華為項目管理知識介紹

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華為項目管理知識介紹,Page 2,課程目的,了解項目管理流程 了解項目管理知識領(lǐng)域 將項目管理知識運用到項目中,沒有革命的理論，就不會有革命的運動。                                                 ----列寧,Page 3,課程安排,總體介紹 項目管理流程 項目管理知識領(lǐng)域,Page 4,什么是項目？ 項目具有什么特點?,Page 5,項目是為了提供一個獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而暫時承擔(dān)的任務(wù)。項目的特征是臨時性和唯一性。,目標(biāo)導(dǎo)向 合作完成相關(guān)活動 限定的期限 一定程度上的唯一性,臨時性,唯一性,1、什么是項目？,Page 6,2、項目vs.操作,項目 臨時性和唯一性 達成目標(biāo)并關(guān)閉,操作 連續(xù)性和重復(fù)性 持續(xù)保持業(yè)務(wù)運作,Page 7,項目管理就是對有關(guān)項目活動的知識、技能、工具和技術(shù)的運用，以達到項目需求,項目管理是集成的努力和活動。如果某一活動失敗，這一部分通常會影響其他的部分； 這些交互作用常常在項目目標(biāo)之間取得平衡，一部分績效的提高可能需要犧牲另一部分績效為代價； 成功的項目管理，需要主動地管理這些交互的活動，以提高整個項目的績效； 項目管理通過使用啟動、計劃、實施、控制、收尾等過程完成；,按項目管理：將很多連續(xù)性的操作當(dāng)作項目，以便用項目管理的方法來管理。,3、什么是項目管理？,Page 8,4、PMI與PMP,Project Management Institute. (PMI)項目管理協(xié)會/www.pmi.org目前世界上最大的、由研究人員、學(xué)者、咨詢顧問和項目經(jīng)理組建的全球性專業(yè)機構(gòu)。 Project Management Professional. 項目管理專業(yè)人員  始于八十年代初,由PMI組織認(rèn)證。有10萬會員，5萬名通過PMP認(rèn)證。,Page 9,5、什么是PMBOK？,Project Management Body of Knowledge (PMBOK) PMBOK是項目管理知識體系； PMBOK是項目管理專業(yè)知識的總論； 《PMBOK導(dǎo)引》是公認(rèn)的項目管理知識和實踐的入門性讀物。由PMI出版于七十年代末，正式中文版于2002年12月出版。,5組流程，9大知識領(lǐng)域,Page 10,幾個問題,項目有哪幾個特點？ 談戀愛是不是項目，為什么？ 愛情是不是項目，為什么？,,,Page 11,課程安排,總體介紹 項目管理流程 項目管理知識領(lǐng)域,Page 12,項目管理流程,Page 13,1、啟動流程,識別項目的需求 確定項目的目標(biāo) 定義項目干系人的期望值 描述基本的項目范圍 選擇基本的項目組成員,Page 14,項目任務(wù)書,明確項目經(jīng)理 項目的目標(biāo) 確認(rèn)需要交付的產(chǎn)品或服務(wù) 由管理層、項目發(fā)起人和用戶簽署,Page 15,2、計劃流程,在質(zhì)量，時間和資源中取得平衡，從而進一步明確范圍 活動清單和次序 進度表 預(yù)算 風(fēng)險分析 管理計劃（成本、時間、范圍、風(fēng)險管理計劃等） 得到相應(yīng)的項目干系人批準(zhǔn)的項目計劃,Page 16,計劃流程,,范圍定義,范圍計劃,資源計劃,活動定義,成本估算,活動時間估計,活動順序,成本預(yù)算,進度表編制,項目計劃編制,,,,核心流程,范圍管理,時間管理,成本管理,風(fēng)險管理計劃,,,,,風(fēng)險管理,Page 17,3、實施流程,保證執(zhí)行計劃所需的資源 領(lǐng)導(dǎo)團隊 和團隊成員開會 監(jiān)控項目進展，衡量績效及與項目干系人溝通 識別并解決問題 化解沖突,Page 18,實施流程,項目計劃實施,核心流程,Page 19,4、控制流程,識別計劃的偏離 采取矯正措施以使實際進展與計劃保持一致 接受和評估來自項目干系人的項目變更請求 必要時重新調(diào)整項目活動 必要時調(diào)整資源水平 得到授權(quán)者批準(zhǔn)后，變更項目范圍 調(diào)整項目目標(biāo)并獲得項目干系人的許可,Page 20,控制流程,執(zhí)行情況報告,綜合變更控制,,核心流程,,,,,Page 21,5、收尾流程,承認(rèn)功績和成果 得到最終項目干系人的認(rèn)可 合同終結(jié) 項目經(jīng)驗教訓(xùn)的最終定稿 和包含項目組成員在內(nèi)的項目干系人一起評估項目過程/成果 撰寫項目總結(jié)報告 關(guān)閉項目辦公室，解散項目組,Page 22,收尾流程,合同終止,管理收尾,Page 23,5大流程之間的關(guān)系－魚群模型,結(jié)束階段,Page 24,幾個問題,PM的五大流程是什么？ 請描述計劃流程的核心流程。