《遠洋商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃報告》
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2011年1月24日,遠洋商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃報告 (討論稿),www.adfaith.com,1、外部分析和發(fā)展模式研究,,,2、商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標,3、戰(zhàn)略階段劃分和舉措,從下游來看,中國經(jīng)濟的持續(xù)增長、城市化和服務業(yè)大發(fā)展將驅(qū)動商業(yè)地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)升級和空間重構,為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和持有經(jīng)營帶來不容錯過的歷史性機遇; 從上游來看,以住宅回歸消費屬性為標志的政策調(diào)整和房地產(chǎn)金融管制的放松,為商業(yè)地產(chǎn)持有經(jīng)營和商業(yè)地產(chǎn)金融帶來階段性機會; 能否通過商業(yè)地產(chǎn)的輕資產(chǎn)模式,有效突破資金瓶頸,擴大實際控制的商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模,是遠洋商業(yè)差異化發(fā)展后來者居上的關鍵; 轉(zhuǎn)型期的“租售并舉+輕資產(chǎn)運作”,是遠洋商業(yè)減少轉(zhuǎn)型期間“陣痛”的優(yōu)先選擇,從商業(yè)地產(chǎn)金融視角切入,通過中短期“三足鼎立”發(fā)展(商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理、商業(yè)地產(chǎn)持有經(jīng)營管理和商業(yè)地產(chǎn)金融服務三塊業(yè)務協(xié)同發(fā)展),實現(xiàn)中長期“一主兩翼”定位(以商業(yè)地產(chǎn)金融服務為主導,以商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理及持有經(jīng)營管理為兩翼),,核心結論,分析框架,1、2013年持有項目總規(guī)模(運營+在建+土地儲備)達到326萬平米左右,租金以及物業(yè)管理收入為18億元,經(jīng)營收入能力為50億元 2、完成內(nèi)部資源整合,樹立標桿項目 3、搭建多項目、多業(yè)態(tài)、跨區(qū)域的商業(yè)項目管控平臺 4、組建針對不同風險偏好投資者的PE,形成多渠道的投融資平臺 5、“租售并舉”模式成型,并嘗試輔以策略性投資和權益性投資來拓展新業(yè)務,1、 2015年持有項目總規(guī)模(運營+在建+土地儲備)達到400萬平米左右,租金以及物業(yè)管理收入為55億元,經(jīng)營收入能力達到88億元 2、前期開發(fā)培育的資產(chǎn)逐漸進入成熟期,需不斷培養(yǎng)和提高商業(yè)運營能力 3、通過股份回購等方式實現(xiàn)收入規(guī)模的增長 4、優(yōu)化完善投融資平臺和商業(yè)項目管控平臺 5、完善優(yōu)化租售并舉和股權合作模式 6、樹立針對投資者的基金品牌和針對商業(yè)地產(chǎn)的品牌,商業(yè)運營培育期(2014-2015) 積極擴張PE規(guī)模,積極籌備REITS發(fā)行,積極沉淀優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),積極擴大持有運營規(guī)模,投資開發(fā)拓展期(2011-2013) 通過租售并舉、股權合作等杠桿,并嘗試搭建PE,最大限度撬動實際主導的投資開發(fā)規(guī)模,擴充資源,樹立標桿項目,1、外部分析和發(fā)展模式研究,,,2、商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標,3、戰(zhàn)略階段劃分和舉措,,,,1 外部分析和發(fā)展模式研究關鍵結論,從下游來看,中國經(jīng)濟的持續(xù)增長、城市化和服務業(yè)大發(fā)展將驅(qū)動商業(yè)地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)升級和空間重構,為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和持有運營帶來歷史性機遇;從上游來看,以住宅回歸消費屬性為標志的政策調(diào)整和房地產(chǎn)金融管制的放松,為商業(yè)地產(chǎn)持有運營和商業(yè)地產(chǎn)金融帶來階段性機會,中國經(jīng)濟持續(xù)增長,投資拉動放緩,調(diào)結構擴內(nèi)需成為主線,城市化發(fā)展將繼續(xù),地產(chǎn)調(diào)控政策密集,住宅開發(fā)高額利潤不可持續(xù),居民消費逐年增長,商業(yè)地產(chǎn)需求增加、銷量增加,貨幣從緊,住宅開發(fā)融資受限,REITs臨近,PE放松,商業(yè)地產(chǎn)金融管制放松,商業(yè)地產(chǎn)融資渠道拓寬,保險資金投資不動產(chǎn),商業(yè)地產(chǎn)迎來歷史發(fā)展機遇,中西部是規(guī)劃重點,金融環(huán)境,區(qū)域機會值得關注,當前狀況,價值走向,,事實上,眾多知名地產(chǎn)企業(yè)也已看好商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展機遇和前景,加大投入,,同時,部分零售商也積極向上游拓展,分享商業(yè)地產(chǎn)市場的高溢價,,紅星美凱龍創(chuàng)立了紅星地產(chǎn),開始向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型,主要項目有天津紅星國際廣場和昆明紅星國際,,紅星美凱龍創(chuàng)辦于1986年,業(yè)務方面以家具制造和家具連鎖賣場為主,,區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略,以經(jīng)濟發(fā)達的一二線城市為主,每年開發(fā)5個左右的綜合體項目,,產(chǎn)品策略,一是大型城市綜合體,二是SOHO公寓,滿足辦公和居住需求,,盈利模式以增值和服務費用為主,通過持有物業(yè)貸款進行擴張,1,2,3,4,5,紅星美凱龍商業(yè)地產(chǎn)之路,,高市盈率上市,國美2004年凈利潤僅為1.78億港元,以83億港元價值上市,市盈率高達49.5%,,買殼,黃光裕通過地產(chǎn)業(yè)務換股,配股增發(fā)等一系列手段,低價逐步獲得上市公司控制權,,減持股份套現(xiàn),02-03年黃光裕兩次以當時市價減持凈得1.15億,之后又減持套現(xiàn)19.59億,,變相投資房地產(chǎn),2005年黃光裕以7.5億港幣價格回購鵬潤地產(chǎn)的金樽大廈,4倍于當時鵬潤的收購地價,,東山再起,2009年出售鵬潤建國大酒店之后,2010年又傳出鵬潤準備出售旗下為數(shù)不多物業(yè)中的大康鞋城,伺機尋找新投資項目,1,2,3,4,5,國美商業(yè)地產(chǎn)之路,華聯(lián)案例,華聯(lián)股份成功轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn),2009年明確未來5年成為國內(nèi)社區(qū)購物中心的領導者,且在公司章程中規(guī)定,每年分配利潤不少于概念可分配利潤的90%,實際上在為REITs的到來做準備現(xiàn)狀:華聯(lián)股份目前擁有7家購物中心,通過租賃形式經(jīng)營管理6家購物中心,合計面積40.66萬平方米,未來重點發(fā)展城市在北京、合肥、沈陽、成都、南京等商業(yè)模式以投資物業(yè)開發(fā)公司和引入高質(zhì)量的海外戰(zhàn)略合作者為主,拓展方式包括自建、租賃和受托管理,收購已經(jīng)開發(fā)或即將開業(yè)的項目,投資回報率10%是重要評估指標,從外部訪談來看,由于目前資產(chǎn)價格和土地價格較高,外部企業(yè)選擇商業(yè)項目主要看中其地段、未來的升值潛力,以及成熟后租金收入能否覆蓋其運營成本和財務成本,,,寫字樓項目選擇,非財務方面:看中地段、周邊交通是否符合公司的產(chǎn)品定位 