構(gòu)建國有資本的中堅(jiān)力量-大型國有投資控股集團(tuán)深入改革之道.ppt

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張瓊亞商咨詢CEO二零零四年七月 構(gòu)建國有資本的中堅(jiān)力量 大型國有投資控股集團(tuán)深入改革之道 2 主要內(nèi)容 當(dāng)前地方國資改革的趨勢(shì)大型國資企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的核心要素大型國有投資控股集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)模式 3 當(dāng)前地方國資改革的趨勢(shì) 4 國資改革階段性任務(wù)逐步明確 目前全國國有資產(chǎn)的分布 近期的重點(diǎn)是消化存量資產(chǎn)我國現(xiàn)有國資總量達(dá)12萬億元 非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)比重較大中遠(yuǎn)期的重點(diǎn)是發(fā)揮國有資本的引導(dǎo)作用體現(xiàn)國資結(jié)構(gòu)調(diào)整的導(dǎo)向 體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)政策的導(dǎo)向 體現(xiàn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的導(dǎo)向 5 三種類型的中間層國資公司開始浮出水面 產(chǎn)業(yè)型國資公司鋼鐵 汽車 百貨 有色金屬 煤炭等以構(gòu)建地方產(chǎn)業(yè)龍頭為目標(biāo)的國資公司專業(yè)型國資公司醫(yī)療 教育 媒體 城建 金融等特殊資源類的專業(yè)型國資公司投資控股型國資公司以投資控股 資產(chǎn)管理 資產(chǎn)處置為目的的綜合性國資公司 6 一些地方國資的改革已經(jīng)顯露雛形 上海國資改革走在全國前列產(chǎn)業(yè)分工明確 功能劃分清晰 如電氣 錦江 百聯(lián) 城投 申能 大盛 盛融等重慶國資改革經(jīng)驗(yàn)獨(dú)特千億國資加減法 重新組建水務(wù) 城投 地產(chǎn) 電力 公路 水利等八大投資集團(tuán)廣東國資改革后來居上有多少龍頭 多少優(yōu)勢(shì)企業(yè) 就設(shè)多少個(gè)板塊 并發(fā)揮廣晟 廣業(yè) 廣弘三家資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司的作用 7 大型國資企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的核心要素 8 調(diào)整戰(zhàn)略 聚焦核心業(yè)務(wù) 通過購并 上市等方式 重新構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈 實(shí)現(xiàn)主業(yè)的做大做強(qiáng)IBM 杜邦 深萬科等優(yōu)秀企業(yè) 大都是業(yè)務(wù)非常清晰的企業(yè) 1 聚焦核心業(yè)務(wù) 通過剝離 出售非核心業(yè)務(wù)以及不良資產(chǎn) 實(shí)現(xiàn)資源的聚焦如輝瑞制藥出售糖果業(yè)務(wù) IBM剝離PC制造業(yè)務(wù)等 2 處置非核心業(yè)務(wù) 9 選擇與戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的有效管控模式 2 管控模式的選擇 投資控股型國資公司偏重于財(cái)務(wù)投資式管理產(chǎn)業(yè)型 專業(yè)型國資公司偏重于戰(zhàn)略管控式管理 1 大型集團(tuán)公司通常采用四種管控模式 財(cái)務(wù)投資式管理 戰(zhàn)略建構(gòu)式管理 戰(zhàn)略管控式管理 直接經(jīng)營(yíng)式管理 分權(quán)管理 集權(quán)管理 10 構(gòu)建以股東價(jià)值最大化為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)體系 國際上通用的三大績(jī)效評(píng)價(jià)體系基于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)國有資本的保值和增值基于平衡記分卡的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系將傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力 管理績(jī)效等緊密聯(lián)系起來基于經(jīng)濟(jì)增加值 EVA 的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值最大化 比較好地體現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)造的思想EVA在實(shí)際運(yùn)用中還需改良考慮非能力性因素 行業(yè) 政策 壟斷地位企業(yè)EVA 能力性EVA 非能力性EVA 11 