美華管理人才學(xué)?！镀焚|(zhì)管理--方針管理展開實務(wù)》.ppt

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1 方針管理展開實務(wù) 2 目錄 一 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理二 方針管理三 目標(biāo)管理四 方針管理與目標(biāo)管理之差異五 方針管理的展開架構(gòu)六 經(jīng)營理念 使命 顧景與基本方針七 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析與訂定中長期計劃八 過去實績及問題點的掌握九 方針類別十 目標(biāo)之設(shè)定 3 十一 策略 方策之制定十二 方針展開十三 實施計劃十四 方針書的作成十五 方針管理的實施十六 方針管理與日常管理的結(jié)合十七 方針的管理十八 方針管理實施問題點十九 方針管理成功之道二十 TOP診斷的意義及目的 4 一 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理 一 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理之意義從企業(yè)經(jīng)營的立場來說為達(dá)成經(jīng)營的目的 結(jié)合公司的所有部門全體人員協(xié)力合作 構(gòu)成一個能共同認(rèn)識 易于實施的體系 并使工作標(biāo)準(zhǔn)化 且使所訂的各種事項確實實行 使自市場調(diào)查 研究 開發(fā) 設(shè)計 采購 制造 檢查 出貨 銷售 服務(wù)為止的每一階段的品質(zhì)都能有效的管理 以提供符合顧客要求 并獲得安心感 滿足感的產(chǎn)品或服務(wù)所實施的品質(zhì)管理活動 5 這就是所謂的全公司品質(zhì)經(jīng)營管理 TotalQualityManagement T Q M即 所有部門全體人員參與 上至董事長 總經(jīng)理 經(jīng)理 下至課長 班長 組長 以至于幕后僚人員及擔(dān)當(dāng)者 每一個人都進行品質(zhì)管理活動 所有階段中實施 從市場調(diào)查 產(chǎn)品企劃 設(shè)計 量試 量產(chǎn) 檢驗銷售以至于售后服務(wù)等每一階段均做好品質(zhì)保證 6 二 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理T Q M循環(huán) 7 三 TQM的部門別管理與機能別管理透過縱向與橫向溝通模式運作 有效達(dá)到協(xié)調(diào)之機能 提高組織運作效能 發(fā)揮全公司整體的經(jīng)營績效 8 二 方針管理 一 方針管理意義方針管理就是 依據(jù)經(jīng)營基本方針 制定長 中 期經(jīng)營計劃或短期年度經(jīng)營方針 為使其有效率達(dá)成 由企業(yè)組織全體協(xié)力所進行的活動 二 目的1 利用全員參加的經(jīng)營 實現(xiàn)上級的方針 2 采取重點導(dǎo)向 同心協(xié)力朝向經(jīng)營目標(biāo) 3 強化整個組織的關(guān)連性 發(fā)揮乘積效果 4 使各階層目標(biāo)方向明確 5 尊重個人之自主性 及創(chuàng)造性之發(fā)揮 9 三 方針的類型1 經(jīng)營基本方針 依據(jù)經(jīng)營理念 企業(yè)使命及企業(yè)文化所發(fā)展出來的經(jīng)營遠(yuǎn)景與經(jīng)營策略 2 中長期方針 一般中期是指三年五年 長期則為五年以上 3 短期年度方針 年度具體的經(jīng)營目標(biāo) 達(dá)成目標(biāo)的重點方策 10 四 方針管理的基本構(gòu)成1 方針 包括目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的重點與方法 方針 方針 目標(biāo) 方策2 管理 就是轉(zhuǎn)動PDCA的循環(huán) 五 方針管理詞匯1 方針 欲達(dá)成目標(biāo)時所應(yīng)進行的重點或方向 2 目標(biāo) 目標(biāo)是指在某個方向上欲追求的水準(zhǔn)或想要達(dá)成的程度 目標(biāo) 目標(biāo)項目 目標(biāo)值 實施期限3 方策 達(dá)成目標(biāo)的手段 方法 4 策略 策略也是達(dá)成目標(biāo)的手段或方法 如果要嚴(yán)格區(qū)分方策與策略之不同點 通常策略用在公司層級 方策用在部門層級 11 三 目標(biāo)管理 一 意義目標(biāo)管理乃是一種管理發(fā)展的方法 用以改進經(jīng)營方法 提高經(jīng)營績效為目的 它是應(yīng)用行為科學(xué)原理 在組織內(nèi)主管與部屬之間采用會商的方式 共同研究商訂工作方針與目標(biāo) 訂定成果評價標(biāo)準(zhǔn) 啟發(fā)各級人員 以達(dá)成改進經(jīng)營績效的目的 二 目標(biāo)管理的重點目標(biāo)管理制度中 最重要的工作就是目標(biāo)的設(shè)定與選定 目標(biāo)的設(shè)計必須考慮經(jīng)營上或各部門的業(yè)務(wù)執(zhí)行上希望實現(xiàn)的欲望與要求 12 設(shè)定目標(biāo)的主要目的 是將規(guī)定時間內(nèi)應(yīng)予完成的工作任務(wù) 