在工作中有效提高績效的管理方法————目標管理法（MBO）的原理與應(yīng)用 (2)

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在工作中有效提高績效的管理方法————目標管理法（MBO）的原理與應(yīng)用 作者：1209cjx ————基于目標管理法的中國人壽保險安徽省分公司員工績效管理 【摘要】 目標管理是一種現(xiàn)代管理方法。本文簡要介紹了目標管理的理論，通過問卷調(diào)查、訪談等方式，對中國人壽保險安徽省分公司現(xiàn)有績效管理現(xiàn)狀進行了調(diào)查，通過分析發(fā)現(xiàn)該司目前的考核體系主要存在績效管理與公司戰(zhàn)略目標相脫節(jié)、沒有科學(xué)系統(tǒng)的工作分析、績效考評沒有形成科學(xué)的體系、員工努力無法與公司期望保持一致、考核責(zé)任主體分工不明確等問題。針對這些問題，提出建立以目標為導(dǎo)向的績效管理體系，并設(shè)計了有效的績效考評體系。設(shè)計的方案針對該公司績效管理存在的問題提出了有效的解決措施。 【關(guān)鍵詞】目標管理法 績效管理 績效考評 一、目標管理法概述 目標管理具有先進性、科學(xué)性、實用性和有效性，是一種有成效和綜合管理方法，甚至有人認為是“管理中的管理”。 目標管理是20世紀50年代在美國產(chǎn)生的。目標管理的倡導(dǎo)者認為：傳統(tǒng)管理學(xué)派是嚴格管理，它以工作為中心，干什么，怎么干都由管理部門來規(guī)定，忽視了人的作用；行為管理學(xué)派是放手管理，過于強調(diào)人，干什么，怎么干都由職工自主，但忽視了人與工作的結(jié)合，淡化了管理的嚴格程度，容易放任自流。實踐證明，無論是傳統(tǒng)學(xué)派或是管理學(xué)派，都有它們自身的缺陷。 目標管理把以工作為中心和以人為中心的管理方法有機地統(tǒng)一起來，使職工了解工作的意義和嚴肅性，對工作產(chǎn)生興趣，實行“自我控制”。也就是說，目標管理就是根據(jù)目標來進行管理。這種方式只規(guī)定干什么，不規(guī)定怎么干，在保證完成任務(wù)的前提下，職工可以獨立自主地、創(chuàng)造性地選擇完成任務(wù)的方法，這樣既能保證任務(wù)的完成，又能使職工有自由活動的余地，更能充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)造性。因此，目標管理是比較先進的管理方法，是一種主動管理方法。 下面首先簡要介紹目標管理法的概念、特點、設(shè)計原則、步驟，結(jié)合中國人壽保險安徽省分公司的現(xiàn)狀，介紹應(yīng)用目標管理法的意義及必要性。 （一）目標管理法的概念與特點 1、目標管理法的概念 目標管理（Management by Objectives，MBO）源于美國管理學(xué)家彼得?德魯克，他在1954年出版的《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制的主張”。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作，所以“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標。企業(yè)如果沒有總目標及與總目標相一致的分目標，來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費的可能性越大?！?如果一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視，因此管理者應(yīng)該通過目標對下級進行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。概括來說目標管理也即是讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標的制訂，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度。 目標管理由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式，由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標的完成情況來確定。目標管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評方法之一，以實際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結(jié)果。 目標管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動的過程。目標管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人的目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應(yīng)的部門目標而確定，并與它們盡可能一致；該方法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據(jù)，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關(guān)的工作上的可能性。 目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。 2、目標管理法的特點 目標管理法是一個全面性、全員性、激勵性的管理方法，它的目標與一般的目標不同，它不僅指所要達到的目標，就其內(nèi)容來說，還包括達到目標的程度、期限，目標體系和成果評價，這使得每個職工明確自己的工作在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位，從而加強其責(zé)任心；而把職工的個人工作目標與各級戰(zhàn)術(shù)目標、企業(yè)戰(zhàn)略目標統(tǒng)一起來，可以避免對非重心業(yè)務(wù)消耗大量精力，避免將工作的目的與手段混淆，走形式主義；可以使每個職工根據(jù)自己的工作目標主動自我管理、自我控制，消減事事上報請示，效率低下的弊病。由于這種方法特別適用于對各級管理者的管理，在西方企業(yè)界稱之為“管理中的管理”。 目標管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠?zé)。目標管理與傳統(tǒng)管理的共同要素：明確目標、參與決策、規(guī)定期限、反饋績效。具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進一步發(fā)展。與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為： （1）重視人的因素 目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。 （2）建立目標鎖鏈與目標體系 目標管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。 （3）重視成果 目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。 因此，目標管理是員工參與管理的一種形式，由上下級共同商定，依次確定各種目標，目標管理的基本精神是以自我管理為中心，目標的實施由目標責(zé)任者自我進行，通過自身監(jiān)督與衡量，不斷修正自己的行為，以達到目標的實現(xiàn)。目標管理強調(diào)自我對工作中的成績、不足、錯誤進行對照總結(jié)，經(jīng)常自檢自查，不斷提高效益。