采用EVA評(píng)價(jià)體系的國際企業(yè)案例 可口可樂公司 可口可樂公司從1987年開始正式引入經(jīng)濟(jì)附加值指標(biāo) EVA 可口可樂公司經(jīng)濟(jì)附加值連續(xù)6年以平均每年27 的速度增長(zhǎng) 該公司的股票價(jià)格也在同期上升了300 遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期標(biāo)準(zhǔn)普而指數(shù)55 的漲幅 12 采用EVA評(píng)價(jià)體系的中國企業(yè)案例 青島啤酒集團(tuán) 2002年8月 青島啤酒決定采用以EVA為核心的管理重組方案 建立以EVA為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)制度EVA為各個(gè)營(yíng)運(yùn)部門的員工提供了統(tǒng)一的績(jī)效目標(biāo)EVA與年薪制掛鉤彌補(bǔ)了青島啤酒原有年薪制的漏洞 使經(jīng)理層更加注重資本利用率圍繞EVA評(píng)價(jià)體系進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革成立青島啤酒集團(tuán)第九個(gè)事業(yè)部 青島事業(yè)部 撤銷原直屬青島啤酒集團(tuán)總部的生產(chǎn)部使青島啤酒 總部 事業(yè)部 子公司 三層管理架構(gòu)顯得更清晰和條理化 13 大型國有投資控股集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)模式 14 1 投資控股功能在國資新的布局和資產(chǎn)組合過程中 采取主動(dòng)投資方式參與 實(shí)現(xiàn)規(guī)?？焖贁U(kuò)張通過適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)性投資方式 實(shí)現(xiàn)分紅回報(bào)和資本增值回報(bào)2 投資銀行功能對(duì)自身有能力進(jìn)行資本運(yùn)作的下屬企業(yè) 通過一些創(chuàng)新的方式參與 實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)有限運(yùn)作對(duì)自身資本運(yùn)作能力較弱的下屬企業(yè) 通過產(chǎn)業(yè)整合的方式發(fā)揮資本運(yùn)作的主導(dǎo)作用 大型國有投資控股集團(tuán)的功能定位 15 1 資本流通平臺(tái)通過該平臺(tái)實(shí)現(xiàn)非核心資產(chǎn)的退出 同時(shí)獲得所需要的目標(biāo)企業(yè)或目標(biāo)資產(chǎn)通過該平臺(tái)的運(yùn)作逐步擴(kuò)大社會(huì)資源網(wǎng)絡(luò) 成為廣泛連接國有資本和各類社會(huì)資本的平臺(tái)2 融資平臺(tái)通過銀行 信托 證券市場(chǎng) 產(chǎn)業(yè)基金等發(fā)揮國有資本的融資平臺(tái)作用 大型國有投資控股集團(tuán)在國資改革中發(fā)揮的作用 16 大型國有投資控股集團(tuán)的總體運(yùn)營(yíng)模式 通過具體項(xiàng)目運(yùn)作建立的業(yè)務(wù)合作關(guān)系 國資委 控股 參股公司 通過有效管控實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系 授權(quán)和委托代理關(guān)系 戰(zhàn)略合作者 外部中介機(jī)構(gòu) 投資控股集團(tuán) 運(yùn)作層面建立的股權(quán)合作關(guān)系 有所為有所不為 17 大型國有投資控股集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的商務(wù)模式 獲取資產(chǎn) A 股權(quán)增值出售 資產(chǎn)或股權(quán) B 企業(yè)分紅 價(jià)值評(píng)估 產(chǎn)業(yè)整合 戰(zhàn)略性退出 戰(zhàn)略性持股 股權(quán) 股權(quán) 資產(chǎn)或股權(quán) A 股權(quán)增值出售 股權(quán) C 金融及中介服務(wù) 18 第三階段資本運(yùn)營(yíng) 運(yùn)作主體 主要內(nèi)容 第二階段實(shí)施與監(jiān)控 第一階段戰(zhàn)略布局 作為控股股東 對(duì)目標(biāo)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行深入研究提出公司層層面的戰(zhàn)略規(guī)劃確立龍頭企業(yè) 投資控股集團(tuán) 龍頭企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略布局進(jìn)行相關(guān)的具體運(yùn)作投資控股集團(tuán)通過有效的管控模式進(jìn)行協(xié)調(diào) 監(jiān)督和控制 投資控股集團(tuán)及目標(biāo)產(chǎn)業(yè)中的龍頭企業(yè) 投資控股集團(tuán) 由投資控股集團(tuán)為主導(dǎo) 