以具體的方式表示 以利各工作人員在自己的崗位上推動工作 所謂具體 就是以量化的方式來表示 至于目標(biāo)之選定 則須考慮資源的投入與各部門的效率 以目標(biāo)規(guī)劃來求得最大績效 最低成本之最適資源分配 三 目標(biāo)管理的基本構(gòu)成1 目標(biāo)的設(shè)計2 目標(biāo)的選定 13 四 方針管理與目標(biāo)管理之差異 方針管理與目標(biāo)管理推行的公司 在國內(nèi)都非常普遍 其間到底有何差異 本節(jié)特別摘要這兩者之特性加以比較 一 方針管理與目標(biāo)管理的相同處1 先訂中長期目標(biāo) 然后是年度目標(biāo) 2 年度目標(biāo)之展開 是由總經(jīng)理的目標(biāo)從上面而下逐層展開 3 在由上而下展開目標(biāo)時 一定透過上下溝通來到達(dá)成目標(biāo)訂定之共識 4 在訂定中長期目標(biāo)時 會預(yù)估內(nèi)外部環(huán)境的變動趨勢及對內(nèi)部人力需求做規(guī)則 5 在訂定年度目標(biāo)時 也會針對內(nèi)外部環(huán)境進行分析與評估 并考慮前一年度的目標(biāo)實施狀況 14 目標(biāo)管理談何去欠缺中心主題結(jié)果導(dǎo)向易導(dǎo)致各部門各自為政較為本位主義各部門各盡所能有時會傷害中長期利益 二 方針管理與目標(biāo)管理的相異處 方針管理談何去 何從為TQM之營運中心結(jié)果與過程的重視發(fā)揮團體精神公司共識的建立重視PDCA之運轉(zhuǎn)重視中長期目標(biāo)與短期目標(biāo)結(jié)合 15 三 方針管理與目標(biāo)管理的比較 16 17 五 方針管理的展開構(gòu)架 一 方針管理的展開架構(gòu)圖 經(jīng)營理念 經(jīng)營使命與愿景 基本方針經(jīng)營的目標(biāo)經(jīng)營的策略 中長期方針中長期目標(biāo)中長期策略 總經(jīng)理年度方針方針 目標(biāo)策略 內(nèi)部環(huán)境分析過去實績 問題檢討 外部環(huán)境檢討 18 部門 經(jīng)理 廠長 年度方針方針 目標(biāo) 方策 部門過去實績 問題點 實施計劃 部門活動專案活動品管圈活動 課級主任年度方針方針 目標(biāo) 方策 部門課級主任每月定期檢討月方針目標(biāo)檢討計劃修正 課級主任過去實績 問題點 實施計劃 年度方針報告 19 二 進行方針管理前應(yīng)該做的事情1 認(rèn)識自身企業(yè)或事業(yè)單位目前的策略并據(jù)以自行評估 找出企業(yè)競爭上的優(yōu)勢與弱勢 2 確定企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)與策略性目標(biāo) 3 分析外在環(huán)境之特色與變動趨勢 尤其是對本企業(yè)過去賴以成功的環(huán)境因素的變化 更要特別注意 并找出環(huán)境中的機會與威脅 4 針對環(huán)境中的機會與威脅 并參考企業(yè)本身優(yōu)勢與弱勢 配合企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo) 提出策略構(gòu)想 訂出新的策略 5 把新的策略展開 分成幾個層面說明 20 6 根據(jù)新的策略 訂定企業(yè)的中 長期計劃 并編列預(yù)算 7 根據(jù)新的策略 調(diào)整功能性部門的政策 8 根據(jù)新的策略 調(diào)整企業(yè)的組織 9 進行策略檢討 10 根據(jù)事業(yè)部別 部門別 展開方針 11 定期檢討 進行管理活動 21 六 經(jīng)營理念使命 愿景與基本方針 一 經(jīng)營理念是一種經(jīng)營哲學(xué)或價值觀 以不變應(yīng)萬變的最高指導(dǎo)原則 例如 敬業(yè) 忠誠 勤儉 服務(wù) 創(chuàng)新 永恒 二 企業(yè)使命企業(yè)存在的目的 例如1建立一支積極進取 有主動性 有責(zé)任感及滿足感的工作隊伍 共同創(chuàng)造讓員工能充分發(fā)揮潛能的理想環(huán)境 2為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及優(yōu)良的服務(wù) 充分滿足顧客的需要 并爭取超越他們的期望 22 三 經(jīng)營愿景愿景制定的陳述 展望 Foresight 組織在未來五年 十年或十五年 最終想要成為的樣子 具體的期望符合使命與價值 其進一步的詳釋 鼓舞人心的 不僅可以起引導(dǎo)作用 更要能激起員工共同的熱情 簡潔的 像星巴克 Starbucks 的 2000年 2000家分店 成為國際優(yōu)秀的xx業(yè)的制造企業(yè) T Eleven 便利柏立得 立即顯像 23 經(jīng)營者價值觀 經(jīng)營哲學(xué) 企業(yè)文化 公司的共識 經(jīng)營理念 公司使命與愿景 基本方針公司的經(jīng)營目標(biāo)公司的發(fā)展策略 五 基本方針的形成 24 六 基本方針基本方針是由經(jīng)營者及高階主管共同來制訂的 因此自然會受到公司所訂定的經(jīng)營理念以及經(jīng)營者及高階主管的經(jīng)營哲學(xué)與價值觀很大的影響 當(dāng)然 基本方針的運作主要的就是要完成公司的使命 達(dá)成公司的愿景 經(jīng)營理念 公司使命基本方針一派相承 緊密的連結(jié)在一起 例如 25 例一 某電腦公司 