《員工績效考評》PPT課件.ppt
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第十章:員工績效考評,本章重點1、掌握績效考評的標準、績效考評過程和績效反饋的程序;2、熟悉績效管理理論體系;3、了解人力資源管理資源績效考評的作用,以及企業(yè)實踐中績效評估的一般方法學(xué)習(xí)目的1.明確績效考核管理的作用,原則和方法2.靈活正確的運用各種方法進行績效測評3.掌握績效測評的程序,問題:學(xué)校如何考查大學(xué)生的績效、如何評定三好學(xué)生?如果沒有績效考核大學(xué)生學(xué)習(xí)會出現(xiàn)一個什么樣狀況?,職工工作的好壞、績效的高低直接影響著企業(yè)的整體效率和效益,因此,掌握和提高職工的工作績效是企業(yè)管理的一個重要目標,職工績效考評就是實現(xiàn)這一目標的人力資源管理工作。,第一節(jié)績效考評概述,一、績效考評的含義1、績效的含義績效是指經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果??冃О齻€層次,即個人、群體和組織經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。(1)對員工個人來說,是上級和同事對自己工作狀況的評價;(2)對群體來說,指群體的任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量、效率方面完成的情況;(3)對組織來說,指組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量、效率方面完成的情況。,2、績效考評的含義績效考評又簡稱考績,是對組織行為活動的效能進行科學(xué)的考察與核定的程度、方式、方法之總稱。(1)從宏觀角度看,績效考核包括對整個組織行為活動成果的測量與評價。(2)從微觀角度看,包括組織內(nèi)各個群體和組織成員全體的考核。,二、績效考評的目的考績的目的主要是行政管理性的,如制定調(diào)遷、升降、委任、獎懲等人事決策;但其目的也有培訓(xùn)開發(fā)性的,如考績結(jié)果對被考評者的反饋,以及據(jù)此結(jié)果制定與實施培訓(xùn)計劃等。1、作為對職工業(yè)績的評定與認可,考績是一種績效控制的手段。2、考績結(jié)果是薪酬管理的重要工具。3、考績結(jié)果是職工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標準。因為通過考績可以評估職工對現(xiàn)任職位的勝任程度及其發(fā)展?jié)摿Α?4、考績對于職工的培訓(xùn)與發(fā)展有重要意義。通過考績能發(fā)現(xiàn)職工的長處與不足,可對他們的長處加以保護、發(fā)揚,對其不足施行輔導(dǎo)與培訓(xùn)。對于培訓(xùn)工作,考績不但可發(fā)現(xiàn)和找出培訓(xùn)的需要,據(jù)此制定培訓(xùn)措施與計劃,還可以檢驗培訓(xùn)措施與計劃的效果。5、考績具有促進上下級間的溝通,了解彼此對對方期望的作用。6、考績的結(jié)果可提供給生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財務(wù)等其他職能部門,供制定有關(guān)決策時作為參考依據(jù)。,三、績效考評的程序考績的程序一般分為“橫向程序”和“縱向程序”兩種。1、橫向程序是指按考績工作的先后順序形成的過程進行,主要有下列環(huán)節(jié):(1)制定考績標準。這是考績時為避免主觀隨意性而不可少的前提條件。考績標準必須以工作分析中制定的工作說明與工作規(guī)范為依據(jù)。,(2)實施考績。即對職工的工作績效進行考核、測定和記錄。根據(jù)目的,考績可是全面的或局部的。(3)考績結(jié)果的分析與評定??伎兊挠涗浶枧c既定標準進行對照來作分析與評判,從而獲得考績的結(jié)論。(4)結(jié)果反饋與實施糾正??伎兊慕Y(jié)論通常應(yīng)與被考評職工見面,使其了解組織對自己工作的看法與評價,從而發(fā)揚優(yōu)點,克服缺點。但另一方面,還需針對考績中發(fā)現(xiàn)的問題,采取糾正措施。因為績效是職工主、客觀因素的綜合結(jié)果,所以糾正不僅是針對被考評的職工的,也需針對環(huán)境條件作相應(yīng)凋整。,2、縱向程序是指按組織層級逐級進行考績的程序??伎円话闶窍葘鶎涌伎?,再對中層考績,最后對高層考績。形成由下而上的過程。(1)以基層為起點,由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進行考績??己朔治龅膯卧毠€人的工作行為,職工個人的工作效果,也包括影響其行為的個人特征及品質(zhì)。