收購成熟項目還看中外立面、車位、大堂、電梯等硬件,或者硬件有無改造的空間,,,綜合體項目選擇,,,商業(yè)項目選擇,,,酒店項目選擇,,外部企業(yè)選擇商業(yè)項目訪談主要結論,財務方面:由于目前資產(chǎn)價格高,租金收入相對較低,收益法來算IRR比較低 主要看中未來的資產(chǎn)升值 成熟后租金收入能否覆蓋運營成本和財務成本,非財務方面:地段、周邊交通和配套 是否符合公司的產(chǎn)品和客戶定位 對公司品牌的影響 城市規(guī)劃,財務方面:配套商業(yè)確保3年內(nèi)現(xiàn)金 流平衡持有資產(chǎn)增值貢獻綜合項目,IRR10-15%自有資金收益率,非財務方面:地段、周邊交通和配套周邊競爭對手數(shù)量 是否符合公司的產(chǎn)品定位住宅配套的需要城市規(guī)劃,財務方面: 成熟后租金收入能否覆蓋運營成本和財務成本 主要看中未來資產(chǎn)升值 資產(chǎn)價格和土地價格高,收益法來算IRR比較低,非財務方面:地段、周邊交通和配套 拿地的需要 是否能提升公司的形象和品牌 是否對綜合體總體功能協(xié)調(diào)以及總體價值實現(xiàn) 有推動作用收購成熟項目還看中內(nèi)部裝修和設備水平,以及有無改造空間,財務方面:酒店投資回收期長,回報率低主要用來沉淀資產(chǎn),看中其資產(chǎn)增值現(xiàn)金流能否平衡,雖然許多企業(yè)紛紛介入商業(yè)地產(chǎn),但多數(shù)企業(yè)尚處在戰(zhàn)略摸索階段,尚未形成清晰的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式,,,,,,,,,,,,,,,準備期,成長期,高速成長期,成熟發(fā)展期,,,,,戰(zhàn)略摸索階段,產(chǎn)品復制階段,品牌經(jīng)營階段,區(qū)域性發(fā)展,尚未形成全國布局尚未形成清晰的產(chǎn)品和區(qū)域定位面臨轉(zhuǎn)型帶來的團隊、品牌、招商運營能力方面的不足,具有清晰的商業(yè)模式和增長模式具有相對成熟的產(chǎn)品線以及清晰區(qū)域拓展戰(zhàn)略,能夠進行快速復制,持有或代管大規(guī)模經(jīng)營性物業(yè),商業(yè)物業(yè)以穩(wěn)健開發(fā)為主,追求品牌溢價,,,從遠洋商業(yè)自身看,其商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模和收入在行業(yè)內(nèi)并不占優(yōu)勢,如何選擇合適的發(fā)展模式,抓住商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展機遇,快速發(fā)展,是遠洋商業(yè)首先要解決的問題,單位:(億元),注:1.樣本企業(yè)平均水平中,萬達和綠地集團兩大巨頭,由于非上市公司,商業(yè)資產(chǎn)規(guī)模無法估計確認,按0值計。從其在經(jīng)營項目規(guī)模來看,規(guī)模遠高于本圖中的平均數(shù)據(jù),即:樣本企業(yè)實際平均值要略高于圖中數(shù)據(jù)。 2.新鴻基地產(chǎn)為各企業(yè)商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模最大;華潤置地為在港上市的內(nèi)地企業(yè)中商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模最大。,數(shù)據(jù)來源:各企業(yè)2009年財務年報、企業(yè)訪談業(yè)績數(shù)據(jù),從發(fā)展模式看,國內(nèi)外商業(yè)地產(chǎn)公司采取了重資產(chǎn)和輕資產(chǎn)兩類發(fā)展模式,重資產(chǎn)更依賴于大量的資本投入,輕資產(chǎn)則以資本運作和商業(yè)運營能力獲取全價值鏈的收益,備注:重資產(chǎn)模式股份比例大于50%,通過資本投入控制企業(yè),輕資產(chǎn)模式股份比例小于50%,通過能力實際控制企業(yè),作為大陸商業(yè)地產(chǎn)的典型,寶龍和萬達均采用了“租售并舉”的重資產(chǎn)模式,通過“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”,利用地產(chǎn)發(fā)展的上升期,通過將物業(yè)銷售獲取的大量資金用以支撐商業(yè)持有的發(fā)展,有效緩解了資金壓力,寶龍和萬達“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式的區(qū)別,作為香港租售并舉的典型,恒隆地產(chǎn)順周期擴張持有物業(yè),逆周期投資開發(fā)住宅,等待行業(yè)轉(zhuǎn)好時出售套利,其“租售并舉”模式的成功來自于雄厚的資金實力和穩(wěn)健的財務策略,,投資商業(yè),,投資住宅,,賣出,,融資,,在投資商業(yè)物業(yè)方面,恒隆采取保守策略,在租金已確定上升趨勢時才出手買地,商業(yè)物業(yè)出租形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流入,為公司在最佳時間投資開發(fā)物業(yè)套利提供保障 在投資開發(fā)物業(yè)方面,恒隆選取低時點出手,以達到成本最小化套利的目的,98年樓市低迷期投資120億購買住宅用地 在物業(yè)出售方面,恒隆把握高時點出售,如93到94年時的樓市小高峰和97年的樓市高峰;再如98年低谷期購入土地之后,低迷的樓市持續(xù)了近10年,恒隆一直堅持到04年樓市上升才開始出售,之所以有這樣的耐心正是由于出租物業(yè)現(xiàn)金流對公司保持運營的支持,而高峰期售樓對收入和出租物業(yè)現(xiàn)金流形成支持,在融資方面,恒隆也根據(jù)經(jīng)濟形勢選取不同的策略 在樓市低谷時期,利率比較低而股價看漲,因而采取債券融資的方式,此時公司的資產(chǎn)負債率達到比較高的水平;而在樓市上升期,則采取股權或可轉(zhuǎn)債融資的方式 即便在負債比較高的時期,恒隆也堅持高分紅的政策,因為這是支撐其股價的底線,也是其未來順利融資的保障,港大綜合住宅指數(shù),作為新加坡輕資產(chǎn)模式的典型,嘉德置地采取了“私募+REITs”模式,REITs為私募基金提供退出渠道,而私募基金則為REITs輸送成熟物業(yè),傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務以資產(chǎn)為基礎(Asset-based Businesses),而嘉德戰(zhàn)略重組的重點是拓展以費用收益為主的新模式,將地產(chǎn)金融業(yè)務和物業(yè)管理業(yè)務發(fā)展成為一個新的增長引擎,并專門成立了嘉德金融部門(包含15個基金),,,,,,,嘉德集團,私募投資人,公眾投資人,私募,REITs,零售物業(yè),現(xiàn)金投資,收購物業(yè),增發(fā)融資,資產(chǎn)升值收益,資產(chǎn)置入,穩(wěn)定分紅,資產(chǎn) 收購,管理支持 業(yè)績提成,零售物業(yè) 資產(chǎn)變現(xiàn),嘉德“私募+ REITs”的模式,嚴格的資產(chǎn)剝離政策,由于REITs只能吸收成熟物業(yè),而孵化和培育優(yōu)質(zhì)投資物業(yè)的工作則需要借助集團和私募投資人的力量,REITs為私募基金提供了退出渠道,而私募基金則為REITs輸送成熟物業(yè),彼此間的相互支持成為嘉德基金模式的關鍵,私募+REITs,在以基金方式實現(xiàn)投資物業(yè)擴張的同時,適時剝離集團層面的非核心資產(chǎn)和其他投資資產(chǎn),不僅能夠強化輕資產(chǎn)模式的效果,更能幫助集團公司度過基金平臺構建過程中可能出現(xiàn)的經(jīng)濟低谷,使轉(zhuǎn)型過程平穩(wěn)推進,作為美國輕資產(chǎn)模式的典型,波士頓堅持穩(wěn)健的經(jīng)營策略,控制融資成本和收購成本,駕馭地產(chǎn)估值周期,低谷時低成本并購,高估時出售物業(yè)套利,穩(wěn)健經(jīng)營:嚴格遵循P/FFO收購原則,即高P/FFO出售、低P/FFO買入,有效控制了收購成本,并維護了財務安全 歷史平均資產(chǎn)價格是每年營運資金貢獻的12倍,在資產(chǎn)價格已經(jīng)達到營運現(xiàn)金流18倍的情況下賣出物業(yè),當樓價回到正常水平時,可以用同樣的錢買入1.5倍的物業(yè),從而使租金收益率提高50% (凈營運現(xiàn)金流FFO=房地產(chǎn)的凈收入+房地產(chǎn)的折舊和攤銷-公司的管理費用-利息),定制開發(fā)服務:商業(yè)地產(chǎn)是 