進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)引進(jìn)優(yōu)質(zhì)社會(huì)資本實(shí)現(xiàn)完全退出或部分退出 大型國有投資控股集團(tuán)對(duì)目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值提升需要經(jīng)歷三個(gè)階段 19 2004年4月26日 剛剛結(jié)束訪問的國資委主任李榮融表示 新加坡淡馬錫控股對(duì)國有公司的管理是成功的 也是值得中國借鑒和學(xué)習(xí)的 20 如民航局 電信局 港務(wù)局 地鐵局 公用事業(yè)局 建后發(fā)展局等 其主要功能是加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè) 為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展服務(wù) 依據(jù)憲法成立的法定機(jī)構(gòu) 依據(jù)公司法建立的國有控股公司 這些控股公司以盈利為目的 代表政府對(duì)所屬國有企業(yè)控股 從事各類資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 淡馬錫控股公司就是這類公司的典型代表 案例1 淡馬錫控股的背景和定位 背景 1955年取得獨(dú)立后 新加坡政府選擇了以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)體制 但是仍然重視國家對(duì)經(jīng)濟(jì)的干預(yù)和調(diào)節(jié)作用 重視發(fā)揮國有經(jīng)濟(jì)在國民經(jīng)濟(jì)中的主導(dǎo)作用 政府投資主要通過兩類機(jī)構(gòu)的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn) 21 案例1 淡馬錫控股成功運(yùn)作的核心 1 淡馬錫完全用資產(chǎn)組合的思路管理企業(yè) 2 淡馬錫將運(yùn)作的重點(diǎn)定義為 管人 而不是 管事 3 淡馬錫以股東價(jià)值提升為單一目標(biāo)而不是多重目標(biāo) 淡馬錫將旗下的企業(yè)看作是不同增長(zhǎng)潛力的資產(chǎn)的組合 一旦發(fā)現(xiàn)某樣資產(chǎn)的增長(zhǎng)潛力已經(jīng)不大 其結(jié)果就是果斷的出售 淡馬錫致力于構(gòu)建有能力的董事會(huì) 并要求董事會(huì)致力于挑選和定期考核高層領(lǐng)導(dǎo) 并放手讓他們?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)公司的領(lǐng)導(dǎo)工作 在確定領(lǐng)導(dǎo)后董事會(huì)對(duì)具體運(yùn)營(yíng)則采取不干預(yù)的方針 淡馬錫依靠EVA體系考核旗下企業(yè) 對(duì)企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)則絕不干預(yù) 旗下企業(yè)則用EVA考核事業(yè)部 對(duì)具體經(jīng)營(yíng)盡量少干預(yù) 22 案例2 意大利伊里公司 IRI 1933年成立 當(dāng)時(shí)的主要任務(wù)是改造銀行信貸體系后來其角色由理財(cái) 重建轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韲泄I(yè)企業(yè) 逐步發(fā)展成為意大利管理國家參與制企業(yè)的一家國家級(jí)的跨行業(yè) 綜合性控股公司 重組和管理國家參與制企業(yè) 緩沖政府對(duì)國有企業(yè)的過多政治干預(yù)有效地協(xié)調(diào)國有企業(yè)的決策 為國有企業(yè)提供明確的戰(zhàn)略指導(dǎo) 角色定位 功能定位 23 早期涉及金融 交通 通訊 冶金 電力 機(jī)械 農(nóng)業(yè)及不動(dòng)產(chǎn)等諸多領(lǐng)域后來涉足包括國防 航天 電站建設(shè) 工業(yè)自動(dòng)化 廣播電視 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè) 造船 半導(dǎo)體 金融服務(wù)等多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域 大部分為意大利的重要支柱產(chǎn)業(yè) 通過市場(chǎng)化方式獲得 出售資產(chǎn)對(duì)所擁有的工業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行重組在進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組 挖掘現(xiàn)有企業(yè)的潛力時(shí) 積極進(jìn)入新領(lǐng)域 兼并私人企業(yè) 與本國及外國私人企業(yè)聯(lián)營(yíng) 業(yè)務(wù)板塊 業(yè)務(wù)運(yùn)作方式 案例2 意大利伊里公司 IRI 24 上海市延安西路2558號(hào)8號(hào)樓郵編 201103電話 021 629590012004 07 23 謝謝