,(2)基層考核之后,便會上升到中層部門的層次進行考核,內(nèi)容既包括中層負責(zé)干部的個人工作行為與特性,也包括該部門總體的工作績效。(3)待逐級上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時,再由公司所隸屬的上級機構(gòu)(或董事會),對公司最高層次進行考績。其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標的完成情況。,第二節(jié)績效考評的內(nèi)容,一、績效考評的內(nèi)容1、選取考評內(nèi)容的原則考評內(nèi)容主要是以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)來確定的,但要注意遵循下述三個原則:(1)與企業(yè)文化和管理理念相一致考評內(nèi)容實際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標,它是員工行為的導(dǎo)向??荚u內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化,在考評內(nèi)容中必須明確:企業(yè)在鼓勵什么,并且在反對什么,給員工以正確的指引。,(2)要有側(cè)重考評內(nèi)容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內(nèi)容,為了提高考評的效率,降低考評成本,并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點,考評內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進行考評,不要面面俱到。這些主要內(nèi)容實際上已經(jīng)占據(jù)了員工80%的工作精力和時間。另外,對難于考核的內(nèi)容也要謹慎處理,認真的分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。,(3)不考評無關(guān)內(nèi)容一定要切記,績效考評是對員工的工作考評,對不影響工作的其它任何事情都不要進行考評。比如說員工的生活習(xí)慣、行為舉止、個人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評內(nèi)容出現(xiàn),如果這些內(nèi)容妨礙到工作,其結(jié)果自然會影響到相關(guān)工作的考評成績。,2、考評內(nèi)容的分類為了使績效考評更具有可靠性和可操作性,應(yīng)該在對崗位的工作內(nèi)容分析的基礎(chǔ)上,根據(jù)企業(yè)的管理特點和實際情況,對考評內(nèi)容進行分類。比如將考評內(nèi)容劃分為“重要任務(wù)”考評、“日常工作”考評和“工作態(tài)度”考評三個方面。,(1)“重要任務(wù)”是指在考評期內(nèi)被考評人的關(guān)鍵工作,往往列舉1至3項最關(guān)鍵的即可,如對于開發(fā)人員可是考評期的開發(fā)任務(wù),銷售人員可以是考評期的銷售業(yè)績?!爸匾蝿?wù)”考核具有目標管理考核的性質(zhì)。對于沒有關(guān)鍵工作的員工(如清潔工)則重要不進行“重要任務(wù)”的考評。,(2)“日常工作”。日常工作的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準,如果崗位職責(zé)內(nèi)容過雜,可以僅選取重要項目考評。它具有考評工作過程的的性質(zhì)。,(3)“工作態(tài)度”。工作態(tài)度的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度,如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等,對于不同崗位的考評有不同的側(cè)重。比如,“工作熱情”是行政人員的一個重要指標,而“工作細致”可能更適合財務(wù)人員。另外,要注意一些純粹的個人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入“工作態(tài)度”的考評內(nèi)容。不同分類的考評內(nèi)容,其具體的考評方法也不同。,二、績效考評的標準有效的績效考評標準的特征1、標準基于工作而非基于員工;2、標準是適度的;3、標準要盡可能具體而且可以衡量;4、標準要經(jīng)過溝通而制定;5、標準應(yīng)有時間限制;,6、標準必須是為人所知的;7、標準是可以改變的;8、標準必須具有意義。,三、造成績效評估誤差的因素主要有:環(huán)境因素、績效標準因素、評估者因素和被評估者因素。