一個長周期行業(yè),應對長周期為美國政府提供定制開發(fā)服務產(chǎn)品 物業(yè)重開發(fā):在高估值年份對現(xiàn)有物業(yè)重開發(fā),不僅可以避免高價收購的風險,還可以縮短開發(fā)周期,使現(xiàn)有物業(yè)更好的享受資產(chǎn)升值的溢價,股權置換控制收購風險:利用上市公司優(yōu)勢,盡可能使用相對估值優(yōu)勢進行換股擴張,1997年在總價25億美元的收購中,98%都是以股票單位支付的 控制融資成本:不同時期充分利用股票、債券、可轉(zhuǎn)債和私募基金等融資途徑,從而有效控制融資成本,而鐵獅門更是將輕資產(chǎn)模式發(fā)揮到極致,依托強大的品牌和優(yōu)秀管理運營能力,突破資本約束,以不到5%的資本投入分享項目40%的收益,,正所謂成也金融,敗也金融,如何在與金融機構的合作中抵御誘惑,攫取主導地位、控制財務杠桿,是地產(chǎn)基金能否長期存在的關鍵;理性的管理團隊只分享管理能力控制范圍內(nèi)的經(jīng)營杠桿收益,而擯棄過度財務杠桿所創(chuàng)造的超額收益,以保持管理品牌的長期可持續(xù)性,無論是重資產(chǎn),還是輕資產(chǎn)發(fā)展模式,其發(fā)展都需要一定時間和資本投入,而輕資產(chǎn)模式可以有更高的財務杠桿和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,可以使遠洋商業(yè)更好的突破資金瓶頸,獲得快速發(fā)展,租售并舉可有效的緩解資金壓力:萬達、寶龍、恒隆等均采取租售并舉的模式,通過銷售補貼持有,有效緩自有解資金壓力 持有物業(yè)穩(wěn)定企業(yè)經(jīng)營:出租物業(yè)在低谷期穩(wěn)定的租金收益對支撐企業(yè)股價、維持企業(yè)運營具有明顯的效果 行業(yè)上升周期是擴張商業(yè)物業(yè)的較好時機:在上升周期購買擴張是較為穩(wěn)妥的經(jīng)營思路,從恒隆和新鴻基的案例也可以看到這一點 轉(zhuǎn)型期內(nèi)銷售物業(yè)利益的損失在所難免:在轉(zhuǎn)型階段,要達到一定持有物業(yè)規(guī)模勢必要犧牲短期物業(yè)銷售的利益,來補貼持有持有物業(yè)的投資 穩(wěn)健的財務策略:重資產(chǎn)模式以自有資金為主,轉(zhuǎn)型期運作風險較大,因此多采用穩(wěn)健的財務策略以規(guī)避財務風險,重資產(chǎn)模式借鑒意義,良好的資本運作能力是輕資產(chǎn)模式成功的關鍵:物業(yè)前期的開發(fā)和收購需要占壓大量資金,新加坡REITs采用私募基金合作的方式解決物業(yè)開發(fā)和培育的問題,而美國鐵獅門則采用高財務杠桿收購實現(xiàn)規(guī)模擴張 良好的運營管理能力是成功的依托:無論是新加坡還是美國模式,后期都是通過成熟優(yōu)秀的運營管理能力獲取超額收益 優(yōu)化資產(chǎn)組合是成功的推進力:新加坡凱德以及美國鐵獅門等往往是通過不斷優(yōu)化資產(chǎn)組合,提升整體的投資回報水平 嚴格的風險控制是成功的保障:美國波士頓模式即通過嚴格的資產(chǎn)交易原則(P/FFO或租金回報率/資金成本)把握行業(yè)周期,從而規(guī)避風險,實現(xiàn)低買高賣,以提高整體投資回報率,輕資產(chǎn)模式借鑒意義,,,能否通過商業(yè)地產(chǎn)的輕資產(chǎn)模式,借助商業(yè)地產(chǎn)金融有效突破資金瓶頸,擴大實際控制的商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模,是遠洋商業(yè)差異化發(fā)展后來者居上的關鍵,行業(yè)成熟度與商業(yè)模式演變示意圖,商業(yè)地產(chǎn)銷售,重資產(chǎn)模式,輕資產(chǎn)模式,時間,行業(yè) 成熟度,,,,,中國大陸商業(yè)地產(chǎn),香港商業(yè)地產(chǎn) (銷售+持有),,發(fā)達國家商業(yè)地產(chǎn) (REITs+商業(yè)運營、PE+REITs+商業(yè)運營),,高利潤階段 高風險/高回報 獲取土地紅利和開發(fā)收益,中等利潤階段 適中風險/適中回報 資本優(yōu)勢/規(guī)模優(yōu)勢 獲取資產(chǎn)溢價和運營收益,高利潤階段 低風險/高回報 資本優(yōu)勢/規(guī)模優(yōu)勢/能力優(yōu)勢 獲取資產(chǎn)溢價和管理收益,經(jīng)濟特征,業(yè)務特征,以房產(chǎn)銷售為主,持有少部分物業(yè) 銷售收入,以銷售和持有經(jīng)營為主 物業(yè)經(jīng)營和資產(chǎn)管理,資本市場完善,退出機制健全,以房地產(chǎn)投資和資本運作為主 資產(chǎn)管理、資本運作和物業(yè)經(jīng)營,國內(nèi)部分企業(yè)已經(jīng)開始向商業(yè)地產(chǎn)輕資產(chǎn)運作模式探索,,,,同時,轉(zhuǎn)型期的“租售并舉+輕資產(chǎn)運作”,可以降低商業(yè)地產(chǎn)的投資風險,盡快形成商業(yè)地產(chǎn)內(nèi)部造血機制,實現(xiàn)項目現(xiàn)金流平衡,是遠洋商業(yè)減少轉(zhuǎn)型期間“陣痛”的優(yōu)先選擇,商業(yè)地產(chǎn)資金占壓大,培育周期長,無論是輕資產(chǎn)還是重資產(chǎn),在開發(fā)和培育期都會對企業(yè)的收入和利潤產(chǎn)生較大的影響; 國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)迎來歷史性發(fā)展機遇,許多企業(yè)加大對商業(yè)地產(chǎn)的投資力度,如果遠洋商業(yè)不能有效的抓住發(fā)展機會,擴大實際控制的商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模,遠洋商業(yè)將可能成為被動的跟隨者,甚至只是作為集團沉淀資產(chǎn)的工具; 如果遠洋商業(yè)想在未來取得領先地位和優(yōu)勢,避免在未來的發(fā)展處于被動局面,甚至被邊緣化,則須權衡近期和遠期的利弊得失。,,租售并舉,轉(zhuǎn)型期的商業(yè)地產(chǎn)租售并舉,可以有效的緩解集團的資金壓力,盡快形成商業(yè)地產(chǎn)內(nèi)部自身造血機制,減少對集團報表的影響,輕資產(chǎn)運作,輕資產(chǎn)運作可以使遠洋商業(yè)實際控制更多的商業(yè)資產(chǎn),獲得快速發(fā)展,而回購條款的設立也可使遠洋后期獲得并表收入成為可能,+,從產(chǎn)品和區(qū)域來看,城市綜合體仍是商業(yè)發(fā)展的熱點,寫字樓發(fā)展的重點仍在一線城市和部分有產(chǎn)業(yè)支撐的二線城市,高星級酒店發(fā)展集中在有經(jīng)濟優(yōu)勢和旅游優(yōu)勢的地區(qū),建議遠洋重點關注除一線城市外的天津、重慶、杭州、南京、蘇州等二線城市,商業(yè) 一線城市新城中心和二線城市核心區(qū)域的城市綜合體成為發(fā)展熱點 社區(qū)購物中心作為解決住宅開發(fā)配套公建存量處置問題的重要手段,存在著較大的發(fā)展機會 二、三線城市逐漸成為商業(yè)發(fā)展的主戰(zhàn)場 寫字樓 “北上廣深”一線城市,仍然是寫字樓發(fā)展的主要區(qū)域,但天津、重慶、成都等經(jīng)濟發(fā)展較好的二線城市逐漸表現(xiàn)出了強勁的增長趨勢 酒店 受市場需求降低、替代產(chǎn)品的出現(xiàn)等影響,低星級酒店數(shù)量規(guī)模逐步萎,經(jīng)濟型酒店和高星級酒店正經(jīng)歷著快速增長 高星級酒店具有明顯的地域特征,主要集中于具有經(jīng)濟優(yōu)勢、旅游優(yōu)勢的地區(qū),隨著一線城市市場的逐步飽和,近年來其向二、三線城市擴張的趨勢較為明顯,1、內(nèi)外部分析,,,2、商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標,3、戰(zhàn)略階段劃分和舉措,,,,2.1 中長期發(fā)展戰(zhàn)略 2.2 五年規(guī)劃目標和資源需求,,,商業(yè)地產(chǎn)金融服務,,,商業(yè)地產(chǎn)持有經(jīng)營管理,,,,,商業(yè)地 