,Page 25,課程安排,總體介紹 項目管理流程 項目管理知識領(lǐng)域 項目綜合管理 項目范圍管理 項目時間管理 項目成本管理 項目質(zhì)量管理 項目人力管理 項目溝通管理 項目風(fēng)險管理 項目采購管理,Page 26,項目管理的三個主要方面,項目時間管理 項目成本管理 項目質(zhì)量管理,質(zhì)量好； 服務(wù)好； 運作成本低； 優(yōu)先滿足客戶需求,華為的生存戰(zhàn)略:,Page 27,1、項目綜合管理,,,,Page 28,項目綜合管理,保證項目中不同的因素能適當(dāng)協(xié)調(diào)。這一領(lǐng)域包括： 制定項目計劃：集成、協(xié)調(diào)全部的項目計劃內(nèi)容，形成一致的、聯(lián)系緊密的文件。 執(zhí)行項目計劃：通過執(zhí)行其中的活動來執(zhí)行項目計劃。 集成的變更控制：在整個項目中協(xié)調(diào)變更。,Page 29,登山,一群經(jīng)濟學(xué)家攀登阿爾卑斯山。出發(fā)幾個小時后，他們徹底迷路了。其中一位很是認(rèn)真地研究地圖。正著看，反著看，側(cè)著看，倒過來看。又是打量周圍地形，又是用羅盤定位，還瞇著眼睛目測太陽高度。　　最后，他終于說話了：“諸位，看見那座大山?jīng)]有？”　　“看見了?！北娙藵M懷希望的回答。　　“根據(jù)地圖，我們正站在那座山頂上！”,Page 30,項目范圍管理的任務(wù)，是確保項目全部包含且只包含那些必需的工作，以成功完成項目。,2、項目范圍管理,Page 31,項目范圍管理,要保證項目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作。這一知識領(lǐng)域包括： 項目啟動：對項目或項目的階段授權(quán)。 范圍計劃：制定一個書面的范圍陳述，作為未來項目決策的基礎(chǔ)。 范圍定義：把項目應(yīng)提交的成果進一步分解成為更小、更易管理的組成部分。 范圍確認(rèn)：正式地認(rèn)可項目滿足了范圍要求。 范圍變更控制：控制項目范圍的變更。,Page 32,醫(yī)生的絕招,Page 33,3、項目時間管理,Page 34,項目時間管理,活動定義就是確定為完成在工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）中規(guī)定的交付件或半成品而必須進行的具體活動，并將其文檔化。（寫出所有的活動，不要多了，也不要少了） 活動排序是確定各活動之間的依賴關(guān)系，并形成文檔，為進一步編制切實可行的進度計劃提供輸入。 活動持續(xù)時間估算。 進度表開發(fā)：制定時間表：分析活動順序、活動時間的估計和資源需求，建立項目時間表。 進度控制是對造成進度變化的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展，確定進度已發(fā)生變化，當(dāng)變化實際發(fā)生和正在發(fā)生時，對這種變化實施管理。,Page 35,4、項目成本管理,,,,,Page 36,項目成本管理,成本估計必須包括項目中所需的所有資源。包括但不限于人力成本、物料成本、供應(yīng)成本以及其它特殊項目，比如：通脹預(yù)算或項目備用金等。 成本預(yù)算包括將項目整體概算分解到各個獨立的工作項，以便建立一個項目成本基線（baseline），方便今后進行項目績效評估。 成本基線是一個基于時間的預(yù)算方案，將用于項目成本績效的評估和監(jiān)控，通常按項目階段進行累計成本分析，并以S曲線表示。 成本控制是監(jiān)控成本績效，發(fā)現(xiàn)其與計劃的偏差，保證在基線內(nèi)的所有合理的變化被準(zhǔn)確記錄，防止發(fā)生偏離基線的不正確、不合理或未經(jīng)授權(quán)的偏差，向項目干系人通報經(jīng)授權(quán)的變更。,Page 37,5、項目質(zhì)量管理,,,,Page 38,項目質(zhì)量管理,質(zhì)量計劃-澄清與項目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定達到標(biāo)準(zhǔn)的方法。 質(zhì)量保證是定期對整個項目運行情況進行評估，以便使相關(guān)人員確信項目質(zhì)量滿足相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)貫穿在整個項目過程中。 質(zhì)量控制是監(jiān)控特定的項目結(jié)果，以確定是否符合相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并明確消除不符合要求行為的方法。,Page 39,Quality Improvement 質(zhì)量改進,,,Quality Planning 質(zhì)量計劃,Quality Assurance 質(zhì)量保證,Quality Control 質(zhì)量控制,關(guān)聯(lián)圖,,,,Page 40,袋鼠與籠子,有一天動物園的管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外來，所以他們又決定再將高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。    長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，「你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？」長頸鹿問。 