家族企業(yè)規(guī)范化管理模型.docx
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家族企業(yè)規(guī)范化管理模型引言能夠?qū)虺晒Φ墓芾砟J?,才會是企業(yè)最向往的選擇。何為成功?無論是家族型企業(yè)還是非家族型企業(yè),評判成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)都是企業(yè)成長速度與企業(yè)利潤多寡。企業(yè)文化與企業(yè)形象都只能被視為是幫助企業(yè)成功的手法。如何成功?誰擁有“充足的依據(jù)、詳實的計劃”,并經(jīng)得起推敲與答辯,足以讓我相信他能夠成功,他才會獲得任命或者獲得職位的延續(xù)。如何保證?對執(zhí)行的有效監(jiān)控應(yīng)該屬于必須的措施。未經(jīng)實踐檢驗的計劃一律以試探性行動起步,對執(zhí)行的監(jiān)控將及時反饋其計劃的真實可行性,經(jīng)不起實踐的計劃將被果斷廢止。高層管理人員的眼光在此處會受到實踐的考驗:棋入中盤,閃展騰挪。企業(yè)制勝的必要因素只需擁有兩項條件,企業(yè)就可達到制勝:完善的制度專業(yè)的人才企業(yè)競爭的根本企業(yè)競爭的根本是企業(yè)管理機制的競爭。好的管理機制的核心是:一個能制度性地產(chǎn)生(包括內(nèi)升和空降)英明的企業(yè)家(公司的CEO)的機制一個能非常有效地激勵公司各層員工積極工作的機制一個能有效地對公司各項工作進行監(jiān)督、反饋、控制、調(diào)整的機制以上三個機制缺一不可。原則篇管理原則信任須輔以機制:為建立作為資本所有者的董事會與作為經(jīng)營管理層面的總經(jīng)理之間的盡可能高的互信度,應(yīng)該構(gòu)建雙方的“信任機制”,以加強雙方關(guān)系的穩(wěn)定性,提升抗沖擊能力。財務(wù)管理獨立于經(jīng)營,在“財務(wù)健康”和“現(xiàn)金流穩(wěn)健”兩方面直接向董事長負責(zé),以保持經(jīng)營相對于董事會的財務(wù)透明度。管理人員與普通員工的定位差異:各級管理人員必須向其直屬員工明確分派工作任務(wù),不得含糊。個別員工績效低下,員工將被淘汰;大部分員工的績效低下,其主管將被淘汰。此原則可層層類推。層層述職,理性管理:述職的具體操作方法為,各級管理人員必須向各自的直接領(lǐng)導(dǎo)匯報“將要如何開展工作”,以獲得領(lǐng)導(dǎo)的信任與支持,未獲通過的管理人員將被其領(lǐng)導(dǎo)在適當(dāng)時機免職。如,總經(jīng)理必須向董事會述職,直到獲得董事會的認可,方可繼續(xù)下一年度的工作;中層管理人員必須向總經(jīng)理述職。述職報告必須整理出書面文件,總經(jīng)理和董事會各保存一份副本。未獲通過的管理人員可以向更高層的相關(guān)管理人員提出異議,同時提供書面的述職報告和異議理由。團隊意識,和氣生財:各級員工特別是高層管理人員不得過分強調(diào)個性,優(yōu)秀的管理團隊以理性為先。避嫌疑:管理人員應(yīng)加強自律,在企業(yè)用人、企業(yè)管理甚至私人交往的各種場合,盡量回避可能遭致非議的情形。比如,管理人員應(yīng)謝絕屬下員工的送禮行為。當(dāng)然,有許多場合亦需要不畏嫌疑。組織原則直線管理:每人只能有一個上司(此處的上司可以是由多人組成的管理團隊。如果管理團隊持續(xù)發(fā)出兩種以上的聲音而不主動修正,團隊自身將被公司決策層否定),不允許形成多頭管理。高效高頻:避免工作流程的迂回,盡可能以最短的流程完成任務(wù)與響應(yīng)。管道暢通:上情下達、下情上達、客戶反饋、市場情報,均能在相應(yīng)管道內(nèi)快速流通與傳達。市場導(dǎo)向:以客戶為中心,組建公司架構(gòu),讓每個崗位員工都能感受到實現(xiàn)價值的快樂。