產(chǎn)金融服務,商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理,商業(yè)地產(chǎn)持有經(jīng)營管理,,,商業(yè)地產(chǎn)金融服務,商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理,商業(yè)地產(chǎn)持有經(jīng)營管理,,中長期發(fā)展戰(zhàn)略:前期(2011年-2015年)商業(yè)地產(chǎn)金融服務、開發(fā)管理和持有經(jīng)營管理“三足鼎立”,共同發(fā)展,適機拓展新業(yè)務,遠期(2016年后)形成以地產(chǎn)金融服務為主導,開發(fā)管理和持有經(jīng)營管理為支撐的“一主兩翼”發(fā)展格局,最終將商業(yè)地產(chǎn)打造成為集團房地產(chǎn)金融業(yè)務的支柱、現(xiàn)金流和利潤的穩(wěn)定支撐,前期定位:支柱業(yè)務之一,緩解集團的資金壓力,盡快形成商業(yè)地產(chǎn)內(nèi)部自身造血機制; 未來定位:支撐商業(yè)地產(chǎn)金融服務發(fā)展; 價值體現(xiàn):銷售收入,前期定位:支柱業(yè)務之一,獲得穩(wěn)定的租金收益和資產(chǎn)增值溢價; 未來定位:支撐商業(yè)地產(chǎn)金融服務發(fā)展; 價值體現(xiàn):租金收入、聯(lián)營扣點、經(jīng)營收入(酒店)、資產(chǎn)溢價、物業(yè)費等,前期定位:支柱業(yè)務之一,充分發(fā)揮其融資平臺功能,推進商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理和持有經(jīng)營管理業(yè)務的發(fā)展; 未來定位:主導業(yè)務,帶動商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和持有經(jīng)營管理業(yè)務的發(fā)展,并適機拓展集團外業(yè)務。 價值體現(xiàn):基金管理費、基礎資產(chǎn)管理費、開發(fā)管理費、交易提成、業(yè)績提成、收益分紅等,產(chǎn)品和區(qū)域定位:重點關注一線和部分二線城市的綜合體和高端寫字樓,積極探索社區(qū)購物中心的運營模式,以滿足集團住宅配套的需要,產(chǎn)品:以遠洋天津項目和杭州項目為依托,打造遠洋城市綜合體的標桿項目 區(qū)域:一線城市(新城中心);二線城市(核心區(qū)域+新城中心,結合前期城市分析結論,建議優(yōu)先考慮天津,南京,重慶,杭州等城市);三線城市(核心區(qū)域),以遠洋未來廣場(擬)為品牌的城市綜合體,根據(jù)集團業(yè)務拓展需要,出于配套的考慮視機會發(fā)展,酒店業(yè)務,1、內(nèi)外部分析,,,2、商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標,3、戰(zhàn)略階段劃分和舉措,,,,2.1 中長期發(fā)展戰(zhàn)略 2.2 五年規(guī)劃目標和資源需求,表2.2 集團未來土地儲備中的配套公建面積分析,注:2010年配套公建部分項目包含大連遠洋廣場、大連鉆石灣、長春凈月項目,現(xiàn)有項目和集團未來配套資源:事業(yè)部內(nèi)外均存在大量優(yōu)質(zhì)商業(yè)物業(yè),應優(yōu)先考慮整合此類資產(chǎn),表2.1 現(xiàn)有項目權屬分析,單位:萬元,單位:億元,現(xiàn)有項目和集團未來配套資源(續(xù)):考慮未來遠洋商業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要,針對天津B地塊、大連鉆石灣、長春凈月、運河商務區(qū)和中山遠洋城項目中的部分業(yè)態(tài)經(jīng)營方式進行了調(diào)整,表2.3 現(xiàn)有項目經(jīng)營方式調(diào)整分析,注:天津A地塊寫字樓已安排銷售,未考慮,現(xiàn)有項目物業(yè)規(guī)模分析,,,調(diào)整后事業(yè)部內(nèi)5年累計物業(yè)規(guī)模,調(diào)整后事業(yè)部外5年累計物業(yè)規(guī)模,調(diào)整后,176萬m2, 54%,150萬m2, 46%,事業(yè)部內(nèi),事業(yè)部外,調(diào)整后,調(diào)整前事業(yè)部內(nèi)5年累計物業(yè)規(guī)模,調(diào)整前事業(yè)部外5年累計物業(yè)規(guī)模,,,,,現(xiàn)有項目和集團未來配套資源(續(xù)):調(diào)整后,事業(yè)部外的持有項目比重由20%增大至63%,有利于發(fā)揮事業(yè)部專業(yè)優(yōu)勢,挖掘商業(yè)物業(yè)的最大價值,單位:億元,遠洋商業(yè)地產(chǎn)五年規(guī)劃收入目標:2015年,遠洋商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營收入能力注達88億元,但100%權益的運營收入為55億元,考慮股權結構后的實際收益為35億元,事業(yè)部2015年要形成約400萬m2左右的物業(yè)規(guī)模,可在形成88億元經(jīng)營收入能力 未來銷售物業(yè)在拓展項目規(guī)模中的比重為30%,即主動和被動(集團未來配套公建)獲取的項目中有30%的物業(yè)將用于租售并舉,表2.4 遠洋商業(yè)地產(chǎn)五年規(guī)模收入目標,注:1. 經(jīng)營收入能力指當年持有的物業(yè)總規(guī)模在未來能夠形成的經(jīng)營收入能力;2. 租金和物業(yè)收入等不考慮抵消因素;3. 100%權益指假設所有項目均按照并表收入計算,實際權益指按照實際股權結構計算; 4. 基金管理費收入按新增項目30%的規(guī)模,并參照標桿企業(yè)收益水平,按35%估算,遠洋商業(yè)地產(chǎn)五年規(guī)劃利潤目標:2011-2012年由于大量物業(yè)處于投入期,因而凈利潤均為負值,將對集團整體報表產(chǎn)生一定影響,2013-2015年,隨著物業(yè)逐漸進入運營期,資產(chǎn)大幅溢價將彌補營運凈利潤的虧損,將對集團凈利潤產(chǎn)生較大貢獻,新增土地儲備面積,一線城市,二線城市,自建物業(yè) (銷售物業(yè)占20%),收購物業(yè),自建物業(yè) (銷售物業(yè)占20%),收購物業(yè),65%,35%,60%,40%,100%,0%,由于目標一線城市商業(yè)項目盈利水平較高且土地稀缺,近 期土地儲備以一線城市為主,遠期二線城市比重逐漸增加當前物業(yè)收購價格較高,因而一線城市以拿地自建為主, 收購為輔,二線城市全部自建進行培育,新增項目測算假設,備注: 持有項目增量部分的凈利潤=毛利潤(營業(yè)收入*毛利率)-三費(營業(yè)費用、管理費用和財務費用,取投資的10%)-稅費(營業(yè)稅及附加、房產(chǎn)稅、所得稅);銷售項目凈利潤率按經(jīng)驗值15%計;評估增值,按開發(fā)期總投資20%估算,且已預提所得稅,表2.5 遠洋商業(yè)地產(chǎn)五年規(guī)模利潤目標,遠洋商業(yè)地產(chǎn)五年規(guī)劃資源需求:2011年事業(yè)部主動拓展的項目規(guī)模為50萬m2,至2015年,事業(yè)部持有物業(yè)總規(guī)模達到400萬m2,能夠形成88億元經(jīng)營收入能力,當年在營面積為269萬m2,貢獻55億元收入,備注:項目拓展規(guī)模指用于持有和銷售的土地儲備和成熟項目收購,表2.6 遠洋商業(yè)地產(chǎn)項目資源需求-按經(jīng)營方式劃分,遠洋商業(yè)地產(chǎn)五年規(guī)劃資源需求 (續(xù)),表2.7 遠洋商業(yè)地產(chǎn)項目資源需求-按權益劃分,遠洋商業(yè)地產(chǎn)五年資源需求(續(xù)):2011年事業(yè)部總投資為130億元,項目拓展(包括土地和成熟項目)資金需求為70億元,表2.8 遠洋商業(yè)地產(chǎn)資金資源需求,遠洋商業(yè)地產(chǎn)五年資源需求(續(xù)):通過對遠洋商業(yè)地產(chǎn)板塊所有項目進行融資條件分析,天津AB地塊具備PE合作的條件,部分未出讓股權的項目可以考慮出讓股權獲取運作資金,表2.9 遠洋商業(yè)地產(chǎn)現(xiàn)有項目融資條件分析,遠洋商業(yè)地產(chǎn)五年資源需求(續(xù)):采用債權和股權融資后,2011年資金投入為35億元,2014年可能實現(xiàn)事業(yè)部整體現(xiàn)金流平衡,現(xiàn)有項目,PE合作項目,出讓49%股權項目,天津AB地塊,天津遠洋城,新增項目,PE合作項目,出讓49%股權項目,30%的項目用于PE合作,因而部分收入無法并表,70%的項目保持絕對控制權,因而出讓49%股權,備注:2011-2015年均不考慮還款,則2015年遠洋商業(yè)地產(chǎn)的債務總量為474億元;分項資金流出見表2.8,表2.10 