目標管理將評價重點放在工作成效上，按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人，使評價更具有建設(shè)性。 （二）目標管理法的設(shè)計原則與步驟 1、目標管理法的設(shè)計原則 目標管理是現(xiàn)代企業(yè)管理模式中比較流行、比較實用的管理方式之一。它的最大特征就是方向明確，非常有利于把整個團隊的思想、行動統(tǒng)一到同一個目標、同一個理想上來，是企業(yè)提高工作效率、實現(xiàn)快速發(fā)展的有效手段之一。 搞好目標管理并非一般人想象的那么簡單，必須遵循以下四個原則： （1）目標制定必須科學(xué)合理 目標管理能不能產(chǎn)生理想的效果、取得預(yù)期的成效，首先就取決于目標的制定，科學(xué)合理的目標是目標管理的前提和基礎(chǔ)，脫離了實際的工作目標，輕則影響工作進程和成效，重則使目標管理失去實際意義，影響企業(yè)發(fā)展大局。 制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經(jīng)歷，但是如果上升到技術(shù)的層面，管理者必須科學(xué)合理地掌握SMART原則，即：明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可達成性（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）、時限性（Time—bound）。 無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。具體來說，績效指標必須是具體的、可以衡量的、可以達到的、要與其他目標具有一定的相關(guān)性、必須具有明確的截止期限。目標制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，管理者必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。 （2）督促檢查必須貫串始終 目標管理，關(guān)鍵在管理。在目標管理的過程中，絲毫的懈怠和放任自流都可能貽害巨大。作為管理者，必須隨時跟蹤每一個目標的進展，發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)商、及時處理、及時采取正確的補救措施，確保目標運行方向正確、進展順利。 （3）成本控制必須嚴肅認真 目標管理以目標的達成為最終目的，考核評估也是重結(jié)果輕過程。這很容易讓目標責(zé)任人重視目標的實現(xiàn)，輕視成本的核算，特別是當(dāng)目標運行遇到困難可能影響目標的適時實現(xiàn)時，責(zé)任人往往會采取一些應(yīng)急的手段或方法，這必然導(dǎo)致實現(xiàn)目標的成本不斷上升。作為管理者，在督促檢查的過程當(dāng)中，必須對運行成本作嚴格控制，既要保證目標的順利實現(xiàn)，又要把成本控制在合理的范圍內(nèi)。因為，任何目標的實現(xiàn)都不是不計成本的。 （4）考核評估必須執(zhí)行到位 任何一個目標的達成、項目的完成，都必須有一個嚴格的考核評估?？己?、評估、驗收工作必須選擇執(zhí)行力很強的人員進行，必須嚴格按照目標管理方案或項目管理目標，逐項進行考核并作出結(jié)論，對目標完成度高、成效顯著、成績突出的團隊或個人按章獎勵，對失誤多、成本高、影響整體工作的團隊或個人按章處罰，真正達到表彰先進、鞭策落后的目的。 2、目標管理法的設(shè)計步驟 由于各個組織活動的性質(zhì)不同，目標管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，可以分為以下四個步驟： （1）建立一套完整的目標體系 實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種 “目的一手段”的關(guān)系；某一級的目標，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標，從而構(gòu)成一種鎖鏈式的目標體系。 制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標來。此外，制定目標應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標，然后由上級批準。 （2）明確責(zé)任 目標體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個部門都有明確的目標，每個目標都有人明確負責(zé)。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時期的目標而建立的，因此，在按邏輯展開目標和按組織結(jié)構(gòu)展開目標之間，時常會存在差異。其表現(xiàn)是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標卻找不到對此負全面責(zé)任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標。這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，可能最終導(dǎo)致對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個意義上說，目標管理還有助于搞清組織機構(gòu)的作用。 （3）組織實施 目標既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當(dāng)然，這并不是說，上級在確定目標后就可以撒手不管了。上級的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助。提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。 （4）檢查和評價 對各級目標的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進行獎罰。經(jīng)過評價，使得目標管理進入下一輪循環(huán)過程。 （三）中國人壽保險安徽省分公司應(yīng)用目標管理法的意義與必要性 隨著經(jīng)濟全球化和信息時代的到來，市場競爭格局變幻多端，同業(yè)競爭日趨激烈。國內(nèi)企業(yè)面臨著越來越激烈的市場競爭，人力資源因素越來越成為組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵和核心因素，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的戰(zhàn)略地位更加重要?？冃Ч芾碜鳛楝F(xiàn)代人力資源管理的核心，最重要的意義在于通過持續(xù)關(guān)注員工的績效以及組織的績效，將溝通和反饋貫穿于績效管理的始終，實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善。面對嚴酷的市場競爭，一個企業(yè)要想取得競爭優(yōu)，求得生存和發(fā)展，必須不斷提高其整體效能和績效。實踐證明，提高績效的有效途徑是進行績效管理。所謂績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預(yù)期的利潤和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為?？