「很難說?！勾笳f：「如果他們再繼續(xù)忘記關(guān)門的話！」,Page 41,6、項目人力資源管理,,,,Page 42,項目人力資源管理,盡可能有效地使用項目中涉及的人力資源。這包括： 組織的計劃：識別、記錄、指派項目的角色、責(zé)任和報告關(guān)系。 人員獲得：使項目所需的人力資源得到任命并在項目中開始工作。 團隊建設(shè)：開發(fā)個人的和團隊的技能來提高項目的績效。,Page 43,不良團隊運作的征兆,挫折 對項目經(jīng)理缺乏信任或信心 缺乏協(xié)作 不健康的競爭 沒有結(jié)果的會議，等等,Page 44,有效團隊開發(fā)的工具,團隊建設(shè) 沖突管理－降低項目沖突的主要方法是嚴(yán)格按照項目計劃執(zhí)行。 獎勵和認(rèn)可 權(quán)力和影響 激勵 培訓(xùn),Page 45,7、項目溝通管理,,,,,Page 46,項目溝通管理,保證適當(dāng)、及時地產(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存和最終處理項目信息。其中包括： 溝通計劃：決定項目相關(guān)者的信息和溝通的需求，包括誰需要什么信息，什么時間需要，以及得到信息的方式。 信息發(fā)布：及時地把所需的信息提供給相關(guān)者使用。 績效報告：收集、分發(fā)績效信息，包括狀態(tài)報告、進度衡量和預(yù)測。 管理上的結(jié)束：產(chǎn)生、收集、分發(fā)信息，使項目或項目階段正式地結(jié)束。,Page 47,8、項目風(fēng)險管理,,,,,,,Page 48,項目風(fēng)險管理,風(fēng)險管理計劃制定風(fēng)險管理流程，保證風(fēng)險管理的等級、類型和可視性與風(fēng)險的大小和項目對組織的重要性相當(dāng)。 風(fēng)險識別是確定可能對項目造成影響的風(fēng)險，并把每一風(fēng)險的特性記錄下來。 定性風(fēng)險分析是對已識別的風(fēng)險評估其影響和可能性的流程，是確定對具體風(fēng)險和提出應(yīng)對措施的重要程度的途徑。它可能引發(fā)進一步的量化風(fēng)險分析，也可能直接去做風(fēng)險應(yīng)對計劃。 定量風(fēng)險分析是指通過對風(fēng)險及風(fēng)險的相互作用的評估來評價項目可能結(jié)果的范圍 風(fēng)險應(yīng)對計劃:對于影響項目目標(biāo)的風(fēng)險制定過程和方法來增加機會和減少威脅。 風(fēng)險監(jiān)控:監(jiān)視已知的風(fēng)險，識別新的風(fēng)險，執(zhí)行風(fēng)險減低計劃，在整個項目生命周期中評價它們的有效性。,Page 49,扁鵲的醫(yī)術(shù),魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”      扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之，我最差?！?      文王再問：“那么為什么你最出名呢？”      扁鵲答說：“我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。      我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。      而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時。一般人看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血，在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。”,Page 50,9、項目采購管理,,,,,,,Page 51,項目采購管理,為達到項目范圍的要求，從外部企業(yè)獲得貨物和服務(wù)的過程。在這一知識領(lǐng)域中包括： 采購計劃：決定采購的內(nèi)容和時間。 邀請計劃：記錄產(chǎn)品需求，識別潛在來源。 邀請：根據(jù)需要獲得價格、報價、投標(biāo)、建議書等。 來源選擇：從潛在的銷售商中進行選擇。 合同管理：管理與銷售商的關(guān)系。 合同結(jié)束：合同的完成和結(jié)算，包括解決任何遺留問題。,Page 52,案例分析,A公司，技術(shù)總監(jiān)離職，然后拉走了某一個業(yè)務(wù)模塊的全體人員，新成立一家公司B，B公司與A公司做的業(yè)務(wù)模式完全相同。造成的結(jié)果是： 1.該公司原有的產(chǎn)品沒有會用的人了； 2.在建項目未完結(jié)，需要派人員到客戶現(xiàn)場繼續(xù)工作。      于是，A公司將未完成的項目以外包的形式交給B公司，由于某些原因,在合同約定上B公司占盡先機。和預(yù)料中一樣，B公司的員工來到客戶現(xiàn)場后，服務(wù)質(zhì)量極差，拖延文檔提交，提交無用的垃圾文檔，項目一直延期。 請問： 1.如果你遇到這種惡性挖人的情況，你會選擇什么方式處理？ 2.在現(xiàn)在已經(jīng)成為定局的情況之下，你會采取何種方式對B公司人員進行的項目進行控制。 3.控制中一些必須的提交品有些什么？ 4.如何挽回劣勢？,Page 53,,Thank you for your time..,