遠洋商業(yè)地產(chǎn)資金缺口分析,1、內(nèi)外部分析,,,2、商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標,3、戰(zhàn)略階段劃分和舉措,,,,3.1 戰(zhàn)略路徑 3.2 戰(zhàn)略舉措,未來五年的發(fā)展路徑:2011-2013年為投資開發(fā)拓展期,2014-2015年為運營培育期,投資開發(fā)拓展期 (2011-2013),商業(yè)運營培育期 (2014-2015),戰(zhàn)略主題,積極擴張PE規(guī)模,積極籌備REITS發(fā)行,積極沉淀優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),積極擴大持有運營規(guī)模,通過租售并舉、股權合作等杠桿,并嘗試搭建PE,最大限度撬動實際主導的投資開發(fā)規(guī)模,擴充資源,樹立標桿項目,階段目標,1、 2015年持有項目總規(guī)模(運營+在建+土地儲備)達到400萬平米左右,租金以及物業(yè)管理收入為55億元,經(jīng)營收入能力達到88億元 2、前期開發(fā)培育的資產(chǎn)逐漸進入成熟期,需不斷培養(yǎng)和提高商業(yè)運營能力 3、通過股份回購等方式實現(xiàn)收入規(guī)模的增長 4、優(yōu)化完善投融資平臺和商業(yè)項目管控平臺 5、完善優(yōu)化租售并舉和股權合作模式 6、樹立針對投資者的基金品牌和針對商業(yè)地產(chǎn)的品牌,1、 2013年持有項目總規(guī)模(運營+在建+土地儲備)達到326萬平米左右,租金以及物業(yè)管理收入為18億元,經(jīng)營收入能力為50億元 2、完成內(nèi)部資源整合,樹立標桿項目 3、搭建多項目、多業(yè)態(tài)、跨區(qū)域的商業(yè)項目管控平臺 4、組建針對不同風險偏好投資者的PE,形成多渠道的投融資平臺 5、“租售并舉”模式成型,并嘗試輔以策略性投資和權益性投資來拓展新業(yè)務,1、內(nèi)外部分析,,,2、商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標,3、戰(zhàn)略階段劃分和舉措,,,,3.1 戰(zhàn)略路徑 3.2 戰(zhàn)略舉措,要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,遠洋商業(yè)要整合資源,搭建統(tǒng)一的商業(yè)項目管控平臺,同時解決資金缺口,能力提升的問題,,,,,解決資金缺口: 租售并舉:采用租售并舉的模式,快速補充現(xiàn)金流,盡快實現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)自我平衡 搭建PE平臺:成立針對開發(fā)階段、培育階段和成熟階段的不同PE基金,針對不同風險偏好投資者,形成多渠道的投融資平臺 股權合作:通過股權合作的方式,實際控制更多的商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模,整合資源: 整合集團商業(yè)資產(chǎn):整合集團除體量較?。ㄐ∮?萬平方米)的零散商業(yè)項目之外的商業(yè)資產(chǎn) 優(yōu)化資產(chǎn)配置:處置非核心商業(yè)資產(chǎn),收購具有升值潛力的成熟項目,優(yōu)化資產(chǎn)配置 整合上下游資源:積極與上游投資者、下游經(jīng)營商、業(yè)內(nèi)知名商業(yè)地產(chǎn)商等展開合作,提升能力: 深化合作:加強與上游投資者和下游零售商的合作,通過合作,快速提升資本運營和商業(yè)運營能力 培養(yǎng)人才:積極引進商業(yè)地產(chǎn)金融、投資拓展、定位策劃、運營管理等專業(yè)人才,加強專業(yè)培訓 樹立標桿:打造自建項目、收購項目和運營項目各類型項目的標桿,通過標桿項目的打造培養(yǎng)人才,鍛煉隊伍,同時通過標桿項目的打造來彰顯實力,吸引更多合作伙伴,搭建管控平臺: 搭建管控平臺:優(yōu)化組織架構,搭建商業(yè)地產(chǎn)多項目、多業(yè)態(tài)、跨區(qū)域的項目管控平臺 優(yōu)化制度流程體系:根據(jù)戰(zhàn)略要求和管控模式明,建立與之相匹配的制度流程體系,戰(zhàn)略目標,在整合資源方面,首先遠洋商業(yè)地產(chǎn)需要整合內(nèi)部項目資源,包括除體量較小(小于1萬平方米)的零散商業(yè)項目之外的其他商業(yè)資產(chǎn),,整合目的 專業(yè)化分工,打造商業(yè)地產(chǎn)專業(yè)能力,在充分體現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)價值的同時,更好的發(fā)揮與住宅的協(xié)同效應,提升住宅的產(chǎn)品溢價; 便于商業(yè)資產(chǎn)整體優(yōu)化配置,為未來商業(yè)地產(chǎn)金融打下良好基礎; 整合原則 除體量較小(小于1萬平方米)的零散商業(yè)項目之外的商業(yè)資產(chǎn)全部整合; 管理權限優(yōu)先整合,股權根據(jù)項目情況逐步整合; 整合方式 首先將所有項目的管理權限統(tǒng)一歸入商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部; 針對遠洋地產(chǎn)有限公司(或下屬全資子公司)控股的商業(yè)項目,如萬和城,建議逐步整合遠洋地產(chǎn)有限公司(或下屬全資子公司)的股權; 針對由遠洋地產(chǎn)(香港)有限公司(或下屬全資子公司)控股的商業(yè)項目,如中山遠洋城,暫不做股權變動; 針對目前不控股的合作項目,比如將臺項目, 股權暫不做變動; 在項目層面,如有可能,優(yōu)先考慮將持有部分和銷售部分拆分成立項目公司。,然后,遠洋商業(yè)處置非核心商業(yè)資產(chǎn),并通過并購整合方式收購中小型企業(yè)或項目公司股權,以及購買具有升值潛力的成熟項目資產(chǎn),實現(xiàn)快速規(guī)模擴張、優(yōu)化資產(chǎn)配置,優(yōu)化資產(chǎn)組合 處置非核心資產(chǎn),處置在手商業(yè)項目儲備中與戰(zhàn)略不符的非核心資產(chǎn),換取部分現(xiàn)金用以收購和自建其他物業(yè),,優(yōu)先持有一、二線城市核心區(qū)域和新城中心的購物中心和一、二線城市的核心區(qū)域的優(yōu)質(zhì)寫字樓 處置公寓、普通寫字樓及非核心商鋪 視機會持有位置好、品質(zhì)高的酒店項目,以提升公司品牌,,,商業(yè)項目收購建議,同時,積極與上游投資者、下游經(jīng)營商、業(yè)內(nèi)知名商業(yè)地產(chǎn)商等展開合作,整合下游零售商資源,整合上游資源,通過定制化的方式為下游客戶提供服務,積累相應資源,收購下游零售商部分股權,實現(xiàn)戰(zhàn)略合作,,,通過項目開發(fā)或改造為戰(zhàn)略性商戶量身定制商業(yè)空間,為商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展積累戰(zhàn)略性合作伙伴資源,收購估值偏低零售商的部分股權,一方面滿足招商要求,另一方面分享收益分紅,,,自建項目,在前期定位策劃時充分考慮戰(zhàn)略性零售商的需要,進行定制化開發(fā)收購項目,在翻新和改造過程中,要充分考慮戰(zhàn)略性商戶意見由專門部門負責管理主要零售商的戰(zhàn)略合作關系,分析目前零售商的經(jīng)營水平和估值狀況選擇與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的零售商作為備選的收購標的公司層面合作,要具有話語權;項目層面合作,要具有絕對控股權簽訂長期的戰(zhàn)略合作協(xié)議,與金融機構合作,與金融機構、知名商業(yè)地產(chǎn)商三方合作,,注:平臺公司是指從事房地產(chǎn)私募基金業(yè)務的公司,2010年1月18日銀泰百貨與京投銀泰股份達成戰(zhàn)略合作,銀泰百貨將采取向京投銀泰“下訂單”的合作模式開店 