易衡量。（√） 對于當前管理過程而言，控制有利于組織少走彎路，降低偏差對組織效率產(chǎn)生的負面影響（√） 對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的（√） F 法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響，被譽為“一般管理理論之父”。（X） 非語言溝通主要包括身體語言和語氣語調(diào)等，非語言溝通之所以受到重視，是因為身體語言等非語言方式能夠令人信服地表達人的真情實感（√） 非正式溝通未經(jīng)管理層批準，是不受等級結構限制的溝通（√） 菲德勒認為，影響領導成功的關鍵因素是領導者的個人魅力（X） G 高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象（√） 高層領導者更應該了解相關的專業(yè)知識（X） 高科技和適宜的外部環(huán)境是網(wǎng)絡型組織結構的基礎條件（√） 根據(jù)戴維。麥克利蘭的研究，對一般員工來說，成就需要比較強烈（X） 根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會提高以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以降低工作的積極性。（X） 公司層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱為高層戰(zhàn)略（X） 溝通過程中有了反饋，表明信息接受者收到并完全理解了信息發(fā)出者的信息（X） 古典管理理論所人當成“經(jīng)濟人”，行為科學家提出了“社會人”的觀點（√） 管理的藝術性就是強調(diào)管理的復雜性。（X） 管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒有必要掌握具體的業(yè)務知識（X） 管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)，這樣才能冷靜的處理好意外和突發(fā)事件（√） 管理是隨著人類社會的發(fā)展而產(chǎn)生的，在原始社會是不存在管理的。（X） 管理是一種有意識、有組織的群體活動，是一個動態(tài)的協(xié)作過程。（√） 管理者扮演干擾角色就是要協(xié)調(diào)好組織與外部環(huán)境因素的關系（X） 管理者利用自己手中的職權，強行解決沖突的方式一般在管理者需要對重大事件采取非同尋常的方式迅速處理時，或者當管理者的處理方式對其它人無關緊要時使用（√） 管理者只有完全了解計劃執(zhí)行過程的全部具體細節(jié)，才可以達到對組織活動的有效控制（X） H 合理化建議是職工參與管理的一種形式，據(jù)美國一家公司估計，生產(chǎn)率的提高有%得益于工人提出的建議，其余%來自技術的進步，但是，管理人員應該把主要精力放在那%上。（√） J 集中化戰(zhàn)略是中小企業(yè)較為適宜的戰(zhàn)略選擇（√） 計劃的前提條件可以分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件，其中，外部前提條件多為組織不可控制的因素（√） 經(jīng)驗學派主張通過分析經(jīng)驗來研究并傳授管理學問題，被稱為經(jīng)驗教學（X） 決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的（X） K 考評方法和考評系統(tǒng)設計的合理與否，直接影響了管理人員考評結果的合理與否（√） 控制的裨就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的標準。（√） 控制的目的必須是對控制客體進行全面而細致的評價（X） 控制工作只是高層主管人員和中層主管人員的職責（X） 控制和計劃密不可分，控制就是要保證計劃的實現(xiàn)?？刂频臉藴手饕獊碜杂媱潱ā蹋? 控制就是為了確保既定的組織目標而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱（√） 口頭溝通雖然比較精準，但是耗時較多，同樣時間內(nèi)所表達的信息遠遠不能與書面溝通相比（X） L 零基預算法的基本思想是在每個預算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動視為從零開始，重新編制預算（√） 領導效率的高低取決于領導者個體素質(zhì)的高低（X） 流動性控制主要用于檢驗企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)情況，進而使管理者了解企業(yè)的經(jīng)營管理水平（√） M 麥格雷戈在德魯克的目標管理概念的基礎上，提出了新的業(yè)績評價方法，提出下屬人員應承擔為企業(yè)設置短期目標的責任以及同其上司一起檢查這些目標的責任（X） 梅奧認為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情，形成一種行為準則或慣例，這就形成了正式組織。