2014-2016年人力資源規(guī)劃.ppt

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2014-2016年 人力資源規(guī)劃,顏平進2013.5.24,,目 錄,,,,不要光顧著談論新技術、新業(yè)務；忽略了人，什么技術、業(yè)務都不會成功。 ——杰克 · 韋爾奇,辦公司就是辦人！ —— 柳傳志,所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理；對人的管理，就是企業(yè)管理的代名詞 。 —— 彼得·德魯克,名人論管理,第一部分,資源的有限性決定企業(yè)必須重視人力資源管理！,企業(yè)所擁有的和可 以掌握的資金。,企業(yè)所擁有的可 以為企業(yè)的發(fā)展 提供支持的物質 基礎和條件，如 土地、設備、場 所等 。,存在于人體的主 觀能動的體能及 智力資源，如人 的體力、感知、 態(tài)度、動機等。,,,人力資源,資金資源,企業(yè)資源,,物質資源,資源的稀缺性理論,第一部分,,,,,,,,,,發(fā)展,穩(wěn)定,生存,價值,人力資源管理必須著眼于企業(yè)長期發(fā)展！,不同管理內容的取向,第一部分,企業(yè)管理的7S組織規(guī)劃理論,第一部分,,目 錄,人力資源規(guī)劃是指基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有計劃的人力資源管理模式、工作、安排的總稱，旨在使企業(yè)具有有效實現其戰(zhàn)略目標的組織能力。,人力資源規(guī)劃的實質,第二部分,組織能力的來源,第二部分,,,,員工,部門,組織,組織能力,源泉系統(tǒng),壓力系統(tǒng),導向系統(tǒng),整合系統(tǒng),,發(fā)展戰(zhàn)略對組織能力建設的指引,10,IPO,第二部分,組織能力的,,企業(yè)戰(zhàn)略,以戰(zhàn)略為導向的目標分解體系 以信息為基礎的過程控制體系 以崗位責任為驅動的績效體系 以學習地圖為主體的成長體系,,戰(zhàn)略整合體系,第二部分,組織能力的整理系統(tǒng),第二部分,,企業(yè)戰(zhàn)略目標,組織能力的整理系統(tǒng),第二部分,組織成長管理,組織績效管理,組織能力的整理系統(tǒng),第二部分,,目 錄,,以學習地圖為導引的組織成長體系 以崗位責任為驅動的組織績效體系,企業(yè)學習地圖是指以職業(yè)技能發(fā)展為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業(yè)內學習路徑的明確指引，為員工晉級和晉升提供最直接的依據。 標明每一個崗位從新員工到公司內部專家、部門經理，甚至副總經理、總經理的晉升路徑和條件； 以切合員工崗位需求為基礎，將最有潛力的優(yōu)秀員工提升到重要位置上去，讓每個級別每個職位都有最優(yōu)秀的人才； 為不合格的員工設置天花板，防止不合格人員占居重要職位； 特別講究員工的自我學習、自我培訓和工作培訓（On-Job-Training）； 特別講究全體員工集體學習的習慣和內部積淀的傳承、發(fā)揚； 隱性知識顯性化的最佳工具和企業(yè)人才復印機。,企業(yè)學習地圖,第三部分,企業(yè)學習地圖是四合一系統(tǒng),第三部分,企業(yè)學習地圖是一套能力素質模型。 我們每一個崗位需要哪些能力？具備哪些基本素質？對應的評價標準是什么？,企業(yè)學習地圖是一個工具包系統(tǒng)。 我們的每一個崗位有哪些流程？有哪些標準表單和文檔？對應的成果是什么？有什么評價標準？設置了哪些考核點？,企業(yè)學習地圖有一個標準管理流程。 