冃Ч芾硎且环N提高員工的績效和開發(fā)團隊、個體潛能，使組織不斷取得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展；促進形成一個更以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發(fā)自身潛能，提高他們的工作滿意度；增強團隊凝聚力，改善團隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系，給員工提供表達自己的工作愿望和期望的機會。因此績效管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理和人力資源管理的一個核心內(nèi)容。 保險業(yè)是我國尚未完成市場化改革、而又存在很大潛力的領(lǐng)域。從整體來分析，這些企業(yè)普遍存在的問題是經(jīng)營理念和管理方式落后，沒有明確的企業(yè)發(fā)展遠景目標和戰(zhàn)略，缺乏有效的績效管理，這是保險業(yè)缺乏競爭力的關(guān)鍵所在。從這些企業(yè)本身來分析，由于沒有有效的績效管理體系，沒有制定出針對不同部門和員工的明確的績效指標和期望結(jié)果，對企業(yè)部門和員工績效的考核、獎勵措施也缺乏科學(xué)性，員工的士氣、忠誠度和效率受到了很大的制約，從而影響企業(yè)整體績效水平的提高。一項以保險企業(yè)的中層管理人員為對象的關(guān)于績效管理的調(diào)查顯示：有41％的被調(diào)查者認為公司現(xiàn)有績效考評系統(tǒng)存在較大的問題，更有多達81.5％的被調(diào)查者認為，平時的績效管理比年終的績效考評更為重要。 績效管理在國外許多企業(yè)內(nèi)得以實施應(yīng)用，國內(nèi)企業(yè)也越來越重視績效管理。雖然經(jīng)過了多年的努力探索，大多數(shù)企業(yè)還是在績效管理方面遇到困難。由于績效管理過程的復(fù)雜性以及與企業(yè)其它管理能力甚至企業(yè)文化息息相關(guān)，決定了每個公司的實施過程千差萬別，實施得到的結(jié)果也不盡相同。探索和總結(jié)中國企業(yè)的有效人力資源管理模式及方法與工具，是目前多數(shù)企業(yè)迫切渴求解決的問題，而這其中如何有效地調(diào)動組織和個人的積極性和創(chuàng)造潛力，持續(xù)提高他們的績效水平尤為重要。 中國人壽保險安徽省分公司的總公司中國人壽保險股份有限公司作為一家國有保險公司，股份制改革工作已經(jīng)完成，并在海內(nèi)外成功上市，成為了一家主業(yè)突出、潛力巨大、競爭力強、全面融入國際資本市場的公眾保險公司，發(fā)展空間十分廣闊。中國人壽保險公司自股改上市以來，面對不斷擴展的業(yè)務(wù)規(guī)模和涌現(xiàn)的新技術(shù)、新知識，需要盡快建立適應(yīng)上市公司要求，與國際慣例接軌的現(xiàn)代人力資源管理體系，創(chuàng)新人力資源管理模式。中國人壽保險股份有限公司安徽省分公司由于脫胎于國有商業(yè)保險公司，受體制、機制和觀念等因素的影響傳統(tǒng)人事管理思想根深蒂固。公司內(nèi)部沒有建立績效管理體系，公司領(lǐng)導(dǎo)片面的認為一年一度的員工測評就是績效管理。管理者與員工缺乏必要的溝通，業(yè)績目標不明確，員工績效得不到及時反饋，員工對考核越來越應(yīng)付?？荚u變成一種形式，嚴重影響了個人和組織的績效水平的提高。因此，構(gòu)建一個科學(xué)合理的績效管理體系對于提升公司的核心競爭力具有現(xiàn)實意義。資本市場上的成功使得中國人壽保險股份有限公司贏得了進入國際市場的入場券，但是也帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)，她需要積極維護投資者、客戶和員工的利益，進一步與國際先進機制接軌，以打造成國際頂級金融保險集團。這是一個全新的、影響深遠的課題，作為一家脫胎于傳統(tǒng)國有企業(yè)的公司而言，面臨極大的挑戰(zhàn)性，必須全面提升管理水平，拓寬管理視野，轉(zhuǎn)變管理理念。在這期間，績效管理作為一種有效工具和管理手段，被公司高層管理者納入戰(zhàn)略規(guī)劃。經(jīng)過慎重研討和廣泛調(diào)研，以績效管理體系為重點的人力資源改革正式提上公司管理建設(shè)日程。 績效管理對中國人壽保險股份有限公司的重要性不言而喻，但是安徽分公司的管理基礎(chǔ)比較薄弱，雖然已實行多年業(yè)績考評，但是這種考評體系存在主觀評價過多、評估沒有尺度、評價指標不科學(xué)等諸多弊端，沒有起到應(yīng)有的促進員工積極性提高的作用，反而在一定程度上成為“平衡員工關(guān)系”的形式主義，扼殺了企業(yè)的生機和活力，束縛了員工熱情的發(fā)揮?？冃Ч芾碜鳛橐粋€嶄新的課題，大多數(shù)管理者和員工對什么是績效管理，績效管理的目的、意義、內(nèi)容、流程、角色分工等不是很清楚，認識上存在一定的偏差。由于大家接受多年的業(yè)績考評，享受的是“輪流坐莊”、“你好我好大家都好”的年度考核結(jié)果，能否轉(zhuǎn)變思想觀念，比較準確地把握績效管理的內(nèi)涵，進而在思想上接受和認可，并積極有效地執(zhí)行，這些都是中國人壽保險安徽省分公司推行績效管理體系建設(shè)的難點。如何引入目標管理，積極建設(shè)適合公司和員工發(fā)展的績效管理體系，本文正是圍繞這一目標開展論述。 本文從中國人壽保險安徽省分公司績效管理現(xiàn)狀入手，分析績效管理中存在的問題，提出優(yōu)化該公司績效管理環(huán)境、全面建設(shè)員工績效管理體系的具體方案，促使公司積極提升人力資源的素質(zhì)和能力，促進部門間的溝通與協(xié)作，促進主管和下級的交流與反饋，確保公司整體目標的實現(xiàn)，從而提高公司的核心競爭力，更好地適應(yīng)國內(nèi)外環(huán)境的變化。 二、中國人壽保險安徽省分公司績效管理現(xiàn)狀分析與存在問題 （一）中國人壽保險安徽省分公司績效管理的現(xiàn)狀分析 1、公司績效管理現(xiàn)狀 從嚴格意義上說，中國人壽保險安徽省分公司并沒有績效管理體系，只有和薪酬分配相關(guān)的績效考核。員工的薪酬由固定工資和績效工資兩部分組成，其中固定工資的按月發(fā)放；績效工資每月發(fā)放60％，余下的40％，年終依據(jù)績效考核結(jié)果一次性兌現(xiàn)。 省公司本部績效考核分為省公司班子成員的考核、部門負責(zé)人和其他員工的考核?？己酥芷跒槟甓瓤荚u，一般在每年的年末與年終總結(jié)結(jié)合進行。省公司班子成員的考核評價主要由總公司進行，在此不贅述。重點介紹部門負責(zé)人和員工的考核現(xiàn)狀。 （1）對省公司部門負責(zé)人的考核 ① 考核主體。公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總審計師等省公司班子成員。 ② 考核內(nèi)容。省公司本部部門負責(zé)人以管理類指標為主，如方針政策執(zhí)行、組織管理和領(lǐng)導(dǎo)水平等。 ③ 考核實施。每年年初各部門負責(zé)人根據(jù)各部門職責(zé)及公司年度經(jīng)營計劃，與分管領(lǐng)導(dǎo)溝通后確定部門年度工作計劃。工作計劃內(nèi)容包括工作目標及時間進度等。前三個季度的每個季度結(jié)束后，各部門負責(zé)人就工作計劃實際完成情況向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報，針對其中存在的問題研討解決方案。 每一個績效年度結(jié)束時，由省公司機關(guān)黨委組織考評會議，各部門負責(zé)人作為被考核者進行個人述職，公司領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)被考核者的述職提問并進行點評，考核主體分別對被考核者進行打分?？