（X） 目標的制定具有嚴肅性，確定之后不能修改（X） 目標管理把以科學技術為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對管理濱重要貢獻（X） 目標管理強調(diào)成果，實行“效益至上”（X） 目標管理強調(diào)的是以成果為目標的管理（√） 目標管理強調(diào)自我控制和民主管理，強有力的領導控制與積極的自我控制相結合是實現(xiàn)目標動態(tài)控制的關鍵（√） 目標管理是一種激勵手段，是完成某一特定方面的管理工作的工具（X） 目標管理是職工參與管理的一種很好的形式（√） 目標管理思想誕生于美國，最早將其應用到管理之中的企業(yè)，也是在美國（X） 目標和目的就是為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠景而設定的一套中短期的定性指標（X） 目標路徑理論認為，環(huán)境因素和領導風格互為補充，下屬的特質(zhì)決定了他對環(huán)境因素及領導風格的評價。（√） 目標設立過程中應注意目標期限要適中，在大多數(shù)情況下，目標設置可以與年度預算或主要項目的完成期限相一致（√） 目標實施過程中，管理者必須進行控制。積極的自我控制與有力的領導控制相結合是實現(xiàn)目標動態(tài)控制的關鍵（√） 目標是指組織在一定時期內(nèi)所要達到的具體成果（√） P 培訓效果的好壞在很大程度上取決于培訓機構的選擇（X） Q 期望理論是美國心理學家佛魯姆于年在《動機與人格》一書中提出來的（X） 企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心層，是呈念形態(tài)的價值觀、信仰及理想等。它體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營哲學、宗旨、方針、目標等方面。（√） 企業(yè)目標為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)經(jīng)營思想的標準（X） 企業(yè)目標為企業(yè)決策指明了方向。是企業(yè)計劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)實際績效的標準（√） 前饋控制實際上是一種“亡羊補牢”式的控制（X） 強調(diào)短期目標容易產(chǎn)生企業(yè)的短期行為，因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，要強調(diào)中長期目標（X） 情緒異常影響人們的有效溝通，使信息的傳遞嚴重受阻，所以，當管理者情緒波動比較大時，最明智的做法是停止溝通。但是，由于管理者是溝通的主體，如果溝通的對象情緒不穩(wěn)定，則不需要停止溝通。（X） 全面績效控制需要將傳統(tǒng)的財務評價和非財務評價相結合。（√） 全面質(zhì)量管理強調(diào)在不同環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的有關信息要盡可能在組織內(nèi)部共享，以利于共同提高產(chǎn)品質(zhì)量（√） 全員參與質(zhì)量管理的一個重要方法是建立質(zhì)量小組（√） 權變理論認為，組織的管理沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法進行管理，要視組織的實際情況和所處的環(huán)境而定（√） 確定目標是計劃工作的起點（X） R 人際關系技能是指成功地與人打交道并與人溝通的能力，掌握這項能力對各層次的管理者具有同等重要性（√） 人們常常會說“那不是我的意思！”或者“我還以為是這樣！”。這些話反映了錯誤地發(fā)出和接受信息在溝通中經(jīng)常出現(xiàn)（√） 人員控制系統(tǒng)的控制主體是各級管理者，招聘、培訓、報酬、績效考評等人事工作主要由人事部門負責（X） 人員控制系統(tǒng)主要集中于對組織內(nèi)人力資源的管理上，控制主體是各級員工，控制客體是組織中的種類員工的行為，控制方式包括直接監(jiān)督、人事調(diào)整、培訓、報酬、績效考評、文化建設等（X） 任何一個組織的目標都有是想方設法創(chuàng)造更多的利潤（X） S 實行成本領先戰(zhàn)略，就是降低產(chǎn)品價格（X） 事先對未來行為所作的安排就是預測，它是人們有意識的活動。