企業(yè)學習的分析、計劃、實施、評估和反饋的管理系統(tǒng)，采集數據并分析數據，依據數據進行考評。,企業(yè)學習地圖可以培養(yǎng)一批內部培訓師。 作為企業(yè)學習地圖的導游，內部培訓師是必須的，而且還要配套評價體系、晉級和晉升掛鉤辦法。,員工晉升地圖,第三部分,職能部門和實施系統(tǒng)是吸收新員工的兩個主要入口。,,,,,老員工,老員工,班組長/項目經理,專員,主管,部門經理,,,職能,專業(yè),高管,企業(yè)學習地圖,第三部分,新員工,主管,學習課程包,人力資源績效主管晉升副部長 一級或二級人力資源管理師； 含過往經歷，績效主管崗位兩年，且有人力資源部另一個崗位的經驗； 能夠建立人力資源六個模塊的工具包系統(tǒng)，能夠很好地執(zhí)行評價體系，并根據使用情況提出改進意見； 在公司級人力資源類培訓方面擔任過培訓老師至少兩次，且培訓內容不同，每次評分在80分以上； 人力資源類集團公轉制度與子公司自轉制度綜合考試成績在80分以上； 學習了以下課程并通過相應的測評········,舉例-晉升包,第三部分,晉升包=學歷+員工證書+職業(yè)素質+工具包掌握程度+內部培訓師任務+學習包,行政管理部部長轉崗人力資源部部長 一級或二級人力資源管理師； 以往具有人力資源部負責人經驗，且熟悉六個模塊中至少兩個模塊； 人力資源類集團公轉制度與子公司自轉制度綜合考試成績在80分以上； 在公司級人力資源類培訓方面擔任過老師至少兩次，且培訓內容不同，每次評分在80分以上； 學習了以下課程并通過測評········,舉例-轉崗包,第三部分,晉升包和轉崗包必須十分詳細、具體，最好可量化；需要公司集中多個方面的人員反復研究，并且必須隨著時間的推移而持續(xù)更新；晉升和轉崗方向的不同，要求也不一樣。,企業(yè)學習地圖-企業(yè)資質,第三部分,崗位必備職業(yè)資格證書是員工的企業(yè)學習地圖的起點。 在重點引導員工獲取理財規(guī)劃師證書以外，必須嚴格執(zhí)行員工崗位必備職業(yè)資格證書的有關規(guī)定，尤其是必備中級技術職稱的相關崗位人員； 崗位必備職業(yè)資格證書必須成為員工招聘、晉升、淘汰的基本依據。,企業(yè)資質-誠C已有,第三部分,企業(yè)資質規(guī)劃,誠C已有的叁級資質均擬升為貳級,第三部分,企業(yè)資質的人員分析,分析結論和建議： 1、進網證書今年將出現緊張狀況； 2、必須十分注重職能部門員工的學歷和職稱； 3、對技術工人的要求越來越高。,第三部分,企業(yè)資質的限制因素,同一企業(yè)不同資質之間員工證書是可以共享的，但是不同企業(yè)之間員工證書不能同時使用，注冊類員工證書的使用單位要求與社保繳費單位一致； 業(yè)務規(guī)模擴大，使智電對有資質的項目經理的數量和等級需求更加迫切； 智電體系（含誠C與恒盛兩個主體企業(yè)，且國盛華譽暫時存在）總編制額定為336人； 兩個主體企業(yè)的資質升級規(guī)劃在2013年完成； 恒盛存在進一步升級的可能，這必將帶來部分員工從誠C向恒盛的調整，必須考慮對業(yè)務重新安排。,第三部分,內部 甄選,外部 招聘,試用 考核,調崗 晉升,《崗位配置管理規(guī)定》 《企業(yè)學習地圖》,工作分析、部門職責、崗位說明書、任職資格,企業(yè)學習地圖-崗位配置,第三部分,應聘人,用人部門,,,,,人力資源部,總經理,,用人申請,審核,審批,招聘廣告,簡歷篩選,面試,專業(yè)篩選,,,,,,,,體檢 背景調查,,,審批,,準備上崗,試用,,,,,主管副總,審核,,審核,,企業(yè)學習地圖-招聘流程,第三部分,,,企業(yè)學習地圖,在編制內，補充人員的招聘應與前任的離職審批同時啟動，必須能夠及時銜接。