己酥笜酥饕獮椋汗靖黜椃结樥邎?zhí)行情況、組織管理和領(lǐng)導(dǎo)水平、部門間協(xié)作、工作業(yè)績及費用控制。其中，工作業(yè)績主要表現(xiàn)為被考核者工作計劃完成情況。每項得分加總后得出考核主體對被考者的績效評分。 考核主體對每一個被考核者的績效評分進行匯總后得出的平均分即為該名被考核者的民主評議得分。人力資源部負責(zé)完成結(jié)果匯總、統(tǒng)計，交由公司領(lǐng)導(dǎo)審核后，確定被考核者最終等級并據(jù)此發(fā)放薪酬。 ④ 考核結(jié)果的應(yīng)用?？己私Y(jié)果與職位晉升、薪資調(diào)整相掛鉤?？己私Y(jié)果為優(yōu)秀者，績效工資上浮20％；稱職者，績效工資滿額發(fā)放；基本稱職者，績效工資下浮20％；不稱職者，績效工資為0，同時在對其綜合能力進行全面評估的基礎(chǔ)上，將酌情考慮對其采取調(diào)崗、降職或免職等措施。 （2）對其他員工的考核 ① 考核主體。員工的考核主體是各部門的負責(zé)人。考核周期和部門負責(zé)人一樣，員工的年度考評一般也是安排在每年的年末進行。 ② 考核內(nèi)容。員工的考核內(nèi)容主要有工作態(tài)度、工作能力及工作業(yè)績。工作態(tài)度包括考勤情況、遵章守紀、職業(yè)道德、團結(jié)協(xié)作等內(nèi)容；工作能力包括專業(yè)知識水平、理論的實際應(yīng)用能力、表達能力、工作創(chuàng)新、溝通能力、應(yīng)變能力等內(nèi)容；工作業(yè)績以各崗位的具體工作職責(zé)和任務(wù)為考核內(nèi)容，考核任務(wù)完成數(shù)量及質(zhì)量效果。 ③ 考核實施。員工的考核主要分為三個階段，一是動員準備階段。由省公司機關(guān)黨委擬定考核工作安排意見，提出考核的具體要求。在此階段，員工需要寫好年終工作總結(jié)，主要是對考核期內(nèi)工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績等方面進行總結(jié)，重點講述考核期內(nèi)履行崗位職責(zé)、完成工作任務(wù)的情況。二是測評階段。部門負責(zé)人根據(jù)被考核者日常工作情況逐項計分，根據(jù)考核分數(shù)統(tǒng)計結(jié)果對部門員工從高到低進行排序。依據(jù)排序結(jié)果確定員工考核等級，考核等級分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四檔。其中，優(yōu)秀員工的比重原則上不超過15％；不稱職員工的比重原則上不超過5％。三是將結(jié)果上報人力資源部。部門負責(zé)人將員工考核等級意見上報人力資源部，人力資源部根據(jù)績效考核辦法進行審核每個員工的考核等次，匯總后報分管老總審定后再經(jīng)總經(jīng)理辦公會研究最后的考核結(jié)果。 ④ 考核結(jié)果的運用。中國人壽保險安徽省分公司本部績效考核的目的主要是為員工年終績效工資的發(fā)放、留用與待崗提供依據(jù)。一是考核結(jié)果與績效工資掛鉤?？己私Y(jié)果為優(yōu)秀者，績效工資可上浮20％；稱職者，績效工資滿額發(fā)放；基本稱職者，績效工資下浮20％；不稱職者，不發(fā)績效工資。二是年度綜合考核連續(xù)三年為基本稱職者由上級領(lǐng)導(dǎo)決定是否給予崗位調(diào)整直至待崗處理；連續(xù)兩年考核為不稱職者將被解除勞動合同。 中國人壽保險安徽省分公司目前的績效管理工作基本上維持在績效考核層面，與年度考核結(jié)合進行，離現(xiàn)代企業(yè)的績效管理工作相距甚遠。為保證中國人壽保險安徽省分公司績效管理體系的設(shè)計和研究更加符合實際，具有較強的針對性和操作性，筆者將對中國人壽保險安徽省分公司現(xiàn)行的績效管理現(xiàn)狀進行分析，以定位績效管理存在的問題并分析原因，為新體系的設(shè)計提供依據(jù)和參考。 2、調(diào)查的對象與內(nèi)容 （1）調(diào)查對象與內(nèi)容 本次研究對象是中國人壽保險安徽省分公司機關(guān)的績效管理狀況。本次調(diào)查研究的主要內(nèi)容有：績效管理與公司戰(zhàn)略目標結(jié)合度調(diào)查分析；績效管理現(xiàn)狀及績效評估滿意度調(diào)查分析；考核主體責(zé)任與分工要素分析；員工關(guān)于建立新的績效管理體系的需求分析。 （2）調(diào)查方式與樣本選擇 調(diào)研過程中，筆者根據(jù)現(xiàn)代績效管理流程，結(jié)合公司實際，設(shè)計了調(diào)查問卷。調(diào)查問卷從公司戰(zhàn)略、目標管理入手，對工作分析及績效管理的現(xiàn)狀等方面進行調(diào)查。另外，筆者還通過對公司領(lǐng)導(dǎo)、部門負責(zé)人及部分員工代表進行訪談，充分掌握了第一手資料，這些工作成果都為科學(xué)分析現(xiàn)狀，設(shè)計出適用的績效管理方案奠定了堅實基礎(chǔ)。 調(diào)查時間。2013年10月到2014年7月。 調(diào)查方式。主要采取了問卷調(diào)查法和個別訪談法。本次調(diào)查采取網(wǎng)上問卷調(diào)查的方式，通過設(shè)計調(diào)查問卷，由省公司信息技術(shù)部進行統(tǒng)計技術(shù)處理，將擬填寫問卷的通知和電子問卷懸掛在公司內(nèi)網(wǎng)主頁，由省公司機關(guān)員工不記名填寫。為保證投票的有效性和唯一性，凡參與投票的員工不能進行重復(fù)投票，要求集中答卷的時間控制在5天內(nèi)。省公司機關(guān)現(xiàn)有員工302人，有222名員工參與調(diào)查，形成有效問卷215份。其中302人中有近80人為三大中心(業(yè)務(wù)管理中心、財務(wù)管理中心和客戶服務(wù)管理中心的業(yè)務(wù)類崗操作員工，其工作電腦沒有設(shè)置內(nèi)網(wǎng)主頁，因此無法參加問卷調(diào)查，實際上機關(guān)幾乎所有能夠上網(wǎng)的員工基本上都參加了問卷調(diào)查)。同時，筆者還通過電話訪談、面談等形式對機關(guān)的績效管理現(xiàn)狀展開了全面、深入的調(diào)研。 （3）樣本結(jié)構(gòu) 統(tǒng)計結(jié)果反映：①有效問卷對象中，男職工占大多數(shù)，共計137人，占63.7％。②學(xué)歷結(jié)構(gòu)。研究生及以上學(xué)歷4人，占1.86％，本科生151人，占70.23％，?？萍耙韵聦W(xué)歷60人，占27.91％。③年齡結(jié)構(gòu)。員工的平均年齡為35歲。總體樣本中，30歲及以下的員工92人，占42.79％；40歲的員工82人，占38.14％；50歲的員工35人，占16.28％；51歲及以上員16人，占2.79％。④部門分布結(jié)構(gòu)。總經(jīng)理室9人，全部參與問卷，占被調(diào)查人數(shù)的4.19％，銷售管理部門78人，占36.28％，非銷售管理部門128人，占59.53％。⑤職級分布結(jié)構(gòu)?？偨?jīng)理室領(lǐng)導(dǎo)9人，占4.19％，部門總經(jīng)理16人，占7.44％，部門副總經(jīng)理7人，占3.26％，資深主管11人，占5.12％，其他員工172人，占80％。 