這里我們著重談一下考評者易陷入的誤區(qū):1、暈輪效應(yīng)2、首因效應(yīng)和近因效應(yīng)3、趨中誤差4、從眾心理,5、相似性錯誤6、對比效應(yīng)7、文化效應(yīng)8、推理錯誤9、單一標準,第三節(jié)績效考評的方法,一、績效考評方法的基本類型對職工所作考評的基本類型??煞炙念悾?、綜合總體型(不分維度,不加量化,只是大致整體印象)2、品質(zhì)基礎(chǔ)型(維度分解,定性描述)3、行為基礎(chǔ)型(多維度,標準化,量化考評,側(cè)重行為表現(xiàn))4、效果基礎(chǔ)型(多維度,標準化,量化考評,側(cè)重成果和貢獻),二、考績技術(shù)的分類企業(yè)中具體考績方法種類繁多,但從其性質(zhì)來看,可以歸納成兩大類:1、客觀考績法這種考績依靠的是對兩類硬性指標的考核,一是生產(chǎn)指標;二是個人工作指標。通常只適用于一線從事體力勞動的員工。硬指標考核,又可分為工作成果指標和工作行為指標,當(dāng)考核標準、方法和程序確定以后,考核結(jié)果不會因考核主體的變動而變化。,2、主觀考績法這類考績需憑考評者的主觀判斷,易受心理偏差的左右,但較現(xiàn)實可行,可適用于包括管理與專業(yè)干部的各類職工。軟指標考核,分為相對考績和絕對考績,因考核主體對考核工作的理解和掌握方面的主觀差異,造成考核結(jié)果的不確定性。,主觀考績法又可進一步分為下列兩類:(1)相對考績法。(2)絕對考績法。,三、常用的考績方法,1、排序法(分級法)即按被考評員工每人績效相對的優(yōu)劣程度,通過比較,確定每人的相對等級或名次來,所以又可稱為排序法。按照分級程序的不同,分級法又可分為:(1)簡單排序法(2)交替排序法(3)范例對比法(4)逐一配對比較法(對偶比較法)(5)強制正態(tài)分布法等。,2、考核清單法考核清單法可分為簡單清單法和加權(quán)總計評分清單法。(1)簡單清單法:是先將與某一特定職務(wù)占有者工作績效優(yōu)劣相關(guān)的多種典型工作表現(xiàn)與行為找出,供考評者逐條對照被考評者實際狀況校核,將兩者一致的各條鉤出,即成為現(xiàn)成的評語。(2)加權(quán)總計評分清單法:按各維度重要性,分別給予不同權(quán)重,最后按各維度求得小計分,再加出總分,便可既知某特定方面情況,又知道總體狀況。,3、量表考績法此法用得最為普遍,它通常作維度分解,并沿各維度劃分等級,設(shè)置量表(即尺度)可實現(xiàn)量化考評,而且操作也可稱簡捷。量表法在本質(zhì)上與上述加權(quán)總計評分清單法相接近,但清單法必須使用行為性描述句,量表法則不一定,有時只用純數(shù)字而不附文字說明,最簡單的甚至只列一有均等刻度與分段的標尺,令考評者適當(dāng)鉤選就行了。,4、強制選擇法。該法原是美國部隊為考評軍官的績效設(shè)計的,現(xiàn)已被引進了企業(yè)界??荚u者參照被考評者狀況,與給出的句子逐條對比鉤選。有的單元中的各句看上去全具褒意,但其實只有約半數(shù)才真正與所考評的維度有關(guān),它主要著眼于盡量避免考評者心理因素摻入所造成的偏差。,5、關(guān)鍵事件法。這種方法需對每位待考評職工保持一本“考績?nèi)沼洝被颉翱冃в涗洝?,由作考察并知情的?通常為被考評者直屬上級)隨時記載。所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關(guān)的事,既有好事,也有不好的事;有了這些具體事實作根據(jù),經(jīng)歸納、整理,便可得出可信的考評結(jié)論。,6、評語法。這是最常見的以一篇簡短的書面鑒定來進行考評的方法。在我國,此法是一種傳統(tǒng)的考核方式。,7、行為錨定評分法(BARS)這種方法實質(zhì)上是把量表評分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來,使兼具兩者之長。它為每一職務(wù)的各考評維度都設(shè)計出一個評分量表,并有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度(評分標準)相對應(yīng)和聯(lián)系(即所謂錨定),供操作中為被考評者實際表現(xiàn)評分時作參考依據(jù)。,廣義績效管理:明確企業(yè)戰(zhàn)略,對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解、細化,使企業(yè)戰(zhàn)略目標落實到部門和個人,從而通過推動戰(zhàn)略執(zhí)行而提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的過程.狹義績效管理:為員工設(shè)定工作目標、對目標的實現(xiàn)程度進行考核并根據(jù)考核結(jié)果制定獎懲決策的過程.