,發(fā)布公告,,甄選流程,執(zhí)行者,具體事項,個人申請,申請人資格審查,企業(yè)學習地圖位置,競聘演講答辯,組織考察,擇優(yōu)聘用,就任上崗,人力資源部,競聘人,人力資源部,專門委員會,被聘人員,按崗位說明書撰寫，同時界定競聘人基本資格， 確保每位員工均能了解空缺。,主要是自薦的方式，填寫競聘崗位報名表。,審查內容：基本資格是否滿足；與業(yè)績考核掛 鉤，考核不合格者沒有競聘資格。,測試內容總體分為專業(yè)能力和管理能力兩方面 ，根據不同崗位做相應調整。,演講和答辯在完全公開的環(huán)境下進行，任何員 工均可列席。,評審委員會,對候選人的實際表現予以考察、核實，廣泛征 求其周圍群眾意見。,結合評審委員會評分和考察結果兩方面因素確 定聘任人選。,人力資源部公布聘任決定。,,企業(yè)學習地圖- 內部甄選,第三部分,,,企業(yè)學習地圖應用,第三部分,主要內容或條款 晉級和晉升以晉升包達到標準為條件，時間不能低于兩年； 轉崗以轉崗包達到標準為條件，但路徑可以適當加速； 部門級晉升應具備部門內部至少兩個不同崗位的經驗； 副總經理級晉升應具備兩個不同部門以上的管理經驗； 建立以編制而不是部門提報需求為基礎的持續(xù)招聘機制，避免企業(yè)學習地圖帶來的人員自我淘汰所產生的崗缺，尤其是實施系統(tǒng)人才的儲備機制； 配套員工定級制度； 配套寬幅薪酬體系。,同一層級實行寬幅工資，級別可以增多但級差可以縮?。?近兩年宜適當加大關鍵證書津貼。,建議：,集團已經建立了以責任、能力、素質為基礎的寬幅薪酬制度。,與企業(yè)學習地圖配套的薪酬福利,第三部分,在集團內部，不同企業(yè)同一職級員工的薪酬，應體現企業(yè)規(guī)模不同帶來的不同工作負荷與壓力。,第三部分,在子公司滿足集團薪酬異動條件的情況下，每兩年給予總人數30%的薪酬異動指標； 在部門滿足子公司薪酬異動條件的情況下，部門異動指標按照部門人數30%的標準掌握（四舍五入）； 部門經理級以上（含部門副經理級）不參與部門指標分配，該類人員分兩級給予單獨的薪酬異動指標； 部門薪酬異動指標由部門經理和主管領導，根據《績效管理制度定》、《職位級別評定管理制度》、《薪酬異動管理辦法》和《企業(yè)學習地圖》掌握； 原則上不要進行薪酬普調。,薪酬異動指標的應用建議,薪酬異動權限下沉，可以充分調動和發(fā)揮直線經理的人力資源管理作用。,搭建企業(yè)學習地圖,第三部分,待落實事項 理性進行工作分析，并據此進行部門設置； 建立崗位說明書和任職資格體系； 制訂《崗位配置管理規(guī)定》； 制訂《內部培訓師管理規(guī)定》； 編制《企業(yè)學習地圖》，明確每一個崗位的晉升路線、轉崗路線以及對應的晉升包和轉崗包； 整理企業(yè)內部的學習資源，整合企業(yè)外部的學習資源； 明確與企業(yè)學習地圖相關的責任分工； 編制企業(yè)學習地圖落實的預算。,目 錄,,以學習地圖為導引的組織成長體系 以崗位責任為驅動的組織績效體系,,,,,善用長處,要事優(yōu)先,重視貢獻,掌握時間,有效決策,卓有成效的管理者,建立以責任為驅動的績效管理體系,第三部分,職務員工,非職務員工,建立以責任為驅動的績效管理體系,第三部分,在工作中尋找共性和規(guī)律，按照隱性知識顯性化的要求，逐步使常規(guī)責任模式化，非常規(guī)責任減量化。,專項責任,常規(guī)責任-崗位規(guī)范體系,第三部分,1、成果之間存在先后邏輯順序； 2、根據時間要求、工作成果要求設置績效考核點。 3、部門經理日常考核的主要數據來源。,明確上下接口部門或者崗位及其所對應的成果輸入和輸出。,常規(guī)責任,突出考核每一環(huán)節(jié)的對外成果貢獻（個數、質量）； 不允許在成果貢獻上打折扣； 部門內部各個崗位之間成果必須有效（邏輯、時間）； 部門之間關聯崗位之間的成果輸出和輸入必須對應、有效； 部門成果不牽涉其他部門的，由部門經理考核； 部門成果牽涉其它部門的，如不合格，輸入部門可以不接受，并報其主管領導計入部門經理的績效數據統(tǒng)計。