組織變形:在保持中高層結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定的前提下,適應(yīng)經(jīng)營需要,保持基層結(jié)構(gòu)的靈活變化。事后監(jiān)督:各級的行政處理,上級對其保留事后監(jiān)督與修改的權(quán)力。利益原則穩(wěn)定性差異:月收入比較穩(wěn)定的職位,采用相對的低薪;月收入波動性較大的職位,收入模式必須讓員工有足夠的想象空間。利益平衡:關(guān)系的融洽與和睦是建立在利益平衡的基礎(chǔ)之上的。企業(yè)與企業(yè)之間表現(xiàn)得比較明顯,企業(yè)內(nèi)部亦如此。構(gòu)建企業(yè)內(nèi)外一體的利益鏈平衡,是企業(yè)順利發(fā)展,少受挫折的必要措施。公司利益最大化必須與公司穩(wěn)健發(fā)展建立平衡關(guān)系,絕不能片面的追求公司利益最大化。能夠讓公司利益最大化持久的穩(wěn)健發(fā)展措施才是企業(yè)的最佳選擇。獎勤罰懶:如果利益分配制度沒有把握好利益平衡原則,則會出現(xiàn)“獎懶罰勤”現(xiàn)象。企業(yè)整體績效下降是“獎懶罰勤”的長期效應(yīng)之一。當(dāng)企業(yè)整體績效下降時,應(yīng)該仔細的檢討企業(yè)內(nèi)部是否存在“獎懶罰勤”現(xiàn)象。跟隨行情:人力資源行情基本上是比較平穩(wěn)的。每年都會有一些職業(yè)成為行情的漲跌龍頭,但只要稍加留意就可以得到這些信息。偏低于行情,會導(dǎo)致員工離職率上升,不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展;偏高于行情,則會導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生不必要的支出,破壞了公司能夠?qū)崿F(xiàn)的利益最大化。吸引人才和留住人才的應(yīng)是一套有利于人才表現(xiàn)與發(fā)展的企業(yè)管理機制。對經(jīng)營型管理人員的區(qū)別對待:越來越多的企業(yè)意識到經(jīng)營型管理人員的重要性。在人力資源領(lǐng)域,經(jīng)營型管理人員已經(jīng)成為需要特殊對待的稀有資源,“人品”與“實際能力”俱佳的經(jīng)營型管理人員更是難覓。與其它類型人才的最主要的差別則在于其收入模式的獨特性。現(xiàn)在,許多企業(yè)都向經(jīng)營型管理人員提供“年薪+期權(quán)”形式的收入模式。細節(jié)篇管理細節(jié)文檔健全:建立完善的文檔體系,作好日常工作記錄和員工關(guān)鍵行為記錄。各部門主管須擬定記錄要點,并整理為規(guī)范的工作日報模板和流程記錄模板。因文化素質(zhì)原因無法完成書面文檔的員工,由其上司本人或由其上司指定專人代為記錄。行為負責(zé)制:各級員工均須對自己的行為負責(zé)。在文檔健全的體系下,員工的關(guān)鍵行為均有文檔記錄。經(jīng)營人員與財務(wù)人員對于款項的爭議可依此順利解決。經(jīng)營人員僅須從經(jīng)營的需要審批款項,財務(wù)人員僅須從財務(wù)支付能力和款項異常處理兩方面進行具體執(zhí)行;各類員工各自對自己的行為負責(zé)。會議記錄:每次會議必須由“會議主持”指定專人記錄,并在兩個工作日內(nèi)整理出有“會議決議”的完整記錄,由“會議主持”簽字確認后下發(fā)至每一名與會人員。同一議題連續(xù)三次“議而無決”,該議題將不再繼續(xù),必須提交至更高層面進行裁決,會議主持將被視為無能。與會人員非正當(dāng)理由的故意“結(jié)黨對抗”會議主持而導(dǎo)致議而無決,將受到公司的嚴厲處罰。行為引導(dǎo)為主,稽核指標(biāo)為次:管理不能簡單的停留在記錄員工的失誤,而應(yīng)該及時的發(fā)現(xiàn)失誤并告訴員工正確的行為。