績效的含義(1)績效=結(jié)果+過程(即行為和素質(zhì))(2)績效=做了什么(實際結(jié)果)+能做什么(預(yù)期結(jié)果)=工作業(yè)績績效的含義非常豐富,在不同的情況下,績效有它不同的含義。從字面上看,“績”是指業(yè)績,即員工的工作結(jié)果;“效”是指效率,即員工的工作過程。,概念-績效考核,績效的性質(zhì),1)、績效的多維性:除了產(chǎn)量指標完成情況外,質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至團結(jié)、服從、紀律等硬、軟方面都需要綜合考慮,逐一評估。管理人員也要從工作績效、工作能力、工作態(tài)度等方面進行評估。2)、績效的動態(tài)性:員工的績效是會變化的隨著時間的推移,績效差的可能改進績效,績效好的也可能逐步變差,因此管理者千萬不能憑一時印象,以僵化的觀點看待下級的績效。,概念,考核與測評,考核,人員任用,人員培訓(xùn),薪酬確定,人員激勵,重要性,考核的原則,客觀公正:評價標準明確,考核過程公開依據(jù):實例、數(shù)據(jù)取代抽象字眼內(nèi)容規(guī)范化:相關(guān)性,有效性,明確性,可操作性,正確性全方位考核:上級考核,同級評定,員工自述,顧客評價定期化,制度化責(zé),權(quán),利相結(jié)合績效考核效率原則,考核標準,絕對標準絕對評價(絕對考核):人與工作比較相對標準相對評價(相對考核):人與人比較,不可比因素太多違背考核實質(zhì)容易背離日常工作的具體性,忽視工作上的客觀標準?!熬唧w人”變成“抽象人”,背離考核初衷?!坝肋h的先進”先進成為特殊階層,相對評價標準的弊端,績效考核的方法(1),比較法:簡單比較,交替比較,對偶比較,范例比較行為法:關(guān)鍵事件法,等級鑒定法,行為錨定等級評價,行為觀察評價目標導(dǎo)向法責(zé)任中心法工作標準法直接指數(shù)法成就記錄法,績效考核的方法(2),手段導(dǎo)向法因素評分法:在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)上的改進強制選擇法圖表考核法評語法考試評議法360績效考評平衡計分卡法,工作成績與態(tài)度考核表,考核用表的設(shè)計,工作能力考核表,考核用表的設(shè)計,能力開發(fā)卡,填寫時間_年_月_日填寫者_,考核用表的設(shè)計,考核程序,1.確立考核體系,制定考核計劃考核誰?考核標準是什么?誰來進行考核?怎樣進行考核?什么時間考核?2.把考核目的、意義和做法告訴被考核人3.對考核人進行必要的培訓(xùn),準備,1.自我考核2.上級、同事、下屬等評定3.反饋,HRP、培訓(xùn)、激勵、工資獎勵等,實施,使用,主管人員的活動,經(jīng)常同雇員們交換工作意見。參加績效考核會見的培訓(xùn)。采用問題-處理的方式去行事,而不要打算使用“我說-你聽”的方法。鼓勵雇員為參加考核做好準備。,鼓勵雇員參與。評價雇員的工作,而不要去評價他們的個人性格和習(xí)慣。評價要具體。注意傾聽雇員的意見。雙方為今后的工作改進目標達成一致協(xié)議。,經(jīng)常同雇員們交換工作意見。定期檢查工作改進的進程。根據(jù)雇員的工作表現(xiàn)及時給予獎勵。,考核前,考核中,考核后,績效考核面談,準備階段,心理準備確定面談時間決定最佳場所集中資料計劃開場白計劃采取的方式計劃面談收場:制成具體行動安排,盡量掌握員工“誠實”的回答,取得他們的信任與雇員坦誠相見解釋給雇員聽評價只是暫時性的摘述要點,面談中,考核中要注意的問題,客觀因素問題主觀因素問題:暈輪效應(yīng)近因效應(yīng)感情效應(yīng)暗示效應(yīng)對比效應(yīng),考核面談,這樣的人,怎么談,優(yōu)秀的下級,一直無明顯進步的下級,績效差的下級,年齡大、工齡長的下級,過分雄心勃勃的下級,沉默內(nèi)向的下級,發(fā)火的下級,鼓勵;制定發(fā)展計劃;莫急于許愿,開誠布公;討論現(xiàn)職位是否適合他;使認識不足,具體分析原因;不要認準是個人問題,尊重;肯定貢獻;耐心而關(guān)切;為其出主意,耐心開導(dǎo);用事實說明其差距;不能只潑冷水;討論未來發(fā)展可能性和計劃,但不要讓其產(chǎn)生錯覺;水到渠成,耐心啟發(fā);提非訓(xùn)導(dǎo)性的問題;征詢意見,耐心聽完;盡量不馬上爭辯;找原因,冷靜分析,工作成績,工作態(tài)度,工作能力,60,40,30,30,40,30,50,20,獎金,提薪,晉升,考核結(jié)果的運用,上司或管理者的責(zé)任,考核要素之一。教育、指導(dǎo)和培養(yǎng)部下的過程(“在崗培訓(xùn)”)。培訓(xùn)部門制定和實施培訓(xùn)計劃的依據(jù)。,考核結(jié)果的運用,考核與培訓(xùn),- 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