,第三部分,原則要求,常規(guī)責任,每一環(huán)節(jié)成果貢獻的重要程度很難判斷； 每一個崗位可以允許的全年差錯基數很難確定； 需要信息化手段支持。,第三部分,操作難點,非常規(guī)責任,時間要求； 質量要求或所產生的影響； 流程執(zhí)行的要求； 非常規(guī)工作轉化為常規(guī)工作的數量。,第三部分,績效數據統(tǒng)計點,專項責任,不管是常規(guī)責任還是非常規(guī)責任，如果單項責任重大且責任邊界清楚，承責人出現失誤或錯誤、失職或瀆職等，致使企業(yè)蒙受不良影響或者經濟損失的，均要進行考核。反之，給予優(yōu)秀者精神或物質獎勵。 專項考核責任可以作為績效管理數據進行統(tǒng)計，即雙重管理。,第三部分,管理人員績效體系的前置基礎,第三部分,以責任為驅動的績效管理體系,部門職責：部門設置方案,以專項責任為驅動的專項考核體系,崗位職責：崗位說明書與任職資格,建立以崗位職責為核心的崗位規(guī)范體系（職責分解工作及其對應的流程、表單、文檔和成果）。,業(yè)務人員績效體系的前置基礎,第三部分,在管理人員績效體系之外，建立業(yè)績薪金及其核算考評體系；越是基層崗位，以業(yè)績薪金為主進行考評的比重越大，最基層的業(yè)務人員只有業(yè)績薪金。,建立以責任為驅動的績效管理體系,第三部分,待落實事項 在工作分析、崗位說明書和任職資格的基礎上，形成員工的崗位規(guī)范體系，并且明確每一項工作的考核點； 修訂《績效管理制度》； 修訂《績效指標庫》； 制訂《業(yè)績薪金管理制度》； 制訂《專項考核制度》； 信息化。,,目 錄,總經理是人力資源管理改革的發(fā)起者。,直線經理的人力資源管理。,人力資源部負責組織實施并提出改進建議。,人力資源規(guī)劃的成功實施需要各級領導的高度重視和全員的積極參與!,人力資源規(guī)劃的層級責任,第四部分,人力資源部門從權力機構轉變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構，對公司人力資源管理起決策支持作用。 角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。,在現有直線職能管理體制下，各級主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現者，應承擔起相應的職責。 角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源管理具體措施的落實者、人力資源管理氛圍的營造者。,高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。 角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的設計者、團隊建設的領導者、人力資源政策導向的把握者、自我管理的導師。,人力資源部門 的角色與責任,直線管理人員 的角色與責任,高層管理者的 角色與責任,員工自我開發(fā)與 管理的責任,由他律到自律，實現自我開發(fā)與管理；從學習型人才，到學習型組織；從個體的心理契約和職業(yè)生涯規(guī)劃，到團隊成功。 角色定位：人力資源管理政策的受體和受益者。