3、績效管理體系調(diào)查過程與結(jié)果 本次網(wǎng)上問卷調(diào)查采取的過程主要是：首先是結(jié)合績效管理體系實施的要求設(shè)計調(diào)查問卷題目，有針對性地對省公司機關(guān)目前在員工績效管理方面存在的問題進行探討；其次請省公司信息技術(shù)部對問卷調(diào)查進行信息化處理，對填寫要求進行規(guī)范，保證在一定的時間內(nèi)員工的參與度，同時也對投票的有效性進行了技術(shù)處理，確保每位參與問卷的員工不重復(fù)投票；最后，對結(jié)果進行統(tǒng)計匯總。與此同時，筆者又通過電話訪談、面談等形式與相關(guān)人員進行了溝通，獲取了第一手資料。 調(diào)查結(jié)果表明，中國人壽保險安徽省分公司員工績效管理體系建設(shè)還處于初級階段，具體表現(xiàn)為： （1）大部分員工對績效管理、公司戰(zhàn)略認識不夠 從問卷的結(jié)果來看，大部分員工對公司的戰(zhàn)略是比較清楚了，有139人表示清楚公司的戰(zhàn)略目標，只有76人不清楚，主要原因有：認為是宣傳力度不夠的占43.42％，認為上級未傳達清楚的占27.63％，表示不太關(guān)注，做好本職工作即可的占28.95％。大家對公司戰(zhàn)略執(zhí)行力也不是十分認同，認為執(zhí)行情況一般的甚至不佳的占了絕大多數(shù)，認為執(zhí)行得很好的只有20.72％。盡管如此，但廣大員工普遍認為戰(zhàn)略性績效管理對提升公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力是有幫助的，只有3.18％認為沒有幫助，占極少數(shù)。 從對績效管理、年度考核、績效評估的關(guān)系來看，員工掌握程度不一。有7％的員工認為績效管理與年度考核一樣，42％認為不一樣，32％認為有相似的地方，19％不清楚兩者之間的關(guān)系。員工對績效評估的認識比較一致，90.87％的人認為績效評估是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只有9.13％的人認為二者是一個概念。 （2）員工對公司績效管理現(xiàn)狀不認同，績效評估滿意度較低 統(tǒng)計結(jié)果表明，公司的目標管理缺失，59％的員工認為公司目前的工作標準不能清晰有效地指導(dǎo)崗位工作，主要原因是：40.46％的員工認為崗位說明書內(nèi)容不準確、編寫人不完全掌握崗位工作情況，36.64％的員工認為目前的崗位工作內(nèi)容己經(jīng)發(fā)生了較大的變化，認為最了解自己崗位職責(zé)的應(yīng)該是員工本人和直接上級，占了95.47％。可見，崗位說明書的編寫應(yīng)該由員工和直接主管進行溝通來編寫，而不能是公司領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部閉門造車。問卷結(jié)果也反映，員工對公司的績效評估結(jié)果滿意度很低，表示不滿意的占了52.56％，超過調(diào)查樣本的一半。大家對績效考核標準的了解程度也不一致，能夠清楚無誤地了解考核標準的只占7.79％。 （3）公司目前的考核主體責(zé)任及分工不明確 調(diào)查問卷結(jié)果表明，盡管公司每年考核，但到底考核主體的責(zé)任如何劃分、各個參與者的分工如何明確，還存在不同的看法。員工認為，對績效評估最有發(fā)言權(quán)的是員工的直接上級和本人，分別占50.23％和26.24％，認為是同級的占13.12％，認為公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部的占10.41％。 這表明，盡管大部分員工認為考核主體應(yīng)該在本人和直接上級中把握，但目前的實際并沒有太多尊重員工本人的意見。在考核主體中，公司領(lǐng)導(dǎo)、部門負責(zé)人、人力資源部、員工本人發(fā)揮的作用也沒有真正到位，導(dǎo)致績效管理流于形式，沒有真正發(fā)揮提高管理效能、提升員工績效和公司業(yè)績的作用。 （4）員工具有建立新的績效管理體系的需求 72.27％的員工認為戰(zhàn)略性的績效管理對提升公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力有幫助，這就為設(shè)計基于戰(zhàn)略目標分解的績效管理體系打下了基礎(chǔ)。同時，95％的員工認為自己和直接上級最了解自己的崗位職責(zé)，應(yīng)該是員工工作的記錄者、支持者和指導(dǎo)者，這是制訂績效計劃的基本要求。員工認為績效計劃應(yīng)該由管理人員與員工一起相互溝通，商量制訂。90.87％的員工認為績效評估只是績效管理的一環(huán)，認為完整的績效管理應(yīng)該包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效反饋、績效激勵等五個環(huán)節(jié)。86.8％的員工認為公司未來績效管理應(yīng)該學(xué)習(xí)新的工具方法，改進目前的體系，績效管理應(yīng)該深入到全員考核。這些結(jié)果表明，員工對建立新的績效管理體系有前所未有的需求。 （二）中國人壽安徽省分公司績效管理體系存在的問題及原因分析 1、績效管理與戰(zhàn)略目標相脫節(jié) 從戰(zhàn)略分解的角度看，中國人壽保險安徽省分公司發(fā)展戰(zhàn)略比較清晰，年度的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃也比較完備。但各職能部門在制訂部門工作計劃時，沒有關(guān)注公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度計劃，而是從本位出發(fā)，更多關(guān)注本部門能相對輕松實現(xiàn)的考核標準和計劃，有的只是向部門內(nèi)看，而沒有向公司整體看，公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效無形中被忽略。公司在審核部門提出的工作計劃時也沒有考慮公司的整體戰(zhàn)略，而是將關(guān)注點落腳在部門的日常事務(wù)工作上，最終導(dǎo)致“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生。 2、缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的工作分析 工作分析是通過對工作崗位進行周密調(diào)查、分析，確定崗位職責(zé)、權(quán)限、工作環(huán)境以及所需人員的任職資格條件等要素，并制訂崗位說明書的系統(tǒng)過程。其成果體現(xiàn)在兩方面：一是直接成果，即編寫出一套高質(zhì)量、實用的崗位說明書；二是過程成果“管理效益”，即通過編制崗位說明書的過程，促使崗位任職者認真思考崗位價值，明晰職責(zé)，準確定位，促使各級管理者認真思考管理責(zé)任、廓清崗位管理界面，準確把握工作要求，提高管理效率。 工作分析將組織職能有效地分解到各個崗位上，明確崗位的目的和使命，規(guī)定崗位的各項職責(zé)、權(quán)限，確定崗位任職者的基本要求，針對其職責(zé)和任務(wù)規(guī)定相應(yīng)的績效標準。因此，工作分析成為績效管理的基礎(chǔ)，如果把績效管理比做一座大樓的話，工作分析就是這座大樓的基石。沒有切實可行的工作分析，績效管理則成為一紙空文，考核的結(jié)果不能有效反映員工的實際工作情況。 通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國人壽保險安徽省分公司目前尚未進行系統(tǒng)的工作分析，也未編寫出規(guī)范、明晰的崗位說明書。公司用作考核的依據(jù)是各部門自行編寫的工作標準，這存在著三方面的問題。