經(jīng)兩次以上教導(dǎo)而不能達標(biāo)的員工才是真正應(yīng)該淘汰的人選。只記錄員工失誤,不教導(dǎo)員工正確行為的管理人員,將被公司淘汰。工作飽滿,良性發(fā)展:基層管理人員必須按照崗位特點合理分派普通員工的工作量,以保證其工作負荷盡可能飽滿,以此為基礎(chǔ)提出部門編制修正建議,并根據(jù)員工在實際工作中表現(xiàn)出的能力差異向人力資源部提供員工薪資的調(diào)整建議。獨立核算,靈活掌控:財務(wù)人員須建立各部門的獨立核算帳目。應(yīng)具體的部門主管請求,財務(wù)人員須建立各員工的獨立核算帳目,比如銷售人員的個人營運成本。構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部利益金字塔:一座結(jié)構(gòu)精妙的利益金字塔,能夠持續(xù)性的產(chǎn)生出巨大的企業(yè)發(fā)展動力,足以擊敗一切競爭對手。如果尚未達此境界,請立刻檢討。組織細節(jié)從高往低,逐級任免:總經(jīng)理任免中層管理人員,如分公司經(jīng)理、辦事處經(jīng)理;分公司經(jīng)理和辦事處經(jīng)理任免基層主管人員;各部門主管負責(zé)部門員工的招聘、培訓(xùn)與解聘;人力資源部僅負責(zé)處理與人事檔案相關(guān)的其它事項。個性矛盾的處理:管理人員與其屬下員工之間的個性沖突如果影響到工作績效,個性沖突可以成為管理人員要求解聘員工的正當(dāng)理由。但是,如果管理人員借此濫用職權(quán),導(dǎo)致所屬部門整體績效下降,該管理人員將被免職。任何員工都可以通過公司允許的途徑投訴管理人員濫用職權(quán)的行為。任人唯賢:負責(zé)招聘的管理人員應(yīng)盡量避免雇傭親屬,而應(yīng)以忠誠度、崗位工作能力和知識寬廣面作為選擇人才的三大要點。家族企業(yè)采用董事會成員親屬(從工作能力角度而言,也許企業(yè)內(nèi)部還有其他的更佳人選)出任關(guān)鍵職位,應(yīng)屬于合理范圍。因為在關(guān)鍵職位上的用人以“可信度更高”為先。但前提是其親屬的能力勝任該職位,否則,受到損害的會是公司利益,亦即董事會成員的自身利益。必須明確把握的原則是:企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的要求標(biāo)準(zhǔn)也是衡量家庭成員在企業(yè)任職的重要標(biāo)尺。非董事會成員親屬性質(zhì)的企業(yè)管理人員切不可盲目效仿,致整個企業(yè)裙帶風(fēng)盛行。雖然許多家族企業(yè)中的經(jīng)典案例已經(jīng)證明親屬的可信度并不絕對,由于盲目信任而造成的企業(yè)傷害亦非常巨大,但員工應(yīng)該可以理解“人心”。部門人事調(diào)整的(否決)處理流程:部門主管提供的部門人事調(diào)整申請,如果上司有異議(意見一致時請?zhí)D(zhuǎn)至第3步 ),上司必須作出明確的異議理由的批示。以非書面形式進行干預(yù)的上司,經(jīng)查證屬實,必須向更上級領(lǐng)導(dǎo)作檢討,情節(jié)嚴重的將被定性量罰。部門主管在了解上司的異議批示并予以認真考慮后,如果仍然決定堅持自己的意見,部門主管可以否決上司的批示,但須列出具體理由并作出明確的書面確認,上司不得再次否決。解釋:對于基層的了解,非基層領(lǐng)導(dǎo)的了解可能是不全面的,如果部門主管在納入上司的批示建議后仍然決定堅持自己的意見,在部門大部分員工績效低下時部門主管將被免職的宏觀局面下,則必有其合理的一面,公司應(yīng)予以支持。人事專員配合部門主管執(zhí)行人事調(diào)整,并對異議情形作出書面材料上報各級領(lǐng)導(dǎo)(包括董事長)備案。經(jīng)實踐證明為錯誤的人事調(diào)整,部門主管必須勇于面對并主動快速糾正,否則,將會直接影響到自身職位的穩(wěn)固。