其經(jīng)營理念 公司使命及基本方針如下 經(jīng)營理念 堅持品質(zhì) 追求卓越 永續(xù)經(jīng)營公司使命與愿景 成為國際著名電腦公司 協(xié)助國家發(fā)展科技并造福人群基本方針 1 以品質(zhì)為第一優(yōu)先 進而創(chuàng)造出公司的最大利潤2 重視研究發(fā)展 不斷開發(fā)新產(chǎn)品 進軍國際市場 26 例二 有一家航運公司 其經(jīng)營理念 公司使命及基本方針如下 經(jīng)營理念 顧客的滿意是我們最大的成就公司使命與愿景 提供舒適 方便 服務(wù)好的運輸工具給顧客 基本方針 1 以高品質(zhì)的人才 提供高品質(zhì)的服務(wù)2 了解顧客的需求 滿足顧客的需求 27 七 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析與訂定中長期計劃 一 中長期方針的制定 可能遭遇之障礙及達(dá)成效果的分析 策略之評估 探討一些可行的策略 決定出中長期方針目標(biāo) 過去實績之問題點檢討 決定成功的發(fā)展方向及突破的重點方向 內(nèi)外部環(huán)境分析SWOT分析 經(jīng)營理念公司使命與愿景基本方針分析 中長期方針的之制定過程 28 二 SWOT分析 進行SWOT分析 就是要在內(nèi)部環(huán)境中歸納出公司本身的優(yōu)勢 Strength 與弱勢 Weakness 以及在外部環(huán)境的分析中找出競爭的機會 Opportunity 并瞭解本身所面對的威脅 Threat 1 優(yōu)勢 S 公司內(nèi)部有利于達(dá)成公司目標(biāo)的資源或各方面的能力或?qū)嵙?特別是在技術(shù) 設(shè)備 產(chǎn)品 通路 管理 制度等等方面的長處 2 弱勢 W 公司內(nèi)部不利于達(dá)成公司目標(biāo)的限制 弱點或缺失 可能在技術(shù) 設(shè)備 管理 市場上較競爭比對手弱 29 3 機會 O 企業(yè)外在環(huán)境中任何對公司有利的狀況 對公司來說均有可能是一種機會 如能善加利用 則對公司產(chǎn)品銷售 市場擴增會有很大的幫助 所以 公司應(yīng)在經(jīng)濟的發(fā)展中 針對本身行業(yè)以及新市場 新技術(shù)與新產(chǎn)品中去找對自己有利的機會 并善加利用 4 威脅 T 企業(yè)外在環(huán)境中任何對公司不利的限制或狀況 可能會損到公司的發(fā)展或策略效果的都可能對公司威脅 比如經(jīng)濟不景氣 競爭對手有更好的技術(shù)并推出更受歡迎的新產(chǎn)品 等等 30 三 進行SWOT分析的目的 利用優(yōu)勢 本身的強處必須善加利用 甚至努力再提升本身的優(yōu)勢作為競爭之利器 改進弱勢 本身不利的缺點往往構(gòu)成了競爭上的致命傷 因此瞭解了本身的缺點之后 應(yīng)力求改進 掌握機會 外在環(huán)境的機會稍縱即逝 是可遇而不可求的 所以機會一來就要緊緊掌握住 才能為公司創(chuàng)造發(fā)展的契機 排除威脅 對公司的發(fā)展及策略的執(zhí)行有不利影響的威脅應(yīng)盡力的去排除 有的要去克服 有的必須提升本身的實力 才能解除不利的威脅 31 在分析了上述的行動綱領(lǐng)之后 接著就是要思考采取的行動方向 進行的目標(biāo)及策略 找出成功的發(fā)展方向 找出公司中長期的發(fā)展方向 在此方向上 公司的資源 尤其是本身的優(yōu)勢可以充分發(fā)揮效益 且能跟外在環(huán)境所出現(xiàn)機會相配合 擬定所需突破的重點方向 為了追求中長期的發(fā)展與成長 需要先徹底的了解對未來發(fā)展有重大阻礙的本身弱點 加以突破性的改善 且對于外界的不利威脅 也應(yīng)選擇影響較為重大且本身有能力突破者作為未來努力的方向 32 六 內(nèi)外部環(huán)境之各種影響變數(shù) 社會環(huán)境 社會大眾之環(huán)保意識 政府之環(huán)保政策 競爭對手之策略 市場占有率 市場環(huán)境 產(chǎn)業(yè)環(huán)境 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)人力狀況與水平 勞力供需狀況政府的勞工政策 內(nèi)部環(huán)境 政治環(huán)境社會之價值觀 消費者之購買力 政府之教育政策與作法 新產(chǎn)品及同品之競爭 股東之支持競爭對手之實力 新技術(shù)之發(fā)展 產(chǎn)業(yè)界之技術(shù)能力協(xié)力廠供給能力政府之產(chǎn)業(yè)政策 勞工意識工會法令相關(guān)法令 顧客之反映情況 消費者之偏好 政府之金融 租稅政策政府之財經(jīng)決策與推動 國內(nèi)外經(jīng)濟情況國內(nèi)之工業(yè)水準(zhǔn) 組織結(jié)構(gòu)與運作公司資源之運用人力結(jié)構(gòu)與運用企業(yè)文化技術(shù)能力產(chǎn)品之競爭力 33 A汽車零件廠為進行方針管理所做之內(nèi)部環(huán)境分析表 范例 34 35 A汽車零件廠配合內(nèi)外部環(huán)境分析之后的SWOT分析 36 37 A汽車零件廠之中長期方針 范例 38 39 八 過去實績及問題點的掌握制訂方針前掌握下列事項 一 過去一年實績報告 1各部門別及機能別負(fù)責(zé)人提出過去一年之實績及問題點 2掌握實績及問題點時可使用QC手法 40 3常見管理項目有 產(chǎn)量 