2010年11月20日,綠地、正大正式“牽手”大連·綠地中心商業(yè)部分的運營,又一對強強聯(lián)手的合作現(xiàn)身商業(yè)地產(chǎn)領域,“商業(yè)+金融+開發(fā)”模式,西蒙集團(32.5%),摩根士丹利(32.5%),深國投(35%),案例,案例,深國投商用置業(yè)有限公司、西蒙集團和摩根士丹利和合作開發(fā)運營購物中心-格瑞印象城,目前,遠洋商業(yè)目前擁有一定的商業(yè)地產(chǎn)儲備,但并未形成統(tǒng)一的商業(yè)地產(chǎn)管理平臺,遠洋地產(chǎn)控股有限公司,遠洋地產(chǎn)有限公司,遠洋地產(chǎn)(香港)有限公司,商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部,光華國際,遠洋大廈,遠洋國際中心A座,商業(yè)項目n,商業(yè)項目1,……,光華國際、遠洋大廈、遠洋國際中心A座、天津A地塊、萬合城、沁山水、京棉項目、將臺、大慈寺項目歸屬商業(yè)事業(yè)部管理,其他商業(yè)項目由遠洋地產(chǎn)有限公司區(qū)域事業(yè)部或城市公司管理,天津A地塊,萬和城,沁山水,京棉項目,將臺,大慈寺,遠洋地產(chǎn)旗下商業(yè)項目股權結構復雜,基本分為遠洋地產(chǎn)有限獨資、遠洋地產(chǎn)香港獨資、遠洋地產(chǎn)和遠洋香港合資、以及遠洋地產(chǎn)有限和遠洋地產(chǎn)香港與其他公司合資幾種情況,未形成統(tǒng)一的商業(yè)項目管理平臺,項目股權結構多樣,100%,100%,建議遠洋商業(yè)成立實體的商業(yè)地產(chǎn)管理公司,作為遠洋商業(yè)地產(chǎn)金融管理、開發(fā)管理和運營管理主體,搭建統(tǒng)一的商業(yè)地產(chǎn)管理平臺,注:1、遠洋地產(chǎn)控股有限公司和遠洋地產(chǎn)有限公司為“一套人馬,兩塊牌子”;2、遠洋地產(chǎn)投資管理公司僅為示意,代表遠洋地產(chǎn)房地產(chǎn)金融業(yè)務,商業(yè)地產(chǎn)金融服務板塊為其分項業(yè)務,具體業(yè)務由遠洋地產(chǎn)投資管理公司和遠洋商業(yè)地產(chǎn)有限公司合作開展。,為理順投資關系,管理關系,便于未來商業(yè)地產(chǎn)金融的運作,建議成立由遠洋地產(chǎn)控股有限公司控股的實體商業(yè)管理公司——遠洋商業(yè)地產(chǎn)有限公司(與商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部“一套人馬,兩塊牌子”),由其牽頭整合現(xiàn)有商業(yè)資源,并投資、開發(fā)和運營新的商業(yè)地產(chǎn)項目; 遠洋地產(chǎn)控股有限公司,定位于管理型總部,通過戰(zhàn)略管理、重大決策(投資決策、非銀行融資決策、項目方案決策等)管理、年度計劃考核管理、財務管理和商業(yè)地產(chǎn)高層(副總及以上)人員管理對商業(yè)地產(chǎn)有限公司進行管控; 遠洋商業(yè)地產(chǎn)有限公司(對內(nèi)仍為商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部),整體定位于商業(yè)業(yè)務管理中心,作為遠洋商業(yè)地產(chǎn)板塊的商業(yè)地產(chǎn)金融管理主體、商業(yè)開發(fā)管理管理主體和項目運營管理主體。,遠洋地產(chǎn)控股有限公司注1,遠洋地產(chǎn)有限公司,遠洋地產(chǎn)(香港)有限公司,遠洋商業(yè)地產(chǎn)有限公司,商業(yè)運營項目公司1,酒店物業(yè)公司,,遠洋地產(chǎn)投資管理公司注2,商業(yè)開發(fā)項目公司1,商業(yè)地產(chǎn)PE,商業(yè)地產(chǎn)信托基金,…,商業(yè)地產(chǎn)金融服務板塊,商業(yè)開發(fā)項目公司n,……,商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理板塊,商業(yè)運營項目公司n,商業(yè)地產(chǎn)持有經(jīng)營管理板塊,……,100%,100%,100%,住宅或其他業(yè)務金融服務,同時明確事業(yè)本部與下屬各業(yè)務板塊之間的定位,理順管理關系,形成商業(yè)地產(chǎn)多項目、多業(yè)態(tài)、跨區(qū)域的項目管控平臺,商業(yè)地產(chǎn)金融服務板塊為集團金融板塊子業(yè)務,在集團統(tǒng)一規(guī)劃和業(yè)務指導下,由商業(yè)事業(yè)部開展相關工作,重大決策按集團相關流程報批; 充分利用集團在房地產(chǎn)金融方面的資源和能力,加強與外部金融機構和投資者的合作,盡快的推出針對商業(yè)地產(chǎn)的金融服務產(chǎn)品; 優(yōu)先選擇成立商業(yè)地產(chǎn)PE,遠洋地產(chǎn)作為GP,根據(jù)不同風險偏好的投資者,可成立針對商業(yè)項目不同發(fā)展階段的PE; 以事業(yè)部投融資部門為基礎,引進人才,提高能力,組建商業(yè)地產(chǎn)金融管理團隊,與集團地產(chǎn)金融板塊對接。,建議將開發(fā)項目中銷售和持有的物業(yè)分開成立項目公司,以便于后期商業(yè)地產(chǎn)金融的運作; 對于控股項目,北京和異地的項目在部門設置和權限劃分上應有所區(qū)別,以便于平衡效率和風險。 對于非控股項目,按合作協(xié)議進行管理。,商業(yè)運營板塊目前可按項目來劃分業(yè)務單元,未來可按業(yè)態(tài)分為商業(yè)運營公司、寫字樓運營公司和酒店運營公司,以便于商業(yè)地產(chǎn)專業(yè)能力的提升和有效利用; 利用現(xiàn)有項目強化寫字樓運營管理的能力,培養(yǎng)商業(yè)運營管理能力; 酒店物業(yè)公司目前負責商業(yè)物業(yè)的物業(yè)管理工作,未來強化其酒店管理運營的職能,打造成為商業(yè)地產(chǎn)板塊酒店運營管理平臺和高端商業(yè)物業(yè)管理平臺。,遠洋商業(yè)地產(chǎn)有限公司整體定位于商業(yè)業(yè)務管理中心,作為遠洋商業(yè)地產(chǎn)板塊的商業(yè)地產(chǎn)金融管理主體、商業(yè)開發(fā)管理主體和項目運營管理主體; 事業(yè)部本部層面定位于綜合管理中心,負責商業(yè)地產(chǎn)投融資業(yè)務的運作和管理,并通過事前的計劃和預算,事中的重大決策和例外決策,以及事后的決算和考核來對商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理和商業(yè)地產(chǎn)運營板塊進行管控; 商業(yè)開發(fā)項目公司、商業(yè)運營項目公司和酒店物業(yè)公司定位于業(yè)務運營中心,負責具體商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理和運營工作。,遠洋商業(yè)地產(chǎn)有限公司,商業(yè)運營項目公司1,酒店物業(yè)公司,商業(yè)開發(fā)項目公司1,商業(yè)地產(chǎn)PE,商業(yè)地產(chǎn)信托基金,……,商業(yè)地產(chǎn)金融服務板塊,商業(yè)開發(fā)項目公司n,……,商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理板塊,商業(yè)運營項目公司n,商業(yè)地產(chǎn)持有經(jīng)營管理板塊,……,同時,優(yōu)化目前“專業(yè)和產(chǎn)品混搭”的組織架構,采用矩陣式的項目管理模式,按專業(yè)劃分部門,整合專業(yè)資源,集中力量,沉淀組織能力,投資發(fā)展部,產(chǎn)品研發(fā)部,對外合作部,商業(yè)運營中心,商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部,財務部,戰(zhàn)略與計劃管理 項目拓展與投資 商業(yè)定位規(guī)劃與開發(fā)組織,寫字樓部,人事行政部,會計核算 財務管理 預算管理 資金管理 稅務管理,規(guī)劃設計 工程管理 預算管理,對外合作 品牌建設 綜合協(xié)調(diào),寫字樓租售及拓展 寫字樓運營管理 寫字樓市場推廣,商業(yè)業(yè)態(tài)及空間規(guī)劃 招商管理 商業(yè)項目籌備 商業(yè)營銷管理 商業(yè)運營管理,人力資源管理 行政管理 法務合約管理,優(yōu)化現(xiàn)有的“專業(yè)和產(chǎn)品混搭”的組織架構,按專業(yè)劃分部門,采用矩陣式的項目管理模式,整合專業(yè)資源,集中力量,以便于組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)與協(xié)作,以便于沉淀組織能力; 明確管控模式和管理層級,明確責權劃分,明確遠洋商業(yè)事業(yè)本部與下屬項目公司之間的業(yè)務接口,增強管控能力,滿足業(yè)務擴張需要 ; 平衡效率與風險,平衡現(xiàn)狀和未來,建議權限“先收后放”,基于風險分析,同時兼顧提升效率的需要; 對于新業(yè)務比如旅游地產(chǎn)和養(yǎng)老地產(chǎn)等,建議不再按產(chǎn)品獨立成立新的部門,而是按專業(yè)分工負責。