家族企業(yè)規(guī)范化管理模型.docx

家族企業(yè)規(guī)范化管理模型引言能夠?qū)虺晒Φ墓芾砟Ｊ?，才會是企業(yè)最向往的選擇。何為成功?無論是家族型企業(yè)還是非家族型企業(yè)，評判成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)都是企業(yè)成長速度與企業(yè)利潤多寡。企業(yè)文化與企業(yè)形象都只能被視為是幫助企業(yè)成功的手法。如何成功?誰擁有“充足的依據(jù)、詳實(shí)的計(jì)劃”，并經(jīng)得起推敲與答辯，足以讓我相信他能夠成功，他才會獲得任命或者獲得職位的延續(xù)。如何保證?對執(zhí)行的有效監(jiān)控應(yīng)該屬于必須的措施。未經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)的計(jì)劃一律以試探性行動起步，對執(zhí)行的監(jiān)控將及時(shí)反饋其計(jì)劃的真實(shí)可行性，經(jīng)不起實(shí)踐的計(jì)劃將被果斷廢止。高層管理人員的眼光在此處會受到實(shí)踐的考驗(yàn)：棋入中盤，閃展騰挪。企業(yè)制勝的必要因素只需擁有兩項(xiàng)條件，企業(yè)就可達(dá)到制勝：完善的制度專業(yè)的人才企業(yè)競爭的根本企業(yè)競爭的根本是企業(yè)管理機(jī)制的競爭。好的管理機(jī)制的核心是：一個(gè)能制度性地產(chǎn)生(包括內(nèi)升和空降)英明的企業(yè)家(公司的CEO)的機(jī)制一個(gè)能非常有效地激勵(lì)公司各層員工積極工作的機(jī)制一個(gè)能有效地對公司各項(xiàng)工作進(jìn)行監(jiān)督、反饋、控制、調(diào)整的機(jī)制以上三個(gè)機(jī)制缺一不可。原則篇管理原則信任須輔以機(jī)制：為建立作為資本所有者的董事會與作為經(jīng)營管理層面的總經(jīng)理之間的盡可能高的互信度，應(yīng)該構(gòu)建雙方的“信任機(jī)制”，以加強(qiáng)雙方關(guān)系的穩(wěn)定性，提升抗沖擊能力。財(cái)務(wù)管理獨(dú)立于經(jīng)營，在“財(cái)務(wù)健康”和“現(xiàn)金流穩(wěn)健”兩方面直接向董事長負(fù)責(zé)，以保持經(jīng)營相對于董事會的財(cái)務(wù)透明度。管理人員與普通員工的定位差異：各級管理人員必須向其直屬員工明確分派工作任務(wù)，不得含糊。個(gè)別員工績效低下，員工將被淘汰;大部分員工的績效低下，其主管將被淘汰。此原則可層層類推。層層述職，理性管理：述職的具體操作方法為，各級管理人員必須向各自的直接領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)“將要如何開展工作”，以獲得領(lǐng)導(dǎo)的信任與支持，未獲通過的管理人員將被其領(lǐng)導(dǎo)在適當(dāng)時(shí)機(jī)免職。如，總經(jīng)理必須向董事會述職，直到獲得董事會的認(rèn)可，方可繼續(xù)下一年度的工作;中層管理人員必須向總經(jīng)理述職。述職報(bào)告必須整理出書面文件，總經(jīng)理和董事會各保存一份副本。未獲通過的管理人員可以向更高層的相關(guān)管理人員提出異議，同時(shí)提供書面的述職報(bào)告和異議理由。團(tuán)隊(duì)意識，和氣生財(cái)：各級員工特別是高層管理人員不得過分強(qiáng)調(diào)個(gè)性，優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)以理性為先。避嫌疑：管理人員應(yīng)加強(qiáng)自律，在企業(yè)用人、企業(yè)管理甚至私人交往的各種場合，盡量回避可能遭致非議的情形。比如，管理人員應(yīng)謝絕屬下員工的送禮行為。當(dāng)然，有許多場合亦需要不畏嫌疑。組織原則直線管理：每人只能有一個(gè)上司(此處的上司可以是由多人組成的管理團(tuán)隊(duì)。如果管理團(tuán)隊(duì)持續(xù)發(fā)出兩種以上的聲音而不主動修正，團(tuán)隊(duì)自身將被公司決策層否定)，不允許形成多頭管理。高效高頻：避免工作流程的迂回，盡可能以最短的流程完成任務(wù)與響應(yīng)。管道暢通：上情下達(dá)、下情上達(dá)、客戶反饋、市場情報(bào)，均能在相應(yīng)管道內(nèi)快速流通與傳達(dá)。