良品率 不良率 抱怨件數(shù) 重修率 費用 成本 能源耗量 原料耗量 售買 薪資 應(yīng)收賬款 故障率 故障時數(shù) 料帳不符率 庫存 呆料 交貨延遲件數(shù) 離職率 標(biāo)準(zhǔn)書制修訂件數(shù) 標(biāo)準(zhǔn)書遵守率 新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù) 品管圈活動延遲日數(shù) 提案件數(shù) 教育訓(xùn)練應(yīng)辯未辯次數(shù) 二 問題點之掌握 1將去年x月至今年x月之各管理項目實績列出 與基準(zhǔn)目標(biāo)比較 2依實績情形及自己之判斷決定各管理項目之滿意度 可采用自我評價 3實績是否達(dá)到基準(zhǔn)或目標(biāo)與滿不滿意并無絕對之關(guān)系 再由其中選出極不滿或不滿之問題點2 3項做為迫切問題點 41 年度重要管理項目實績差異表 范例 42 三 迫切問題點之解析及對策建議 1 將各迫切問題點透過魚骨圖 系統(tǒng)圖等QC手法選出重要要因 再展開成對策建議 并依實施部門歸類 以便轉(zhuǎn)移他部門 2 如牽涉部門廣泛時 可組成專案小組處理 3 各部門之報告 應(yīng)詳細(xì)以數(shù)據(jù) 圖表方式提出 提供總經(jīng)理參考 4 今年那些項目達(dá)不到目標(biāo) 那些項目達(dá)成目標(biāo) 5 達(dá)不到目標(biāo)的問題點何在 6 達(dá)成目標(biāo)之項目中有那些項用可更提高目標(biāo) 7 問題點的對策是什么 8 要那些部門配合什么 何時完成 9 今年那些項目滿意或不滿意 10 被要求配合部門 如有困難可提出說明 盡量使可能配合 43 44 四 公司外部資訊及因應(yīng)措施 詳見SWOT分析 1 透過各部門尤其是業(yè)務(wù) 服務(wù)等經(jīng)常與外界接觸之部門提供資訊 2 平時收集到之資訊加以解析后 提出因應(yīng)對策給相關(guān)部門 此時可盡量提出供TOP作參考 3 包含國際上 經(jīng)濟上 政府法令上 同業(yè)競爭上 人力上 原料上 技術(shù)上等資訊供參考 45 九 方針類別基本方針 中長期方針與年度方針的關(guān)連圖 年度方針 中長期方針 時間 基本方針 46 一 從時間上來考慮1 基本方針是公司遵循的長期經(jīng)營方向 達(dá)成公司經(jīng)營目標(biāo)的依據(jù) 也是公司生存與發(fā)展的基石 如 以高品質(zhì)的人才 生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品 以品質(zhì)為第一優(yōu)先 進而創(chuàng)造出公司的利潤 2 中長期方針是公司長期經(jīng)營發(fā)展的重要指標(biāo) 以及所擬定的中長目標(biāo)及所采行的策略 如 導(dǎo)入TQM 強化公司的品質(zhì)經(jīng)營 全面性的推動電腦化 以提升產(chǎn)品品質(zhì)及生產(chǎn)績效 47 3 年度方針是公司年度的發(fā)展重點與方向 及所要達(dá)成的目標(biāo)與策略 如 引進研發(fā)技術(shù) 增聘研發(fā)人員 以加強新產(chǎn)品開發(fā) 開闊海外市場 提高全年業(yè)績的20 二 從職級來區(qū)分1 總經(jīng)理方針總經(jīng)理是公司的最高經(jīng)營者 負(fù)責(zé)整個公司的營運管理 以及公司方針的執(zhí)行 所以公司的年度方針就是總經(jīng)理的方針 2 部長 經(jīng)理 方針總經(jīng)理方針必須要展開到各部 稱為部長 經(jīng)理 方針 方針含蓋的就是部的發(fā)展方向與重點 所欲達(dá)成的目標(biāo) 以及達(dá)成這些目標(biāo)所需要的方策 48 3 課長 主任方針部門經(jīng)理方針也要展開到該部門理的每一課 主任 即為課長 主任 方針 指出今年度該課主任的努力方向 配合的目標(biāo)及方策或執(zhí)行計劃 49 十 目標(biāo)之設(shè)定 一 目標(biāo)之區(qū)分1 基本目標(biāo)基本目標(biāo)就是公司在長遠(yuǎn)經(jīng)營的方向上所要達(dá)到的水準(zhǔn)或程度 不可能在有限的時間內(nèi)就可以達(dá)成的 如 達(dá)成百分之百的良品成為國際著名的大企業(yè)成為占有率第一的公司2 中長期目標(biāo)就是公司在中長期的經(jīng)營方向上所要達(dá)到的目標(biāo) 就是在中長的重要發(fā)展或改進方向上所要達(dá)成的程度 如 在6年內(nèi)達(dá)成6 的品質(zhì)水準(zhǔn) 在自有品牌的銷售額在五年內(nèi)達(dá)到占總營業(yè)額的70 以上 50 3 年度目標(biāo)年度目標(biāo)就是當(dāng)年度所要達(dá)成的目標(biāo) 如 不良率降至平均200PPM今年的自有品牌之銷售額突破2億 占總營業(yè)額的40 4 總經(jīng)理目標(biāo)公司的年度目標(biāo)就是整個公司本年度所要達(dá)成的一些目標(biāo) 而總經(jīng)理負(fù)有達(dá)成這些目標(biāo)的責(zé)任 所以 把公司的年度目標(biāo)視為總經(jīng)理目標(biāo) 5 部門經(jīng)理目標(biāo)由總經(jīng)理目標(biāo)展開到部門經(jīng)理 就是部長 經(jīng)理 目標(biāo) 