,遠洋商業(yè)現(xiàn)階段組織架構,為解決資金缺口的問題,建議遠洋商業(yè)首先采用“租售并舉”的模式,快速補充現(xiàn)金流,盡快實現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)的自平衡,要實現(xiàn)快速發(fā)展,光靠租金是無法完成的,在持有資產(chǎn)的同時,銷售部分增值能力較小的物業(yè),以支持快速發(fā)展,同時可以提高項目的短期回報,吸引PE投資 優(yōu)先持有一、二線城市核心區(qū)域和新城中心的購物中心和一、二線城市的核心區(qū)域的優(yōu)質(zhì)寫字樓 公寓、普通寫字樓及非核心商鋪增值能力較小的物業(yè)用于銷售,銷售產(chǎn)生的現(xiàn)金流用于歸還銀行貸款 視機會持有位置好、品質(zhì)高的酒店項目,以提升公司品牌 建議采用委托代理的方式進行銷售,優(yōu)先考慮整售,盡快的回籠現(xiàn)金 持有部分的物業(yè)租金收入用于歸還利息,資產(chǎn)溢價可以吸引PE投資者和助于REITs上市,融資獲得更多的資金用于物業(yè)開發(fā) 租金收入和資產(chǎn)溢價可以以資產(chǎn)抵押或者租約抵押貸款的方式獲得更多的銀行貸款,實現(xiàn)滾動式擴張開發(fā),,遠洋商業(yè)地產(chǎn)“租售并舉”模式,通過案例分析不難發(fā)現(xiàn),租售并舉模式能夠提高商業(yè)項目的資金使用效率,進而提高項目投資回報率,天津A地塊,天津A+B地塊,項目類型為商業(yè),總建面為11萬m2經(jīng)營方式為全部持有,增加了B地塊項目,AB地塊總建面 22萬m2B地塊以銷售為主,AB地塊持有和 銷售的比例分別為67%、33%,項目情況,主要指標計算以經(jīng)營計劃為基礎, 將所有凈現(xiàn)金流折現(xiàn)到2011年主要指標包括A地塊總投資額以及 NPV(凈現(xiàn)值),主要指標計算以商業(yè)事業(yè)部項目資 源數(shù)據(jù)為基礎,將收入、投資和成本 折現(xiàn)到2011年主要指標包括總投資額和NPV,計算方法,NPV=1.5億元,總投資=10億元 NPV/總投資=15%,NPV=12億元,總投資=28億元 NPV/總投資=40%,計算結果,租售并舉模式能夠提高商業(yè)項目的資金使用效率,進而提 高項目投資回報率天津A地塊由于補充部分B地塊的銷售物業(yè),能夠較早實現(xiàn) 資金自平衡,同時滿足基金回報要求,計算分析,,,,,租售并舉模式案例分析:以天津AB地塊項目為例,分析租售并舉模式,同時積極搭建融資平臺,在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)持有的各個階段可采用不同的融資工具進行組合,提供充分的資金保障支持,融資期,建設期,培育期,成熟期,,,,,,,,,,,,保險資金,開發(fā)貸款/并購貸款,經(jīng)營貸款/并購貸款,經(jīng)營貸款,保險資金,保險資金,保險資金,REITs,房地產(chǎn)私募基金,房地產(chǎn)私募基金,房地產(chǎn)私募基金,房地產(chǎn)私募基金,REITs,信托資金,信托資金,信托資金,信托資金,REITs,,現(xiàn)階段可通過與其他金融機構合作,嘗試作為GP成立針對開發(fā)階段、培育階段和成熟階段不同的PE基金,針對不同風險偏好投資者,搭建多渠道的投融資平臺,遠洋商業(yè)地產(chǎn)三階段PE的金融模式,開發(fā)基金,遠洋商業(yè)地產(chǎn),培育基金,運營基金,開發(fā)階段物業(yè),培育階段物業(yè),成熟階段物業(yè),退出渠道,退出渠道,充分利用遠洋拿地優(yōu) 勢,獲取土地紅利,獲取房產(chǎn)增值或運營 增值,獲取穩(wěn)定的運營收益,險資/產(chǎn)業(yè)投資者,王府井、翠微、太古等下游企業(yè),風險投資基金等,REITs,適機選擇,出售,資金回籠,出售,資金回籠,出售,資金回籠,,,,GP(普通合伙人) 搭建投融資平臺,基金管理公司,,直接以房地產(chǎn)金融思路切入商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)開發(fā)持有的各個環(huán)節(jié),搭建投融資平臺,然后與租售并舉的項目開發(fā)模式相互 協(xié)同,共同支撐遠洋商業(yè)地產(chǎn)的快速發(fā)展通過在不同階段引入不同的合資基金,緩解不同階段資金壓力,同時后一階段的基金能夠提供穩(wěn)定的退出渠道通過專業(yè)的基金管理公司能夠培育自己的經(jīng)營管理團隊根據(jù)國外相關行業(yè)經(jīng)驗,具備類似REITs結構和運作模式的基金能夠享受稅收優(yōu)惠,國內(nèi)REITs出臺后可能采取相 似的優(yōu)惠政策,為未來成為在國內(nèi)發(fā)行REITs的先行者做好充分的準備,獲取穩(wěn)定的運營 收益,公眾投資者,模式 優(yōu)點,通過案例分析可以看出通過股權合作和PE,可以在實際控制開發(fā)面積不變的情況下,投入更少的啟動資金,獲得更大的杠桿效應,股權合作,PE模式,遠洋萬和城項目類型為商業(yè),總建面8.7萬m2經(jīng)營方式為全部持有,土地成本單價為5600元/m2,建安成本單價為11000元/m2,則土地成本為4.9億元,建安成本為10億元,項目情況,,在項目開發(fā)階段即出讓49%股權考慮土地溢價,且溢價100%不考慮債權融資,成立開發(fā)基金,且遠洋股權比例為20%在開發(fā)階段,將項目全部出售給基金管理方面,遠洋成立管理公司受托管理基金的權屬 項目,且委托遠洋進行代建,計算假設,,計算結果,,融資收入 =土地成本*49% =2.4億元 合作模式啟動資金=土地成本*51%=2.5億元,融資收入 =(土地成本+溢價)*49% =4.8億元溢價收入=溢價*49%=2.3億元 合作模式啟動資金=5億元,未考慮溢價,考慮溢價,融資收入 =土地成本*80% =3.9億元 合作模式啟動資金=土地成本*20% =1億元,融資收入 =(土地成本+溢價)*80% =7.7億元溢價收入=溢價*80%=3.9億元合作模式啟動資金=2億元,未考慮溢價,考慮溢價,基金管理費(基礎管理費、開發(fā)管理費)=總投資*6.6%=8900萬股權分紅=項目凈利潤*20%=3.3億元商業(yè)物業(yè)資產(chǎn)的實際控制權以及未來的期權,,股權合作未能最大限度的使用股權杠桿,因而考慮采用PE模式,股權合作和PE合作模式案例分析:以遠洋萬和城為例,注:萬和城不一定具備股權合作或成立PE的條件,此處僅為示例,PE基金管理方面,建議委托遠洋地產(chǎn)投資管理公司和商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部負責基金的運作,同時在價值鏈各個環(huán)節(jié)與遠洋商業(yè)下屬多個公司形成協(xié)同合作,商業(yè)地產(chǎn)PE,投融資,委托遠洋地產(chǎn)投資管理公司負責基金運作,具體業(yè)務由商業(yè)事業(yè)部負責開展 收取相應基金管理費,建設,委托遠洋建設負責商業(yè)項目的代建工作收取相應的代建費,運營,委托商業(yè)運營項目公司進行招商和運營收取相應業(yè)績提成和管理費,物業(yè)管理,委托遠洋酒店物業(yè)管理公司進行物業(yè)管理收取相應物業(yè)管理費,,借助集團資源,加強與外部金融機構合作,盡快成立商業(yè)地產(chǎn)PE,從多個渠道尋找LP, 集資金,持續(xù)研究資金投向、注 冊地、法律環(huán)境、合作 伙伴、投資架構等,在設計資產(chǎn)組合時,搭配 部分銷售物業(yè)的資產(chǎn)包為 主,以滿足高回報率要求,建議遠洋以項目股權+部分 現(xiàn)金的方式入股基金,主要舉措,,開發(fā),委托商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部負責開發(fā)業(yè)務 收取相應的開發(fā)管理費,PE的退出,通過上市或者 