中層管理人員人事調(diào)整的(否決)處理流程:總經(jīng)理提供的中層管理人員的任免建議,如果董事長有異議,無須提供具體理由,但必須作出明確批示,并可以同時提供另外的任免建議。解釋:董事長不會作出不利于自己企業(yè)的言行。即使有,亦會自然承擔(dān)責(zé)任。人事專員配合總經(jīng)理執(zhí)行任免決定,作好備案并呈報董事長?!澳氂小钡某闪⑶樾危喝魏我患壠髽I(yè)員工如果有從內(nèi)部損害企業(yè)(以權(quán)謀私、非正常的拖延工作而致企業(yè)喪失經(jīng)營時機、為競爭企業(yè)效力等)的嫌疑,經(jīng)總經(jīng)理和董事長兩級認可,該員工將被立刻解職(對于難以取證的情形,無須直接證據(jù),但必須有合理分析)。總經(jīng)理有此類嫌疑而不能澄清時,董事長可對其解職。“有令不行,有禁不止,違規(guī)操作”,其中多有蹊蹺。任何一級員工,如果發(fā)生“違規(guī)操作”,其上司和企業(yè)監(jiān)控人員都有權(quán)要求其作出解釋。各地分支機構(gòu)財務(wù)人員在行政人事管理方面歸財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo),以“總部派駐”名義處理財務(wù)工作,以保持財務(wù)與經(jīng)營的相對獨立性。財務(wù)人員的個人收入由公司統(tǒng)一核定(可以由董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)共同商討決定),交財務(wù)總監(jiān)執(zhí)行,但財務(wù)人員的個人收入由各地分支機構(gòu)承擔(dān)。各地分支機構(gòu)經(jīng)營主管對當(dāng)?shù)刎攧?wù)人員的個人收入享有“知情權(quán)”;董事長和總經(jīng)理對財務(wù)部所有員工的個人收入享有“知情權(quán)”。與此相應(yīng),財務(wù)總監(jiān)必須按月向董事長和總經(jīng)理提交財務(wù)部所有員工的個人收入明細表;各地分支機構(gòu)財務(wù)主管必須按月向當(dāng)?shù)亟?jīng)營主管提交該分支機構(gòu)所有財務(wù)人員的個人收入明細表。注:經(jīng)營的透明是通過財務(wù)的獨立間接實現(xiàn)的,但財務(wù)自身則須要直接透明。各地分支機構(gòu)財務(wù)主管在行政級別上應(yīng)該比當(dāng)?shù)亟?jīng)營主管低一級或半級(如同財務(wù)總監(jiān)比總經(jīng)理低一級到半級),并以此作為核定財務(wù)人員收入的依據(jù)。信息流通細節(jié)與組織細節(jié)中的直線管理相異,信息是可以而且應(yīng)該跨部門流通的。當(dāng)然,保密信息除外。跨部門工作會議應(yīng)該成為公司日常運作的一部分:總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)以及總部財務(wù)人員的“總部聯(lián)席會議”應(yīng)該每月至少一次;由各地分支機構(gòu)經(jīng)營主管召集的包括當(dāng)?shù)刎攧?wù)人員在內(nèi)的“機構(gòu)全員會議”應(yīng)該每月至少一次。形式多樣的非正規(guī)會議(注:無須作出會議決議的會議)應(yīng)該成為正規(guī)會議(必須作出會議決議的會議)的補充?!盁o邊界”的企業(yè)管理理念需要非正規(guī)會議。如何判斷高層管理人員以“想得到,說得到,作得到”三層境界來判斷一名高層管理人員的實際能力,也許是最直接的方法。結(jié)語管理無止境,實踐出真知!本文題目雖指明為“家族企業(yè)”,但亦適用于“非家族企業(yè)”?!耙?guī)范化”模糊了“家族”與“非家族”的界限。- 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