做為該部門所要追求的年度目標(biāo) 如 制造部的不良率降低至150PPM 生產(chǎn)力提高10 完成全廠干部之統(tǒng)計品管的教育訓(xùn)練 提案件數(shù)提高20 經(jīng)濟效益提高15 直通率由80 提升到85 51 A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析與SWOT分析及導(dǎo)出年度的發(fā)展方向及改進重點 范例 52 53 A汽車零件廠之年度方針 范例 54 55 十一 策略 方策之制定 一 制定方策之原則1 可及原則方策就是要達(dá)成公司或部門年度目標(biāo)的策略或方法 因此所制定之方策在制定時一定詳加預(yù)估是否能達(dá)成所設(shè)定的目標(biāo) 2 經(jīng)濟原則方策的執(zhí)行一定會運用到公司的資源 因此所采行的方策不但要能達(dá)成公司或部門的年度目標(biāo) 而且所使用之資源要最少 所花費的成本要最低才行 3 配合原則首先 中長期方案應(yīng)與年度方策相配合 以及各處及各部門所采取的方策 應(yīng)該跟上級所采行之方策相配合 讓上下的方策緊密結(jié)合在一起 56 4 參與原則由于方策必須藉由全體員工去執(zhí)行才能順利進行而達(dá)成公司或部門的目標(biāo) 因此在方策擬定時要考慮到全員參與才行 5 管理原則方策制定之后需要確實有效去執(zhí)行 因此 在所采行的方策要考慮到如何去管理的問題 所以 必須同時決定績效衡量的項目及標(biāo)準(zhǔn)以及方策執(zhí)行時的管理項目 然后在執(zhí)行過程中嚴(yán)加控制方能有效的去執(zhí)行 6 周全原則方策的執(zhí)行會受到內(nèi)外部環(huán)境的影響 因此 在制定之初 應(yīng)預(yù)測內(nèi)外部環(huán)境的可能變化以及變動趨勢 而且 要有應(yīng)付環(huán)境變化的對策與彈性 隨時做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或修正 57 7 持續(xù)原則由于年度目標(biāo)需要跟中長期目標(biāo)相結(jié)合 因此年度方策需要具備持續(xù)性 能以與中長期目標(biāo)相結(jié)合 8 持續(xù)原則所執(zhí)行的方策如果受內(nèi)外部環(huán)境改變的影響而無法順利進行時 則需對這些方策詳加檢討 除了檢討執(zhí)行進度落后的重要原因之外 還要將他們列入本年度的方策中 且加足全力 加速的推行 9 評估原則方策的執(zhí)行就是要去達(dá)成公司或部門的當(dāng)年度目標(biāo) 而且要能有效的執(zhí)行花費最少的資源與最佳的成本 因此方策在執(zhí)行期間 能夠加以評估 10 具體原則在制定方策時 要考慮到具體可行 能夠加以衡量 評估的做法 因此使用的語言要很具體 明確 避免使用抽象或程度上不易區(qū)分的用語及字句 58 十二 方針展開 一 方針展開之程序 中長期目標(biāo) 策略 年度實績與問題點 年度方針 總經(jīng)理對部門之期許 目標(biāo)What 要做什么 Howmuch 目標(biāo)值 方策How 如何完成 Howmuch 衡量指標(biāo) 指標(biāo)項目匯整 部門經(jīng)理對單位之期許 方策行動What 要做什么 Action 執(zhí)行計劃Howmuch 貢獻值 1 2 3 4 4 5 6 59 檢討階段 每月部門檢討進度及達(dá)成實績 每月公司經(jīng)營月報會 每月5日前 每月10日前 責(zé)任者及產(chǎn)生報表1 總經(jīng)理經(jīng)營方針設(shè)定表2 部門經(jīng)理年度實績 問題點記錄3 總經(jīng)理經(jīng)營方針目標(biāo)表4 經(jīng)理部門方針展開表 5 總經(jīng)理室目標(biāo)項目分解表 公司年度工作計劃表 6 單位主管單位年度方針目標(biāo)展開表及實施計劃表7 單位主管方針日常實績管理表方針 日常 實施月報表 7 60 二 方針的展開 公司的年度方針就是總經(jīng)理方針 但不可能由總經(jīng)理一個人去完成 必須藉助公司的全體員工 因此有必要把方針往下展開到部 再展開到各部門 范例 B公司的年度方針如下 61 B公司總經(jīng)理年度方針之展開 范例 方針 強化新產(chǎn)品開發(fā) 拓展歐洲市場 62 注 1 在目標(biāo)展開部分 很明顯的在主要擔(dān)當(dāng)?shù)牟块T列有明確的年度目標(biāo) 而打圈者是協(xié)助的部門2 在方策的執(zhí)行中 主要負(fù)責(zé)的部門是以雙圈表示 協(xié)助部門以單圈表示 63 三 方針的展開一般形式1 總經(jīng)理 GeneralManager 方針 目標(biāo) Objective 方策 Strategy 績效衡量 Measure 目標(biāo) Objective 方策 Strategy 績效衡量 Measure 目標(biāo) Objective 方策 Strategy 績效衡量 Measure 處長或事業(yè)部經(jīng)理 DivisionalManager 方針 部門經(jīng)理 DepartmentalorFunctionalManager 方針 64 四 方針的展開一般形式2 以上階層主管的方策做為下階層主管的目標(biāo) 方策的執(zhí)行為的就是要達(dá)成目標(biāo) 且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執(zhí)行 