一是崗位職責(zé)描述過于簡單，又缺乏對職位要求的描述，無法有效確保員工責(zé)、權(quán)、利相匹配；二是職責(zé)的制訂缺乏上下級人員之間的溝通和交流，因而與實際工作會有一定出入，難以得到崗位任職者的理解；三是忽略了對崗位任職者的素質(zhì)要求，從而引起工作質(zhì)量和效率的低下。 因此，如果沒有部門職責(zé)的準確劃分以及高質(zhì)量的崗位說明書作為基礎(chǔ)，部門與員工就無法確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標，績效管理也就不能順利實施。 3、未形成系統(tǒng)的績效管理體系 問卷調(diào)查顯示，許多員工包括一些部門負責(zé)人對績效管理的認識存在偏差，近50％的員工認為績效管理就是對員工進行考核，然后根據(jù)考核結(jié)果進行獎金分配，淘汰、懲罰不合格的員工，獎勵優(yōu)秀的員工。調(diào)查結(jié)果表明，正因為公司尚未形成系統(tǒng)的績效管理體系，所以員工對于績效管理的理解存在一定程度的偏差，需要積極宣導(dǎo)正確的理念。 實際上，中國人壽保險安徽省分公司的績效管理制度只是作為控制和約束員工的工具，對員工工作成績進行獎懲的一種手段，績效管理的其他環(huán)節(jié)沒有得到任何體現(xiàn)。作為績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效考核僅僅是對績效管理前期工作的總結(jié)和評價，遠非績效管理的全部，單單盯住績效考核，僅僅用幾張表評價員工的個人貢獻，難免有失偏頗，也偏離了實施績效管理的初衷。主要表現(xiàn)在以下幾個方面： （1）公司在進行考核前，并沒有將公司的戰(zhàn)略目標進行層層分解，管理者和直接下屬之間沒有共同制訂績效計劃，沒有共同確認工作目標和應(yīng)達成的標準。 （2）員工對公司經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的具體內(nèi)容不是很清楚，只能靠自己的理解去安排工作、履行職責(zé)。在日常的工作中，管理者只注重員工的工作結(jié)果，而對于員工工作的進展情況，是否存在問題，員工的工作能力、工作經(jīng)驗是否勝任等缺乏與直接下屬的溝通。事實上，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還有待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。 （3）實施考核時，由于考核主體過于單一，只有上級對下級打分，缺乏征求下級意見的渠道。由于上級根據(jù)下級的日常表現(xiàn)做主觀評價，因此考核結(jié)果容易受到評估者個人喜好的影響而缺乏說服力，下級認同度低。而有的管理者為了避免與員工之間的矛盾沖突，對員工的評價普遍為“優(yōu)”，這樣做的結(jié)果只能是真正優(yōu)秀員工沒有得到應(yīng)有的獎勵，不良員工也未受到相應(yīng)的懲罰，高績效員工的滿意度較低，導(dǎo)致人才流失，影響員工隊伍的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展。 （4）得出考核結(jié)果后，部分考核者僅僅是將結(jié)果反饋給被考核者，而未與其進行溝通。這樣的績效考核方式只是關(guān)注員工過去所取得的成績，并根據(jù)成績進行論功行賞，至于員工行為是否與組織期望一致，員工需要在哪些方面進行改進，如何改進，這些影響未來的工作卻沒有引起重視。 （5）考核是單一的、一次性的過程，沒有形成動態(tài)的、持續(xù)性的循環(huán)過程。單一、一次性就使得考核成為人事管理的一個環(huán)節(jié)，不可能成為戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的核心環(huán)節(jié)。 （6）績效考核結(jié)果應(yīng)用渠道過窄。中國人壽保險安徽省分公司的員工考核結(jié)果除了與績效工資掛鉤外，崗位調(diào)整、教育培訓(xùn)等都不與之掛鉤，因此績效激勵不到位，考核的激勵力度不夠，流于形式，容易招致員工的抵觸情緒。 4、績效考核指標設(shè)定不合理 調(diào)查結(jié)果表明，28.82％的員工認為績效指標設(shè)計是公司績效管理的難點，59％的員工反應(yīng)目前的工作標準無法清晰有效地指導(dǎo)崗位工作，有的指標的評價內(nèi)容是被考核者無法控制和決定的，有的績效評價指標則無法反映崗位的主要工作內(nèi)容和業(yè)績。雖然部門負責(zé)人對部門內(nèi)各項業(yè)務(wù)流程非常了解，但一方面由于缺乏相關(guān)的培訓(xùn)，另一方面缺乏與員工的溝通及雙向確認，主觀判斷就成了絕對重要的因素，導(dǎo)致設(shè)定的指標及權(quán)重、考核標準等很難抓住員工工作的重點，不能體現(xiàn)部門的重點，因而也就無從體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略、目標對各個部門的具體要求。 ５、員工努力無法與企業(yè)期望保持一致 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要全體員工認真領(lǐng)會把握，因為這關(guān)系到員工努力的方向是否與公司希望發(fā)展的方向一致。然而現(xiàn)有的管理體系，由于沒有和員工利益掛鉤，很難使員工用心去領(lǐng)會，更說不上去貫徹執(zhí)行了。比如員工不知道公司希望自己干什么、究竟干的怎么樣，管理人員也只能被動地指導(dǎo)，公司只是按照行政級別例行公事地發(fā)放工資，無法促使員工積極主動的去理解把握公司戰(zhàn)略和目標，從而無法使員工努力與公司期望保持一致。 ６、考核的責(zé)任與分工不明確 基于思想認識和責(zé)任意識等方面的原因，一些管理者和員工認為績效考核是人力資源部的事情，在實際操作中沒有對考核給予充分的關(guān)注和重視，考核流于形式，平均主義盛行，績效考核不但沒有成為一種有效的管理工具，反而成了一種平衡各方利益的手段。 績效管理中角色分配上的認識誤區(qū)是處處存在的，事實上，人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，提供必要的技術(shù)指導(dǎo)和支持。上至公司領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工都是績效管理的主體，都有責(zé)任協(xié)助開展績效管理，并對自身的績效進行自我評估與管理。公司中層管理者是績效管理活動得以順利推行的中堅力量，對下屬員工的績效進行管理是其本職所在，沒有他們的倡導(dǎo)、支持和努力，人力資源部門的工作可能事倍功半、甚至半途而廢。此外，企業(yè)內(nèi)所有員工的參與也對績效管理的成敗起著至關(guān)重要的作用，調(diào)查結(jié)果表明，57.8％的員工認為績效管理應(yīng)該深入到全員。 三、中國人壽安徽省分公司導(dǎo)入目標管理法的原因分析和應(yīng)具備的條件或基礎(chǔ) （一）中國人壽安徽省分公司導(dǎo)入目標管理法的原因分析 結(jié)合對績效管理現(xiàn)狀的分析以及公司發(fā)展面臨的威脅，中國人壽保險安徽省分公司應(yīng)該導(dǎo)入目標管理法，進行績效管理系統(tǒng)改進，其原因主要體現(xiàn)在： 1、行業(yè)競爭的要求 從行業(yè)競爭主體來看，隨著保險業(yè)全面對外開放，不僅更多外資企業(yè)進入了中國保險市場，而且國內(nèi)的保險企業(yè)也積極進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，應(yīng)對日益加劇的市場競爭。