市場導(dǎo)向：以客戶為中心，組建公司架構(gòu)，讓每個(gè)崗位員工都能感受到實(shí)現(xiàn)價(jià)值的快樂。組織變形：在保持中高層結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定的前提下，適應(yīng)經(jīng)營需要，保持基層結(jié)構(gòu)的靈活變化。事后監(jiān)督：各級的行政處理，上級對其保留事后監(jiān)督與修改的權(quán)力。利益原則穩(wěn)定性差異：月收入比較穩(wěn)定的職位，采用相對的低薪;月收入波動性較大的職位，收入模式必須讓員工有足夠的想象空間。利益平衡：關(guān)系的融洽與和睦是建立在利益平衡的基礎(chǔ)之上的。企業(yè)與企業(yè)之間表現(xiàn)得比較明顯，企業(yè)內(nèi)部亦如此。構(gòu)建企業(yè)內(nèi)外一體的利益鏈平衡，是企業(yè)順利發(fā)展，少受挫折的必要措施。公司利益最大化必須與公司穩(wěn)健發(fā)展建立平衡關(guān)系，絕不能片面的追求公司利益最大化。能夠讓公司利益最大化持久的穩(wěn)健發(fā)展措施才是企業(yè)的最佳選擇。獎(jiǎng)勤罰懶：如果利益分配制度沒有把握好利益平衡原則，則會出現(xiàn)“獎(jiǎng)懶罰勤”現(xiàn)象。企業(yè)整體績效下降是“獎(jiǎng)懶罰勤”的長期效應(yīng)之一。當(dāng)企業(yè)整體績效下降時(shí)，應(yīng)該仔細(xì)的檢討企業(yè)內(nèi)部是否存在“獎(jiǎng)懶罰勤”現(xiàn)象。跟隨行情：人力資源行情基本上是比較平穩(wěn)的。每年都會有一些職業(yè)成為行情的漲跌龍頭，但只要稍加留意就可以得到這些信息。偏低于行情，會導(dǎo)致員工離職率上升，不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展;偏高于行情，則會導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生不必要的支出，破壞了公司能夠?qū)崿F(xiàn)的利益最大化。吸引人才和留住人才的應(yīng)是一套有利于人才表現(xiàn)與發(fā)展的企業(yè)管理機(jī)制。對經(jīng)營型管理人員的區(qū)別對待：越來越多的企業(yè)意識到經(jīng)營型管理人員的重要性。在人力資源領(lǐng)域，經(jīng)營型管理人員已經(jīng)成為需要特殊對待的稀有資源，“人品”與“實(shí)際能力”俱佳的經(jīng)營型管理人員更是難覓。與其它類型人才的最主要的差別則在于其收入模式的獨(dú)特性。現(xiàn)在，許多企業(yè)都向經(jīng)營型管理人員提供“年薪+期權(quán)”形式的收入模式。細(xì)節(jié)篇管理細(xì)節(jié)文檔健全：建立完善的文檔體系，作好日常工作記錄和員工關(guān)鍵行為記錄。各部門主管須擬定記錄要點(diǎn)，并整理為規(guī)范的工作日報(bào)模板和流程記錄模板。因文化素質(zhì)原因無法完成書面文檔的員工，由其上司本人或由其上司指定專人代為記錄。行為負(fù)責(zé)制：各級員工均須對自己的行為負(fù)責(zé)。在文檔健全的體系下，員工的關(guān)鍵行為均有文檔記錄。經(jīng)營人員與財(cái)務(wù)人員對于款項(xiàng)的爭議可依此順利解決。經(jīng)營人員僅須從經(jīng)營的需要審批款項(xiàng)，財(cái)務(wù)人員僅須從財(cái)務(wù)支付能力和款項(xiàng)異常處理兩方面進(jìn)行具體執(zhí)行;各類員工各自對自己的行為負(fù)責(zé)。會議記錄：每次會議必須由“會議主持”指定專人記錄，并在兩個(gè)工作日內(nèi)整理出有“會議決議”的完整記錄，由“會議主持”簽字確認(rèn)后下發(fā)至每一名與會人員。同一議題連續(xù)三次“議而無決”，該議題將不再繼續(xù)，必須提交至更高層面進(jìn)行裁決，會議主持將被視為無能。與會人員非正當(dāng)理由的故意“結(jié)黨對抗”會議主持而導(dǎo)致議而無決，將受到公司的嚴(yán)厲處罰。行為引導(dǎo)為主，稽核指標(biāo)為次：管理不能簡單的停留在記錄員工的失誤，而應(yīng)該及時(shí)的發(fā)現(xiàn)失誤并告訴員工正確的行為。經(jīng)兩次以上教導(dǎo)而不能達(dá)標(biāo)的員工才是真正應(yīng)該淘汰的人選。