回購的方式實現(xiàn)PE退出,在PE注冊地方面,京津滬為吸引PE投資落戶,已先后出臺地方規(guī)章,其中天津市門檻低,條件較優(yōu),建議遠洋在天津注冊成立PE,天津:《關于私募股權投資基金、私募股權投資基金管理公司(企業(yè))進行工商登記的意見》(2007年)、《天津股權投資基金和股權投資基金管理公司(企業(yè))登記備案管理試行辦法》(2007年) 上海:《關于本市股權投資企業(yè)工商登記等事項的通知》(2008年) 北京:《關于促進股權投資基金業(yè)發(fā)展的意見》(2009年),組織形式:天津更多樣 北京:公司制、合伙制 上海:公司制、合伙制 天津:公司制、合伙制、契約制和信托制(股權投資基金),公司制、合伙制(股權投資基金管理企業(yè)),稅收優(yōu)惠及鼓勵政策:三地均享受,京滬較明確 北京:鼓勵按照《創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理暫行辦法》進行備案,并按照《企業(yè)所得稅法》第31條和《企業(yè)所得稅法實施條例》第97條享受稅收優(yōu)惠 符合相應標準的公司制股權投資基金,其獲利年度起,按其所繳企業(yè)所得稅區(qū)縣實得部分全額獎勵,后三年減半獎勵;市政府給予股權基金或管理企業(yè)有關人員的獎勵免征個人所得稅 上海: 根據(jù)《浦東新區(qū)促進股權投資企業(yè)和股權投資管理企業(yè)發(fā)展的實施辦法(2009年3月)》,給予一次性獎勵、創(chuàng)新企業(yè)投資獎勵等 天津:按照《國家發(fā)展改革委辦公廳關于在天津濱海新區(qū)先行先試股權投資基金有關政策問題的復函》完成備案,按照《天津經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)鼓勵創(chuàng)業(yè)投資的暫行規(guī)定》提供跟進投資及風險補貼,京津滬地方法規(guī),截至2009年底,在發(fā)改委備案的市場化PE達22家,其中天津股權投資基金中心落戶的為11家,占到一半 2010最新案例:天津活立木 (50億元)、天圖興盛(5.05億元),天津注冊案例,在LP的選擇上,建議遠洋商業(yè)關注國內(nèi)企業(yè)投資者、 社保基金、大型金融機構資金以及其他富裕的個人、家族投資者,同時,積極的尋求與外資金融結構合作組建PE,,投資區(qū)域:從上海和北京,逐漸向其他一線城市和潛力二線城市擴展,投資方向:商業(yè)、寫字樓、高檔公寓,投資路徑:直接購買房產(chǎn)、進行項目合作、直接參股內(nèi)地房地產(chǎn)公司、設立獨資公司、債權投資等,投資組織形式:以房地產(chǎn)投資基金為主,另有風險投資基金、個人資金等,,,,,外資PE投資中國商業(yè)地產(chǎn),設立人民幣基金已成為外資進入的新熱點,2010年1月美國凱雷投資集團與北京市金融工作局簽署了協(xié)議,在北京設立一只50 億元規(guī)模的純?nèi)嗣駧呕?,對較大成長型企業(yè)進行投資 2010年2月,凱雷與中國最大的綜合類民營企業(yè)——上海復星集團宣布共同成立一只以人民幣計價的股權投資基金,初步募集1 億美元,成為外資合伙制股權投資基金的第一個試水者 全球頂級PE 巨頭百仕通集團宣布,在浦東設立其首只地區(qū)性人民幣基金,募集資金約50 億元 里昂證券也與上海國盛在上海共同設立資產(chǎn)管理公司,并發(fā)起設立一只境內(nèi)的人民幣私募股權基金,基金目標規(guī)模為100 億元人民幣,在LP退出機制方面,建議遠洋商業(yè)考慮股份回購的方式,以便在物業(yè)培育成熟時,獲得并表收入,實現(xiàn)收入規(guī)模的增長,公開上市,收購兼并,股份回購,基金清盤,向公眾公開發(fā)行上市,IPO或REITs,但受到當前國家政策調(diào)控的影響,IPO難度較高,不建議采用。國外發(fā)行REITs難度較大,且國內(nèi)REITs出臺時間不明確,因此適機選擇,被大企業(yè)或產(chǎn)業(yè)投資者收購、兼并或私募基金之間進行股權轉(zhuǎn)讓。難點在于找到具有穩(wěn)定收益要求的企業(yè)或投資機構。,在PE成立時在合同中增加相應條款,即一定期限后,遠洋商業(yè)按照約定價格從投資者手中購回全部或部分股權。其中,回購資金來源于租售并舉或銀行貸款,不太理想的退出方式,不建議采用。2007年6月1日正式施行的《中華人民共和國企業(yè)破產(chǎn)法》為清算退出提供了依據(jù),發(fā)達國家私募股權不同退出途徑,數(shù)據(jù)來源:Thomson Financial,正略鈞策研究,,2009年初普凱基金與中華房屋在西安共同投資灞橋區(qū)640,000平方米住宅項目 2009年8月太平洋中國地產(chǎn)基通過旗下子公司出資約1.52億元購買萬達商業(yè)地產(chǎn)少數(shù)股權 2009年9月,由華潤中國注資的一家國際地產(chǎn)基金公司“華潤中國地產(chǎn)成長基金”,收購了北京第五廣場置業(yè)有限公司中方全部權益 宏璟資本管理的馬來西亞投資財團在佛山與開發(fā)商股權合作開發(fā)房地產(chǎn)項目,同時,積極進行股權合作尤其是項目層面的股權合作,通過股權合作,緩解資金壓力,增加實際控制的商業(yè)規(guī)模,能有效解決項目融資問題,緩解因拓展造成的資金壓力,加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 “表外融資”,不影響企業(yè)的負債 由于不涉及土地使用權的變更,不需要繳納土地增值稅,減少合作費用和開發(fā)成本 財務杠桿有限,如果加大杠桿,則可能會失去對項目的控制權,同時收入無法在報表中體現(xiàn) 股權合作的項目的現(xiàn)金流無法像全資項目那樣自由調(diào)配,更多的是在項目內(nèi)部循環(huán),積極尋找新的合作伙伴,深化與現(xiàn)有合作伙伴的股權合作 優(yōu)先選擇財務投資者進行股權合作,遠洋商業(yè)負責項目的運作管理 對于財務投資者,項目的開發(fā)和培育期股份持有比例可低于50%,成熟期后建議采用股份回購的方式,沉淀優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),滿足并表要求 與非財務投資者進行股權合作時,建議遠洋商業(yè)絕對控股,股權合作的特點,對遠洋商業(yè)的建議,股權合作開發(fā)項目成為外資投資中國房地產(chǎn)的主流模式,在提升能力方面建議遠洋商業(yè)前期依托標桿項目,通過與合作、引進培養(yǎng)人才等方式,著重提升投資拓展能力、融資管理能力,商業(yè)運營能力、項目定位策劃和規(guī)劃設計能力,加強與上游投資者和下游零售商的合作,通過合作,快速提升資本運營和商業(yè)運營能力,積極引進商業(yè)地產(chǎn)金融、投資拓展、定位策劃、運營管理等專業(yè)人才,加強專業(yè)培訓,打造自建項目、收購項目和運營項目各類型項目的標桿,通過標桿項目的打造培養(yǎng)人才,鍛煉隊伍,同時通過標桿項目的打造來彰顯實力,吸引更多合作伙伴,,,,1,2,3,深化合作,培養(yǎng)人才,樹立標桿,項目選址,研究決策,規(guī)劃設計,工程建設 (成本控制),資產(chǎn)管理,招商,商業(yè)運營,定位策劃,融資方案,項目并購,融資實施,資產(chǎn)處置,物業(yè)管理,在投資拓展方面,重點在于明確項目選擇標準和相關流程,以及各層級、各部門的職能分工,同時通過專業(yè)人才的引進和現(xiàn)有人員的培訓,打造專業(yè)團隊,完善、統(tǒng)一的投資投資拓展計劃和明確的職能分工; 及時準確的土地信息反饋、甄別機制; 基于市場調(diào)研的項目立項,科學、完備的可行性研究及取得預案; 專業(yè)人才的引進,現(xiàn)有人員的培訓,投資經(jīng)驗的學習交流,投資機會:投資發(fā)展部對土地市場信息進行集中管理,加強區(qū)域投資項目決策篩選功能 項目立項:明確項目選擇標準,提高對重點項目的關注程度 可行性研究:由投資發(fā)展部牽頭,其他專業(yè)部門配合對新項目進行可行性分析 項目獲?。好鞔_各下屬公司獲取項目的指標與考核辦法,形成總部—公司—項目的土地投資管理條線 投資后評估:加強對現(xiàn)有已投資項目的投資評估,總結經(jīng)驗教訓,- 配套講稿:
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- 遠洋 商業(yè)地產(chǎn) 戰(zhàn)略規(guī)劃 報告
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