（X） 事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織結構形式（√） 授權是指上級把自己的職權授給下屬，使下屬擁有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖啵ā蹋? T 泰羅的科學管理理論既重視技術因素，也重視社會因素（X） 通常，組織的宗旨教師空泛而籠統(tǒng)的（X） 統(tǒng)計師和會計師喜歡用復雜的表格形式，工程技術人員喜歡用數(shù)據(jù)或圖表形式，因此，組織建立的控制系統(tǒng)必須切合管理者的情況和個性（√） 頭腦風暴法與質(zhì)疑頭腦風暴法，兩種方法一正一反，若運用得當，可以起到互補作用（√） W 為了提高控制的有效性，確保計劃不折不扣的執(zhí)行，就要使控制系統(tǒng)具有一定的剛性（X） 韋伯是德國古典管理理論的代表人物，他對管理理論的貢獻是提出了理想的行政管理體系，其代表作是《行政組織體系理論》。（X） 無論是定性預測還是定量預測都需要建立數(shù)學模型（X） X 下屬的成熟程度包括兩個因素工作成熟度和心理成熟度，心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，而是靠內(nèi)部動機激勵（√） 現(xiàn)實中，許多中小型組織大量采用的是非正式計劃（√） 相對于個人決策，群體決策的效率較低（√） 需要層次理論認為，如果管理者真正了解了員工的需要，依其需要來進行激勵，就會產(chǎn)生很大的激勵作用（√） Y 研發(fā)部門想要達到最好的技術狀態(tài)，往往需要一個長期的過程，而市場部門想要盡快地把產(chǎn)品推向市場，需要趕時間，雙方在溝通時就容易出現(xiàn)爭執(zhí)，這是由于目標不同導致的溝通障礙（√） 一般而言，預測時間越短，影響預測結果的因素變化越小，預測誤差也越小，反之亦然（√） 一般而言，戰(zhàn)略計劃相比作業(yè)計劃要承擔較高的風險（√） 一般來說，高層管理人員主要從事例外的、非程序性和重大的程序性控制活動，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動（√） 一般來說，組織規(guī)模越大，管理者必須應對的環(huán)境因素的數(shù)量越多（√） 一個組織的領導班子，只要最高領導者具有超凡的能力，其整體功能必然強大（X） 依據(jù)權變原則，企業(yè)目標要根據(jù)外部環(huán)境的變化及時高速與修正，企業(yè)的長期目標應保持一定的穩(wěn)定性，短期目標應保持一定的針對性（X） 以效率為出發(fā)點制訂計劃，就是追求較高的經(jīng)濟利益（X） 員工個人績效與組織資源條件、業(yè)務流程和管理體制等因素有重要關系（X） 運用德爾菲法進行決策時，對專家成員的意見采用統(tǒng)計方法予以定量處理，所以說它是定量決策（X） Z 在按照功能不同劃分的溝通類型中，感情式溝通能夠有效地降低管理的模糊性，讓下屬清晰地知道自己的工作方向和目標，從而提高整個組織的運營效率（X） 在目標的內(nèi)容方面，彼得。德魯克指出，企業(yè)的性質(zhì)本身需要多重目標。在每一個領域中，只要企業(yè)績效和成果對企業(yè)的生存和發(fā)展有直接的利害關系，就需要訂出目標來（√） 在目標設立過程中，目標要略低于企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證企業(yè)經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。目標過高，會因無法完成任務而使員工喪失信心（X） 在平衡記分卡的實施過程當中，會受到文化、環(huán)境變化等多種因素的制約和影響（√） 在實踐中，日本企業(yè)結合自身管理的特點，將目標管理理論賦予日本化的個性，形成了自己的管理風格。（√） 在物質(zhì)激勵中，最突出的就是金錢。金錢是唯一能激勵人的力量（X） 在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人們不僅把企業(yè)看成是經(jīng)濟組織，還認為企業(yè)應當擔負起對社會的責任。企業(yè)不僅是一個以員工、經(jīng)營者和投資者為主體組成的經(jīng)濟組織，也是一個飲食顧客、供應商、競爭者、政府等要素在內(nèi)的開放系統(tǒng)，應把這些系統(tǒng)要素的共同利益作為企業(yè)的目標（√） 在一個領導班子里，帥才應該多一些，以提高領導班子的整體領導能力（X） 在組織管理中，沖突是不可避免的，管理者需要運用管理技巧有效地解決沖突，千萬不能激發(fā)沖突（X） 在作業(yè)系統(tǒng)的產(chǎn)出一定的情況下，成本費用越高，作業(yè)系統(tǒng)的效率越高（X） 戰(zhàn)略的實質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目標三者之間的動態(tài)平衡（√） 戰(zhàn)略決策主要是由組織的中高層領導決定的（X） 戰(zhàn)略控制必須以