只記錄員工失誤，不教導(dǎo)員工正確行為的管理人員，將被公司淘汰。工作飽滿，良性發(fā)展：基層管理人員必須按照崗位特點(diǎn)合理分派普通員工的工作量，以保證其工作負(fù)荷盡可能飽滿，以此為基礎(chǔ)提出部門編制修正建議，并根據(jù)員工在實(shí)際工作中表現(xiàn)出的能力差異向人力資源部提供員工薪資的調(diào)整建議。獨(dú)立核算，靈活掌控：財(cái)務(wù)人員須建立各部門的獨(dú)立核算帳目。應(yīng)具體的部門主管請求，財(cái)務(wù)人員須建立各員工的獨(dú)立核算帳目，比如銷售人員的個(gè)人營運(yùn)成本。構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部利益金字塔：一座結(jié)構(gòu)精妙的利益金字塔，能夠持續(xù)性的產(chǎn)生出巨大的企業(yè)發(fā)展動力，足以擊敗一切競爭對手。如果尚未達(dá)此境界，請立刻檢討。組織細(xì)節(jié)從高往低，逐級任免：總經(jīng)理任免中層管理人員，如分公司經(jīng)理、辦事處經(jīng)理;分公司經(jīng)理和辦事處經(jīng)理任免基層主管人員;各部門主管負(fù)責(zé)部門員工的招聘、培訓(xùn)與解聘;人力資源部僅負(fù)責(zé)處理與人事檔案相關(guān)的其它事項(xiàng)。個(gè)性矛盾的處理：管理人員與其屬下員工之間的個(gè)性沖突如果影響到工作績效，個(gè)性沖突可以成為管理人員要求解聘員工的正當(dāng)理由。但是，如果管理人員借此濫用職權(quán)，導(dǎo)致所屬部門整體績效下降，該管理人員將被免職。任何員工都可以通過公司允許的途徑投訴管理人員濫用職權(quán)的行為。任人唯賢：負(fù)責(zé)招聘的管理人員應(yīng)盡量避免雇傭親屬，而應(yīng)以忠誠度、崗位工作能力和知識寬廣面作為選擇人才的三大要點(diǎn)。家族企業(yè)采用董事會成員親屬(從工作能力角度而言，也許企業(yè)內(nèi)部還有其他的更佳人選)出任關(guān)鍵職位，應(yīng)屬于合理范圍。因?yàn)樵陉P(guān)鍵職位上的用人以“可信度更高”為先。但前提是其親屬的能力勝任該職位，否則，受到損害的會是公司利益，亦即董事會成員的自身利益。必須明確把握的原則是：企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的要求標(biāo)準(zhǔn)也是衡量家庭成員在企業(yè)任職的重要標(biāo)尺。非董事會成員親屬性質(zhì)的企業(yè)管理人員切不可盲目效仿，致整個(gè)企業(yè)裙帶風(fēng)盛行。雖然許多家族企業(yè)中的經(jīng)典案例已經(jīng)證明親屬的可信度并不絕對，由于盲目信任而造成的企業(yè)傷害亦非常巨大，但員工應(yīng)該可以理解“人心”。部門人事調(diào)整的(否決)處理流程：部門主管提供的部門人事調(diào)整申請，如果上司有異議(意見一致時(shí)請?zhí)D(zhuǎn)至第3步 )，上司必須作出明確的異議理由的批示。以非書面形式進(jìn)行干預(yù)的上司，經(jīng)查證屬實(shí)，必須向更上級領(lǐng)導(dǎo)作檢討，情節(jié)嚴(yán)重的將被定性量罰。部門主管在了解上司的異議批示并予以認(rèn)真考慮后，如果仍然決定堅(jiān)持自己的意見，部門主管可以否決上司的批示，但須列出具體理由并作出明確的書面確認(rèn)，上司不得再次否決。解釋：對于基層的了解，非基層領(lǐng)導(dǎo)的了解可能是不全面的，如果部門主管在納入上司的批示建議后仍然決定堅(jiān)持自己的意見，在部門大部分員工績效低下時(shí)部門主管將被免職的宏觀局面下，則必有其合理的一面，公司應(yīng)予以支持。人事專員配合部門主管執(zhí)行人事調(diào)整，并對異議情形作出書面材料上報(bào)各級領(lǐng)導(dǎo)(包括董事長)備案。經(jīng)實(shí)踐證明為錯(cuò)誤的人事調(diào)整，部門主管必須勇于面對并主動快速糾正，否則，將會直接影響到自身職位的穩(wěn)固。中層管理人員人事調(diào)整的(否決)處理流程：總經(jīng)理提供的中層管理人員的任免建議，如果董事長有異議，無須提供具體理由，但必須作出明確批示，并可以同時(shí)提供另外的任免建議。解釋：董事長不會作出不利于自己企業(yè)的言行。即使有，亦會自然承擔(dān)責(zé)任。