為了確保下階層的部門會渠執(zhí)行上階層主管鎖定的方策 就把上階層主管的方策轉(zhuǎn)換成下階層主管的目標(biāo) 再由此目標(biāo)交給下階層部門的執(zhí)行方策 總經(jīng)理方針 處長方針 事業(yè)部經(jīng)理 經(jīng)理方針 課長方針 目標(biāo)方策 目標(biāo)方策 目標(biāo)方策 目標(biāo)方策 65 某公司的制造部部長有一方針如下 范例 為了確保制造部部長方針中的方策能夠確實的執(zhí)行 制造部部長之下的生產(chǎn)部門課長 品質(zhì)部門課長 生管部門課長就分別以課長方針中的各個方策做為課長方針 其所展開之方針列表如下 66 從上表明顯的可看出制造部部長方針中的方策在方針展開后 變成是生產(chǎn) 品管及生管等部門課長的目標(biāo) 67 五 目標(biāo)與方策各自展開型3 此種展開方式就是上階層主管的目標(biāo) 且上階層主管的方策也展開到下階層主管的方策 兒下階層主管還要由本身的目標(biāo)交出執(zhí)行的方策 總經(jīng)理方針 部長方針 課長方針 目標(biāo)方策 目標(biāo)方策 目標(biāo)方策 目標(biāo)與方策各自展開型 之方針展開方式 68 某公司的制造部部長的方針如下 范例 我們把制造部部長的方針往下展開到生產(chǎn) 品管及生管個部門的課長 各有關(guān)部門課長之方針 69 70 目標(biāo)體系圖實例 總經(jīng)理甲 生產(chǎn)部A廠長A車間主任 降低成本或費用6 節(jié)省3E 1 降低制造成本5 節(jié)省2 5E 乙 業(yè)務(wù)部2 降低銷售費用1 節(jié)省0 5E 丙 行政部3 維持管理費用1 5E 1 1降低可控制制造費用1E1 2降低直接原料0 5EB廠長1 3降低可控制制造費用0 8E1 4節(jié)省直接人工費用0 2E 1 1 1節(jié)省電力費用0 5E1 1 2采用自動化機器節(jié)省加工費用0 1EB車間主任1 1 3改善鍋爐節(jié)省燃料費用0 4EC車間主任 71 十三實施計劃 一 實施計劃表之項目目標(biāo)就是方策執(zhí)行單位的年度目標(biāo)方策由年度目標(biāo)所制訂出來的年度方策實施項目為了使得方策更具體有效的執(zhí)行 應(yīng)將方策再加細(xì)分 列出易于的實施項目管理項目 或管理特性 針對實施項目或方策本身擬出所要管制的管理項目 做為維持方策有效推行的主要管理工具 管理值 或目標(biāo)值 每一個管理項目盡可能訂出所欲達(dá)成的水準(zhǔn)或程度 以利于管理或查核 72 實績值方策或?qū)嵤╉椖康膶嵖儗嵤┧_(dá)成的水準(zhǔn)或程度 可與目標(biāo)值做比較以判定實施的效果擔(dān)當(dāng)者 或負(fù)責(zé)人 方策或?qū)嵤╉椖客菩袝r的主要負(fù)責(zé)人 本身負(fù)責(zé)推動 執(zhí)行及監(jiān)督的職責(zé) 協(xié)助者 或配合者 協(xié)助 配合方策或?qū)嵤╉椖恐菩械南嚓P(guān)的人或單位時程計劃 或進度計劃 由于方策是年度方案 故以一年做為方策或?qū)嶍椖康倪M行期限 可以把一年切割成12個月或四個季 在一年期間上的幾個查核的時點上標(biāo)示出所欲達(dá)成的目標(biāo)值 可做為未來查核的依據(jù) 73 查核周期說明多久查核 Check 一次 如果是 3個月 為一查核周期 則每3個月必要查核一次 報表與圖表做為查核用的報表或相關(guān)的圖表或表單 查核擔(dān)當(dāng)者負(fù)責(zé)查核方策或?qū)嵤╉椖繉嵤┙Y(jié)果的負(fù)責(zé)者 通常是執(zhí)行者的主管來擔(dān)任之 執(zhí)行預(yù)算列出執(zhí)行該方策或?qū)嵤╉椖克柚?jīng)費支出 74 實施計劃表之參考樣本 方策 管理項目 時程計劃 目標(biāo)值 擔(dān)當(dāng)者 Q1Q2Q3Q4 課方策之實施計劃表 方策 實施項目 時程計劃 擔(dān)當(dāng)者 12 12 課目標(biāo) 方策之實施計劃表 管理項目 目標(biāo)值 75 課方策之實施計劃表 展開之方策 管理項目 時程計劃 擔(dān)當(dāng)者 12 12 目標(biāo)值 執(zhí)行方式 查核周期 執(zhí)行預(yù)算 76 制一課年度方策實施計劃表 范例 15 月 10 月 6分鐘 5分鐘 評估 安裝 77 80 85 90 4圈60 5圈80 78 年度方針實施計劃表 范例 79 十四方針書的作成 一 在制作方針書之前 部門就各自展開到下階屬部門及關(guān)連部門的重點方針 目標(biāo) 方策應(yīng)注意三點 1方針 方向 有無矛盾 不同之處 2方針 目標(biāo)方策的展開 連鎖 關(guān)連好嗎 3各方策具體否 能否達(dá)成目標(biāo) 二 整理方針書時 其記述表現(xiàn)要注意三點 1簡潔2容易理解3具體而不模棱兩可 三 內(nèi)容項目 1方針 80 指示活動的方向 由上級主管之方針書中之方策中尋找與部門有關(guān)者 列入做為本部門訂定方針之依據(jù) 2目標(biāo) 指示應(yīng)達(dá)成目的的目標(biāo) 應(yīng)含項目 目標(biāo)值 期限 由上級之目標(biāo)分配而來 應(yīng)具體數(shù)量化 并說明達(dá)成月份 如無特殊規(guī)定 一般指六月完成 3方策 實施項目 