一批專業(yè)化的企業(yè)養(yǎng)老金公司、健康險公司等正在緊鑼密鼓地籌備和申辦之中，中國保險市場的格局和結(jié)構(gòu)正在醞釀著深刻的變革。 從金融行業(yè)間的競爭來看，“十二五”時期，金融綜合經(jīng)營將迅速推進，金融創(chuàng)新大量出現(xiàn)，銀行、保險、證券相互滲透、相互交叉將成為一種常態(tài)，不同金融機構(gòu)推出的產(chǎn)品日漸相近、同質(zhì)性越來越強。中國保監(jiān)委已同意中國郵政成立人壽保險公司；中行和建行已經(jīng)向保監(jiān)會遞交了設(shè)立壽險公司的申請；交行已明確表示正在籌備設(shè)立保險公司。一旦銀行業(yè)獲取經(jīng)營保險業(yè)務(wù)的資格，銷售網(wǎng)絡(luò)方面的突出優(yōu)勢就會很快顯現(xiàn)。 不僅是銀行，證券公司、基金公司、信托公司也都在不斷地推出一些理財產(chǎn)品，爭奪金融資源，搶占金融市場。對此，只有加快增強公司的競爭能力和防范金融風(fēng)險能力的步伐，搶占市場先機，鎖定更多的客戶資源，才能為今后的競爭贏得主動。 2、社會環(huán)境的要求 國家對企業(yè)建立科學(xué)的業(yè)績考評體系有明確的要求。從我國政治經(jīng)濟環(huán)境來看，對于建立激勵與約束機制，國家對于國有企業(yè)有較高的要求。比如，從1999年開始，國家財政部、勞動保障部、國家計委（發(fā)改委的前身）等有關(guān)部委就開始研究企業(yè)的績效評價指標及權(quán)重，并于2002年聯(lián)合發(fā)文進行了明確。國家財政部還頒布了《2002年企業(yè)效績評價標準值》，把各行業(yè)各類企業(yè)統(tǒng)計的結(jié)果數(shù)據(jù)全部列出來，作為對企業(yè)經(jīng)營成果的比較參考資料。同樣，國資委，保監(jiān)會等作為國有資產(chǎn)出資人或行業(yè)監(jiān)管者，也出臺各項文件，明確要求企業(yè)強化業(yè)績評價體系，建立長期激勵機制。 3、自身發(fā)展形勢與公司長遠發(fā)展的要求 經(jīng)過多年的努力，中國人壽保險安徽省分公司建立了遍布全省的機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，積累了豐富的客戶資源，培養(yǎng)、鍛煉了一支數(shù)量眾多的敬業(yè)愛司、能征善戰(zhàn)的管理、銷售隊伍，形成了較為完整的管理、服務(wù)體系，擁有了比較雄厚的經(jīng)營實力。但同時，公司也面臨著優(yōu)化資源配置，提升企業(yè)內(nèi)含價值和核心競爭力、提升員工隊伍素質(zhì)等諸多問題。這些問題，將不同程度地制約和影響公司的跨越式發(fā)展。 公司的長遠發(fā)展要求建立績效管理體系，進一步強化激勵與約束機制。在2006年的國壽系統(tǒng)保險工作會議上，總公司審時度勢，明確提出：壽險業(yè)的發(fā)展處在一個前所未有的戰(zhàn)略機遇期，中國人壽保險股份有限公司具備加快發(fā)展的多種有利條件，機遇多于挑戰(zhàn)、希望大于困難。促使公司成為一家一流的壽險公司，就必須建立強有力的執(zhí)行機制，強化科學(xué)的考核激勵機制，特別是考核激勵機制，要做到用業(yè)績說話，以數(shù)據(jù)為憑，更多地關(guān)注公司成長性，這是建立激勵約束機制的根本原則。通過建立一套相對科學(xué)的業(yè)績考核指標體系，將業(yè)績與單位和個人的薪酬福利緊密掛起鉤來，真正體現(xiàn)業(yè)績導(dǎo)向和市場價值。 從公司戰(zhàn)略出發(fā)，通過層層目標分解制定個人績效計劃并簽訂業(yè)績目標合同，約定個人必須要完成的工作內(nèi)容及標準，實際上指明了個人的發(fā)展方向，明確了激勵的路徑；通過將績效結(jié)果加以應(yīng)用，將個人利益與公司利益建立起緊密的聯(lián)系，約束個人發(fā)展必須符合公司要求，避免員工失信于公司，避免公司失信于股東和社會，從而避免短期效應(yīng)。 4、完成各項工作任務(wù)的要求 建立健全績效管理體系是培育執(zhí)行文化，全面完成各項工作任務(wù)的關(guān)鍵保證。作為保險行業(yè)的監(jiān)管機構(gòu)—保監(jiān)會，在2006年以后旗幟鮮明地提出了對高層管理者的績效要求，即必須完善對國有保險集團(控股)公司高管人員的業(yè)績評價標準和考核機制。根據(jù)保監(jiān)會的要求和對“十一五”時期發(fā)展環(huán)境、形勢以及競爭威脅等方面的分析、判斷，中國人壽保險安徽省分公司提出了壽險股份保費收入增長5％以上，市場份額保持在45％以上的發(fā)展要求。為落實這一要求，就必須通過績效管理這一有效的手段，促使各類管理人員能夠不折不扣地按照業(yè)績目標合同的要求，堅定不移地執(zhí)行公司發(fā)展戰(zhàn)略，全面完成今年的各項工作任務(wù)。這既是公司經(jīng)營發(fā)展和員工個人成長的必然要求，同時也是各級管理者加強團隊建設(shè)，提高績效水平的客觀需要。 因此，無論是從整個國家對企業(yè)的要求，還是從企業(yè)長遠的發(fā)展需要來看，中國人壽保險安徽省分公司都必須高度重視績效管理工作，在目標分解，壓力傳導(dǎo)，提高執(zhí)行力等方面進行深入的研究和積極的探索，以實施崗位管理為基礎(chǔ)，理順關(guān)鍵管理流程和對崗位進行系統(tǒng)分析為起點，對公司的績效管理體系進行創(chuàng)新和變革，最終改善公司績效，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展目標。 （二）中國人壽安徽省分公司導(dǎo)入目標管理法應(yīng)具備的條件和基礎(chǔ) 國內(nèi)人壽保險行業(yè)也是因為九十年代社會經(jīng)濟的大力發(fā)展，促使商業(yè)保險的迅猛發(fā)展，每年的保費和市場競爭都處于白熱化階段，而因為國內(nèi)發(fā)展遲，基礎(chǔ)管理薄弱，包括管理干部前些年都以部隊轉(zhuǎn)業(yè)干部較多，在營銷初級市場剛剛成形，基礎(chǔ)管理也非常薄弱的現(xiàn)實環(huán)境中，目標管理方法曾經(jīng)一度作為領(lǐng)導(dǎo)最為欣賞的管理模式，那就是視“目標”為“生命”。也正因為如此創(chuàng)造了中國壽險行業(yè)一度突飛猛進發(fā)展的良好局面，所以在業(yè)內(nèi)一直喜歡運用目標管理法，且這幾年隨著市場逐漸的成熟，目標管理法應(yīng)用也越來越深入。 中國人壽保險安徽省分公司要實施目標管理法，必須具備以下的條件和基礎(chǔ)： 1、推行目標管理要有一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ) 要教育員工樹立全局觀念，長遠利益觀念，正確理解國家、公司和個人之間的關(guān)系。因為推行目標管理容易滋長急功近利本位主義傾向，如果沒有一定的思想基礎(chǔ)，設(shè)定目標時就可能出現(xiàn)不顧整體利益和長遠利益的現(xiàn)象。科學(xué)管理基礎(chǔ)是指各項規(guī)章制度比較完善，信息比較暢通，能夠比較準確的度量和評估工作成果。所以每年的業(yè)務(wù)目標在設(shè)定之前都會針對各地區(qū)差異做出調(diào)整，且把高目標和高的績效相結(jié)合，這也是真正實現(xiàn)科學(xué)管理的基礎(chǔ).這是推行目標管理的基礎(chǔ)。而這個基礎(chǔ)工作是需要長期的培訓(xùn)和教育才可以逐步建立起來的。 