人事專員配合總經(jīng)理執(zhí)行任免決定，作好備案并呈報(bào)董事長?！澳氂小钡某闪⑶樾危喝魏我患壠髽I(yè)員工如果有從內(nèi)部損害企業(yè)(以權(quán)謀私、非正常的拖延工作而致企業(yè)喪失經(jīng)營時(shí)機(jī)、為競爭企業(yè)效力等)的嫌疑，經(jīng)總經(jīng)理和董事長兩級認(rèn)可，該員工將被立刻解職(對于難以取證的情形，無須直接證據(jù)，但必須有合理分析)。總經(jīng)理有此類嫌疑而不能澄清時(shí)，董事長可對其解職?！坝辛畈恍?，有禁不止，違規(guī)操作”，其中多有蹊蹺。任何一級員工，如果發(fā)生“違規(guī)操作”，其上司和企業(yè)監(jiān)控人員都有權(quán)要求其作出解釋。各地分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員在行政人事管理方面歸財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，以“總部派駐”名義處理財(cái)務(wù)工作，以保持財(cái)務(wù)與經(jīng)營的相對獨(dú)立性。財(cái)務(wù)人員的個(gè)人收入由公司統(tǒng)一核定(可以由董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)共同商討決定)，交財(cái)務(wù)總監(jiān)執(zhí)行，但財(cái)務(wù)人員的個(gè)人收入由各地分支機(jī)構(gòu)承擔(dān)。各地分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營主管對當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)人員的個(gè)人收入享有“知情權(quán)”;董事長和總經(jīng)理對財(cái)務(wù)部所有員工的個(gè)人收入享有“知情權(quán)”。與此相應(yīng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)必須按月向董事長和總經(jīng)理提交財(cái)務(wù)部所有員工的個(gè)人收入明細(xì)表;各地分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)主管必須按月向當(dāng)?shù)亟?jīng)營主管提交該分支機(jī)構(gòu)所有財(cái)務(wù)人員的個(gè)人收入明細(xì)表。注：經(jīng)營的透明是通過財(cái)務(wù)的獨(dú)立間接實(shí)現(xiàn)的，但財(cái)務(wù)自身則須要直接透明。各地分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)主管在行政級別上應(yīng)該比當(dāng)?shù)亟?jīng)營主管低一級或半級(如同財(cái)務(wù)總監(jiān)比總經(jīng)理低一級到半級)，并以此作為核定財(cái)務(wù)人員收入的依據(jù)。信息流通細(xì)節(jié)與組織細(xì)節(jié)中的直線管理相異，信息是可以而且應(yīng)該跨部門流通的。當(dāng)然，保密信息除外。跨部門工作會議應(yīng)該成為公司日常運(yùn)作的一部分：總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)以及總部財(cái)務(wù)人員的“總部聯(lián)席會議”應(yīng)該每月至少一次;由各地分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營主管召集的包括當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)人員在內(nèi)的“機(jī)構(gòu)全員會議”應(yīng)該每月至少一次。形式多樣的非正規(guī)會議(注：無須作出會議決議的會議)應(yīng)該成為正規(guī)會議(必須作出會議決議的會議)的補(bǔ)充?！盁o邊界”的企業(yè)管理理念需要非正規(guī)會議。如何判斷高層管理人員以“想得到，說得到，作得到”三層境界來判斷一名高層管理人員的實(shí)際能力，也許是最直接的方法。結(jié)語管理無止境，實(shí)踐出真知!本文題目雖指明為“家族企業(yè)”，但亦適用于“非家族企業(yè)”?！耙?guī)范化”模糊了“家族”與“非家族”的界限。