為達(dá)成目標(biāo)應(yīng)實施那些事項 選出重要者 做為本部門之實施項目 可參考上級方案或?qū)嵤╉椖?81 四 方針書格式 范例 1 總經(jīng)理方針設(shè)定表 方針目標(biāo)展開表 2 廠部經(jīng)理方針計劃表 82 3 課長方針計劃表 4 品管圈活動 專題改善 題目及目標(biāo)一覽表 83 6 目標(biāo) 實績表 季月比較 84 十五方針管理的實施 1 任何周全的計劃皆必須經(jīng)過努力的實施 方能產(chǎn)生效果 2 方針管理必須要相當(dāng)長的時間才能成熟 成功 因為牽涉到公司內(nèi) 公司外 從TOP到基層作業(yè)人員從過去到未來 從部門內(nèi)到部門間 部門別管理到機能別管理 錯綜復(fù)雜 很難在短時間設(shè)想周到 必須經(jīng)常不斷的PDCA才能有所成效 3 方針管理要有效實施 必須具備良好的日常管理及標(biāo)準(zhǔn)化 以及充分的教育 透過全體員工的共識 合作外 還要有TOP的決心與恒心 4 方針管理與日常管理的PDCA循環(huán)是相同的 要確實的去不斷轉(zhuǎn)動 才有效果 5 一般依職位的愈低 方針管理與日常管理的事項就愈多 85 下 上 職位 CBA 管理領(lǐng)域 86 十六方針管理與日常管理之結(jié)合 1 日常管理就是企業(yè)內(nèi)部門根據(jù)其任務(wù)與職務(wù)定好各項管理項目及其基準(zhǔn)目標(biāo) 并透過相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)達(dá)成 再根據(jù)每月遂行之結(jié)果判定是否發(fā)生異常 繼而調(diào)查事實 除去真因 使部門恢復(fù)應(yīng)有之實力 穩(wěn)定中更求進步 2 為使部門能達(dá)成目標(biāo) 必先制定諸項相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)及點檢標(biāo)準(zhǔn) 進而教導(dǎo)屬下 使完全了解而確實遵守實施 因此標(biāo)準(zhǔn)化是日常管理中最重要之一環(huán) 3 在日常管理中 難免發(fā)生許多不盡理想之問題點 如在部門間部門內(nèi)想法不同 目標(biāo)不一致的情況下要來改善則必事倍功半 87 4 透過方針管理 由TOP制定目標(biāo)繼而往下展至廠部經(jīng)理方針書 課股方針實施計劃書 乃至品管活動之題目選定等 使大家想法一致 目標(biāo)一致 上下朝同一目標(biāo)努力 則可達(dá)事半功倍乃至乘積之效果 5 方針管理乃是將TOP制定目標(biāo)往下展至各部課之目標(biāo) 因此如果課組本身之日常管理做的不好 標(biāo)準(zhǔn)制定不合理 遵守狀況不佳 每個月實績必經(jīng)常發(fā)生異常 而不可能達(dá)成分配之目標(biāo) 6 日常管理做得很好 那么達(dá)成目標(biāo)而可達(dá)事半功倍之效 7 談方針管理之前 要強調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化與日常管理 是方針管理的基石 8 日常管理是由逐行結(jié)果發(fā)掘異常 找真因下對策做好再發(fā)防止 88 十七方針的管理1 方針管理的PDCA循環(huán) 計劃的修正標(biāo)準(zhǔn)化 方針管理目標(biāo)實施項目之設(shè)定與展開方針管理表之制作 明確問題點進行評價 檢討實施結(jié)果TOP診斷 宣言 指導(dǎo) 認(rèn)同依計劃實施 日常管理標(biāo)準(zhǔn)化 品質(zhì)意義問題意義改善意義 89 2 計劃 plan 制訂方針管理表 實施計劃書 各個方策之相關(guān)單位 前后關(guān)系之調(diào)整 進度管理方法之決定 管理項目設(shè)定后 由上皆展至下皆 3 實施 DO 予擔(dān)當(dāng)者指導(dǎo) 教育訓(xùn)練 宣言宣誓 明確擔(dān)當(dāng)者應(yīng)實施之及應(yīng)報告之事項 確實依計劃實施 數(shù)據(jù)收集 90 4 調(diào)整 check 每月最少查核一次 以了解方針實施狀況 以目視的方法做成圖表 顯示目標(biāo)達(dá)成度實施程度 進行方針管理的診斷 過程 結(jié)果并重 5 處理 action 依原因研擬下月的實施計劃 使未達(dá)成部門 能在期間內(nèi)達(dá)成 反映至下期或年中方針之制定修正 91 十八方針管理實施問題點 1 雷聲大 雨點少 虎頭蛇尾 2 心有余力不足 目標(biāo)太高 好高騖遠(yuǎn) 3 上下目標(biāo)未連貫 各走各路 4 方策非妙方 不切實際 達(dá)不到效果 5 本位太強 達(dá)不到目標(biāo)是別人的問題 6 上司不開心 屬下所訂不合理 7 大家共識不足 8 重結(jié)果忽視過程 9 定方針目標(biāo)時未取得有關(guān)主管之充分討論與溝通 閉門造車 10 推行實務(wù)局未能發(fā)揮應(yīng)有之功能 協(xié)調(diào)性及PDCA之轉(zhuǎn)動 11 Check不足12 TOP未實施TOP診斷 開心不足 92 十九 方針管理成功之道 1 TOP要有決心 2 TOP要實施TOP診斷 3 大家要有共識 4 大家提出的實力及問題點要確實 5 不報喜不報憂 6 方針決定要多方考慮 并充分與屬下討論 溝通 不可閉門造車 7 上級一定要關(guān)心 屬下一定要全力以赴 