保險行業(yè)每年的年終保險會議，保險行業(yè)的每半年的保險會議都是公司領(lǐng)導(dǎo)為確保目標管理追蹤到位的確保措施，這其中還包括總公司的各地市層層追蹤，每季度的管理指標的考核制，現(xiàn)在已逐步完善到根據(jù)公司的經(jīng)營方針和目標，各地市，各經(jīng)營單位的逐級分解目標和年初單位目標的先預(yù)算，還有各經(jīng)營單位根據(jù)自己年度目標細化分解到各季和每月，甚至每周的目標，這就逐漸加強了基礎(chǔ)管理，避免喊空口號或則目標的不切實際性，反而會傷了團隊的士氣，所以科學(xué)的推行目標管理法是我們提高團隊產(chǎn)能的有效方法。 2、推行目標管理關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)對各項指標都要心中有數(shù)，工作不深入，沒有專業(yè)的知識，不了解下情，不熟悉生產(chǎn)，不會經(jīng)營管理是不行的，因而對領(lǐng)導(dǎo)的要求更高。領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間不是命令和服從的關(guān)系，而是平等、尊重、信賴和相互支持。領(lǐng)導(dǎo)要改進作風(fēng)、提高水平、發(fā)揚民主、善于溝通，在目標設(shè)立過程和執(zhí)行過程中，都要善于溝通，使大家的方向一致，目標之間相互支持，同時領(lǐng)導(dǎo)還要和下級要就實現(xiàn)各項目標所需要的條件以及實現(xiàn)目標的獎懲事宜達成協(xié)議，并授予下級以相應(yīng)的支配人、財、物和對外交涉等權(quán)利，充分發(fā)揮下屬的個人能動性以使目標得以實現(xiàn)。 近幾年保險行業(yè)成長的管理干部幾乎都是從基層成長和鍛煉過的，這些領(lǐng)導(dǎo)都非常懂得營銷市場，他們除了擁有過硬的專業(yè)知識，而且擅長和下屬溝通，也因保險行業(yè)一直推行的"多勞多得"制，所以下屬樂意追求高目標，高達成的意愿，領(lǐng)導(dǎo)只需做到相應(yīng)的時間給與更多的人，財，物的支持即可.所以每年保險行業(yè)組織的各種形式的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會總能鼓勵更多的員工達成自己管理中的目標，相輔相成從另一方面又增加了員工的積極主觀能動性和增強員工的學(xué)習(xí)能力。 3、目標管理要逐步推行、長期堅持 推行目標管理有許多相關(guān)配套工作，如提高員工的素質(zhì)，健全各種責(zé)任制，做好其他管理的基礎(chǔ)工作，制定一系列的相關(guān)政策。這些都是企業(yè)的長期任務(wù)，因此目標管理只能逐步推行，而且要長期堅持，不斷完善，才能達到良好的效果。 一般目標管理要分時間段，分責(zé)任人，分層級，逐級分各種形式確保目標的落實，且隨時根據(jù)目標的達成及時調(diào)整，并且制定各種配套措施.比如每年的元旦和元月份俗稱“開門紅”階段，保險行業(yè)有“開門紅”的一些特點經(jīng)營指標，元旦當(dāng)天叫“首賣日”，元月1號到7號加“首賣周”還有“首賣月”，這些都是保險行業(yè)每年全國業(yè)務(wù)量增長非常好的經(jīng)營節(jié)點，包括現(xiàn)在很多保險行業(yè)的老客戶都知道這樣的經(jīng)營節(jié)點，還有最重要的是公司給予較高的利益促銷，也讓老客戶在這樣的節(jié)點知道購買保險會有更多的實惠，這就是目標管理逐步推行并且長期堅持而養(yǎng)成的員工工作習(xí)慣和客戶消費習(xí)慣，無形中又促進了新的一年新的目標的落實，為新的一年發(fā)展打下良好的基礎(chǔ). 4、推行目標管理要確定好目標 一個好的目標是切合實際的，通過努力可以實現(xiàn)的（不通過努力可以實現(xiàn)的目標，不能算好目標）。而且一個好的目標，必須具有關(guān)聯(lián)性、階段性，并兼顧結(jié)果和過程，還需要數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、差距檢查與分析、及時激勵制度的支撐。這些量化管理方法與目標管理相輔相成，可以幫助經(jīng)理人在激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性的同時，還能及時了解整個團隊的工作進度，不折不扣地完成任務(wù)。從而在更大程度上促進員工的主動性，為在日常工作中提高員工領(lǐng)導(dǎo)力，提供了良性循環(huán)的基礎(chǔ)。 好的目標即切合實際要求，又能提高團隊的積極性，每年團隊目標的合理增長即能實現(xiàn)公司的穩(wěn)步發(fā)展，也是提升團隊戰(zhàn)斗力的極好武器.好的目標即鼓勵了員工也讓員工在完成既定目標后，有跟隨公司一同成長的榮耀感，這樣才能滿足企業(yè)發(fā)展的需要.保險行業(yè)這幾年的突飛猛進發(fā)展，和上級領(lǐng)導(dǎo)的這種科學(xué)制定發(fā)展目標有著不可分割的作用. 5、推行目標管理要注重信息管理 目標管理體系中，信息的管理扮演著舉足輕重的角色，確定目標需要獲取大量的信息為依據(jù)；展開目標需要加工、處理信息；實施目標的過程就是信息傳遞與轉(zhuǎn)換的過程。 信息工作是目標管理得以正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。 保險行業(yè)因為是國家副部級央企，他的這種全國性資源和學(xué)習(xí)的關(guān)系是這個行業(yè)保持長久欣榮得很重要的原因.就拿今年安徽分公司的目標管理舉例，今年安徽既定2014年的全年任務(wù)在10月份時提前完成，今年在半年工作會議之前的5月份全省各地市經(jīng)營單位都在積極備戰(zhàn)，打好6月底提前完成任務(wù)的”收關(guān)戰(zhàn)役”因各地市目標任務(wù)差距都較大，結(jié)果因為第一季度全國各地市一把手保險交流學(xué)習(xí)，安徽學(xué)習(xí)某外省一套先進的管理體系和客戶經(jīng)營方式，在6月份僅僅用了20多天的時間在全省百分之九十以上的經(jīng)營單位竟超額完成了全年的任務(wù)，這充分證明在企業(yè)經(jīng)營管理的過程中信息的管理扮演著舉足輕重的角色。 企業(yè)發(fā)展取決于目標是否明確。只有對目標做出精心選擇后，企業(yè)才能生存，發(fā)展和繁榮。一個發(fā)展中的企業(yè)要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工，管理層，股東和顧客相聯(lián)系。高層管理者負責(zé)制定企業(yè)主要的總體目標，然后將其轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌块T和活動的具體目標。 四、中國人壽安徽省分公司目標管理法的方案設(shè)計與應(yīng)用 （一）中國人壽安徽省分公司目標管理的總體思路 中國人壽保險安徽省分公司要實現(xiàn)可持續(xù)的科學(xué)發(fā)展，就必須營造“公平、活力”的用人環(huán)境，建設(shè)“有激情、可持續(xù)”的人力資源管理體系，這正是績效管理的根本目的和意義之所在。為此，中國人壽保險安徽省分公司績效管理的設(shè)計思路應(yīng)基于戰(zhàn)略導(dǎo)向，以“企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，上下反饋共同制訂部門及個人績效計劃”為主線，形成相互連接、相互支撐的戰(zhàn)略鏈條，有效聚合管理資源，適度傳遞壓力，引導(dǎo)員工形成合力，實現(xiàn)“個人績效與團隊(部門)績效、組織績效”有機聯(lián)動，構(gòu)建個人發(fā)展與組織發(fā)展雙贏的績效管理