,思想準備,,思路匯報 頭腦風暴,人力資源體系研討,培訓溝通（三層次）,制度準備,,待落實清單,制度整理,新制度起草,,部門職責 崗位職責,培訓材料（1）,草擬企業(yè)學習地圖,修改企業(yè)學習地圖,實施準備,,思想碰撞,專家小組,工作小組,組織準備,制度體系化,培訓材料（2）,實施人力資源規(guī)劃的各項準備,第四部分,公轉制度考試題庫 企業(yè)學習資源庫（圖書資料、培訓機構） 能力素質評估模型 自轉制度考試題庫 部門職責 崗位職責和規(guī)范操作手冊 崗位必備職業(yè)資格證書規(guī)定 企業(yè)學習地圖,待落實清單,第四部分,制度整理,薪酬管理規(guī)程（薪酬異動管理辦法） 組織結構與崗編設置管理辦法 績效管理制度（試行） 員工退休與返聘管理辦法（配置規(guī)定） 考勤與休假管理制度 職位級別評定管理辦法（試行） 管理出效益管理辦法 期權和股權管理規(guī)定 員工職業(yè)資格證書管理辦法 業(yè)績薪金管理辦法 智電實施體系員工加班管理規(guī)定 個人銷售獎勵實施細則 員工特殊津貼管理辦法 員工宿舍管理制度 員工招聘與試用期管理辦法 員工離職管理辦法 員工工作日內著裝和儀容儀表管理規(guī)定（試行）,第四部分,建議配套的新制度,崗位配置管理規(guī)定（職位級別評定管理辦法） 工作計劃管理辦法 績效考核指標量化數據庫 內部培訓師管理規(guī)定 專項考核制度,第四部分,制度的體系化,整理現有制度和將要出臺的制度之間的管理范圍和標的，并適當歸集（邊界管理） ； 密切注意各制度之間的銜接（封閉管理） ； 檢查公轉制度與實施細則（層次管理） ； 確保使用語言的一致性（規(guī)范管理）。,第四部分,培訓材料,啟動培訓（1） 高層管理培訓PPT（理念） 工作小組培訓PPT（待落實工作分配） 全員培訓PPT（理念和變化）,第四部分,實施培訓（2） 重點內容：績效管理體系+企業(yè)學習地圖 實施層級：人力資源體系+全員,企業(yè)學習地圖,與“崗位配置管理規(guī)定”和“職位級別評定管理辦法”的鏈接設計 內部培訓師的培訓 職位序列設計 晉升包與轉崗包 素質技能評估體系,第四部分,,目 錄,以員工發(fā)展為宗旨,第五部分,員工發(fā)展是人本思想的體現 員工發(fā)展是企業(yè)文化的核心 員工發(fā)展是企業(yè)行為的歸宿,,,人力資本庫,激活策略,引進策略,人力資源規(guī)劃最需要頂層設計,第五部分,短期重點,長期重點,領導掛帥； 管理副總裁牽頭； 集團與子公司聯動； 引進外部專家。,頂層設計的建議,第五部分,實施公轉制度，收集并反映問題； 制訂本子公司自轉制度，確保自轉與公轉無縫對接和協(xié)調運行。,子公司抓具體實施,制訂公轉制度； 指導公轉制度在子公司的實施； 關注整個體系的改進和發(fā)展。,集團抓體系建設,溝通與交流 共性與特性,母子公司聯動,第五部分,組織能力與發(fā)展戰(zhàn)略的匹配,請公司慎重考慮上市策略 以工程為主要業(yè)務的勞動密集型企業(yè)； 業(yè)務的資源限制特征比較明顯； 沒有突出的產品支持。,第五部分,核心競爭力=有競爭力的薪酬福利+特色企業(yè)文化 公司整體核算體系為此奠定了基礎； 老員工的幸福記憶為此積聚著企業(yè)信用； 行業(yè)投資規(guī)模增長，為企業(yè)快速發(fā)展打開了窗口。,組織能力保健因素的潛力分析,,第五部分,與2011年同比，2012年產值增長45%， 為什么利潤只增長6.7%？,,反思我們的目標設定體系,第五部分,嚴重違反人力資源管理制度； 嚴重違反公司其它制度； 不勝任本職工作，經調崗、培訓依然不勝任； 績效嚴重低于當年基本標準或連續(xù)兩年低于基本標準。,敢于主動辭退不合格的員工,第五部分,辭退員工是有成本的，但是不主動辭退不合格員工的成本更大，因為公司的優(yōu)秀員工會遭到他們的侵蝕。,消減消極因素,嚴格執(zhí)行績效管理制度，加大即時激勵，加強過程記錄管理； 適當擴大員工儲備； 授予主管領導人事管理權限； 大膽啟用能力和素質不錯的年輕人。,敢于主動辭退不合格的員工,第五部分,具體措施,| 歡迎指導 |,