8 不要想不可能達(dá)成 要想該如何達(dá)成 9 推行實務(wù)局要發(fā)揮溝通 協(xié)調(diào) 整合與PDCA之功能 10 日常管理 標(biāo)準(zhǔn)化一定要落實 11 預(yù)算要預(yù)先編列 12 QCC要確實實施 13 各部主管不斷轉(zhuǎn)動PDCA 93 二十 TOP診斷的意義及目的1 診斷 1 方針管理的實施要有效果 則必須不斷轉(zhuǎn)動PDCA 而診斷就是站在整體立場來進行Check的業(yè)務(wù) 2 診斷不是 監(jiān)查 或 稽查 3 如未做診斷 只是茫然的實施 則無法得知實施上有什么問題 是否按計劃實施 計劃是否正確等 4 診斷一般是由TOP經(jīng)營者 親自帶領(lǐng)高階干部 到各單位進行 2 目的 1 由高階經(jīng)營者親自診斷 可確認(rèn)方針之執(zhí)行狀況 以便采取適當(dāng)之對策 2 客觀掌握實施狀況 使應(yīng)改善之處得以明確 3 加速全公司體質(zhì)之改善 4 集合全公司人員之力量 可凝聚成更大效果 5 上意下達(dá) 下意上達(dá) 提高士氣 94 6 高階本身可以加深對理解 7 部課長的管理能力提高 8 加強高階 部課長管理干部與員工間之人際關(guān)系 3 TOP診斷的實施 1 制訂診斷計劃書 本部應(yīng)于年度開始即應(yīng)做成 做為方針實施計劃的一部分 決定各部門的診斷日期 2 編組診斷人員 以TOP為首 加上高階經(jīng)營干部成立診斷圖 必要時得延請公司外專家加入 使更客觀 有效 3 作成診斷實施要領(lǐng) 于診斷前約3個月作成 內(nèi)容包括診斷的進行方式 診斷目的程序表 含診斷人員 時間 程序 場所 參加人員等 重點事項說明 資料制作要領(lǐng)等 95 4 診斷資料之制作 將日常實施之資料用PDCA的方式來整理 條文式 圖表化書寫等 避免長篇大論 受診單位應(yīng)于診斷日前一個月 備妥實施狀況的書面報告 經(jīng)由CWQC本部送TOP確認(rèn) 5 實施診斷 A程序 書面診斷受診單位的書面說明報告及回答質(zhì)疑 B程序 現(xiàn)場診斷到現(xiàn)場聽取名部課之報告 掌握狀況 交換意見 發(fā)掘問題點 6 整理通知診斷結(jié)果 診斷團成員會診后 將綜合意見整理成診斷意見書 分發(fā)給受診單位及相關(guān)部門 各對象部門主管應(yīng)負(fù)起確實改善之義務(wù) 96 由高階講評 外部專家必要時可補充講評 務(wù)必讓受診人員充分了解 故須安排回答疑問時間 以收雙向效果 7 診斷后之跟催 受診單位針對被指出事項 訂定改善計劃書 由本部進行跟催 本部應(yīng)對診斷結(jié)果 回饋至整體T Q M推進計劃上 并列為下次診斷項目之一 高階可階以反省自己的目標(biāo) 方案 采取處置措施 4 TOP診斷內(nèi)容 1 共通部分 a P 計劃 方案的檢討之際 是否適切掌握了目標(biāo)達(dá)成上的問題點 方案是相互提出智慧決定出來的嗎 97 方案是選定目標(biāo)達(dá)成度高的嗎 方案是具體的表現(xiàn) 并能照計劃實行的嗎 方案的實施擔(dān)當(dāng)明確嗎 b D 實施 方針 目標(biāo) 方案實施負(fù)責(zé)人 擔(dān)當(dāng)者都適切理解了嗎 方案是具體且能實行的嗎 方案實施日程適切嗎 與其他部門的合作順利進行嗎 方案在目標(biāo)達(dá)成上是否有效 適切 c C 查核 在所決定的日期查核管理項目嗎 管理項目適切嗎 實施狀況的掌握在數(shù)據(jù) 其他上明確嗎 實施狀況查核后 問題點與其原因有確實掌握嗎 計劃階段是否欠缺深思熟慮 98 d A 處置 有無檢討 提出消除問題點的方案 實施狀況的報告適切否 處置方案是否迅速確實的傳達(dá)并實施呢 處置方案檢討否 處置方案是否反應(yīng)至下期 2 非共通部分組織及營運部分 方正管理實施部分異常問題的解析部分 標(biāo)準(zhǔn)化之營運部分 品管圈活動部分 提案改善實施部分 教育訓(xùn)練之實施部分 99 原材料管理部分 制程管理之實施部分 品質(zhì)保證部分 檢測儀器之管理部分 新產(chǎn)品開發(fā)的營運部分 4 TOP診斷應(yīng)注意之事項各部門應(yīng)妥為整理資料 并以事實數(shù)據(jù)提出報告 不可信口開河 不可有隱瞞或?qū)α⒅敕?CWQC本部應(yīng)做好準(zhǔn)備 溝通 協(xié)調(diào) 追蹤以及指導(dǎo)之立場 診斷團必須以TOP 總經(jīng)理 為首 率領(lǐng)高階干部組成之診斷團 最好可外聘顧問師指導(dǎo) 共同診斷 診斷之重點應(yīng)放在慢性病 急性者較易被解決 100 診斷應(yīng)重結(jié)果也重過程 著眼點在是否努力于PDCA 診斷書之建議事項應(yīng)具體而不抽象 應(yīng)以協(xié)助發(fā)掘問題之立場 絕非對立或吹毛求疵 多鼓勵少責(zé)備 贊美優(yōu)點 協(xié)助改善缺點 目的使大家更努力 更加油 而非泄氣灰心 診斷者及被診斷者絕不得有應(yīng)付之態(tài) 勿以先入為主的偏見作判斷 應(yīng)根據(jù)事實數(shù)據(jù)及解析資料 管理資料等下正確之判斷 診斷后 診斷者對診斷對象部門要提出診斷結(jié)果報告書 指示改善事項與改善方案 接受此改善勸告的診斷對象部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)負(fù)起確實改善的義務(wù)