《管理學(xué)基礎(chǔ)》試卷(A)及答案.doc

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《管理學(xué)基礎(chǔ)》（A） 一、 單選題 1. 對(duì)大多數(shù)企業(yè)主管來(lái)說，最令他們困擾的不是如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶奪市場(chǎng)，而是如何找到、訓(xùn)練和留住優(yōu)秀的員工，對(duì)高技術(shù)企業(yè)尤其如此。請(qǐng)你為這些主管在下幾項(xiàng)中找出最佳的一種方法。（C） A.提供誘人的薪水和福利 B.提供舒適的工作環(huán)境 C.提供具有挑戰(zhàn)性的工作 D.提供自由工作的便利 2. 實(shí)施事業(yè)部制組織形式可能帶來(lái)的主要問題是（C）： A.有臨時(shí)觀念，且雙重領(lǐng)導(dǎo) B.最高領(lǐng)導(dǎo)者一旦退休，后繼無(wú)人 C.可能發(fā)生內(nèi)耗，難以協(xié)調(diào) D.多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮 3. 某企業(yè)管理部門在制定勞動(dòng)定額時(shí)，出現(xiàn)了以下四種分歧意見，你認(rèn)為哪一種意見比較正確（D）： A.勞動(dòng)定額主要是為了考核用的，所以應(yīng)選擇最先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)。 B.為使絕大多數(shù)員工都能超額完成任務(wù)，應(yīng)該選擇最低的定額標(biāo)準(zhǔn)。 C.考慮到員工操作水平的差異性，定額標(biāo)準(zhǔn)宜取最先進(jìn)與最低標(biāo)準(zhǔn)的平均值。 D.定額標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實(shí)際，并考慮有助于員工積極性的調(diào)動(dòng)。 4. 決策是工作和生活中經(jīng)常要進(jìn)行的活動(dòng)，但人們對(duì)起含義的理解不盡相同，你認(rèn)為以下哪種理解較為完整？（C） A.出主意 B.拿主意 C.即出主意又拿主意 D.評(píng)價(jià)各種主意 5. 不少人分不清管理和領(lǐng)導(dǎo)這兩個(gè)概念的差別。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)是［C］ A.對(duì)下屬進(jìn)行授權(quán)以實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過程； B.對(duì)所擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)控以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程； C.通過溝通，影響組織成員，使他們追隨其所指引的方向，努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程； D.通過行政性職權(quán)的運(yùn)用，指揮組織成員按既定行動(dòng)方案去努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程 6. 80年代，面對(duì)日本所取得的經(jīng)濟(jì)成就，日本企業(yè)管理模式一時(shí)間引起了世界各國(guó)企業(yè)的關(guān)注和借鑒。但最近幾年，特別是東南亞金融風(fēng)暴出現(xiàn)之后，一方面顯示了美國(guó)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大活力，另一方面也反映出了日本經(jīng)濟(jì)脆弱的一面。此時(shí)，許多人又下結(jié)論，你贊同以下哪種說法？（D） A.對(duì)管理模式的評(píng)價(jià)必須隨世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而變。 B.日本的管理模式不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需要。 C.美國(guó)的管理模式長(zhǎng)期以來(lái)都比日本的更優(yōu)秀。 D.每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應(yīng)性與局限性。 7. 某高科技公司一段時(shí)間來(lái)人員流失日益嚴(yán)重，一年中包括公司若干名技術(shù)骨干在內(nèi)的近三分之一的員工相繼跳槽?？偨?jīng)理開會(huì)討論對(duì)策，與會(huì)管理人員提出以下方案，你認(rèn)為其中最重要的是：（C） A.實(shí)行員工內(nèi)部持股，形成公司與員工的利益共同體。 B.提高工資水平，改善員工待遇。 C.進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，針對(duì)員工主導(dǎo)需求采取措施。 D.加強(qiáng)勞動(dòng)合同管理，對(duì)違反合同者依法追究其責(zé)任。 8. 下列幾項(xiàng)活動(dòng)中，哪一項(xiàng)不屬于管理活動(dòng)？（C） A.部隊(duì)中的班長(zhǎng)與戰(zhàn)士談心。 B.企業(yè)的主審計(jì)師對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行檢查。 C.鋼琴家制定自己的練習(xí)計(jì)劃。 D.醫(yī)院的外科主任主持會(huì)診。 9. “運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外”，這里的“運(yùn)籌帷幄”反映了管理的哪一個(gè)職能？（A） A.計(jì)劃職能 B.組織職能 C.領(lǐng)導(dǎo)職能 D.控制職能 10. 某企業(yè)在推行目標(biāo)管理中，提出了如下目標(biāo)：“質(zhì)量上臺(tái)階，管理上水平，效益創(chuàng)一流，人人爭(zhēng)上游”。該企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)存在著哪方面的欠缺？（C） A.目標(biāo)缺乏鼓動(dòng)性 B.目標(biāo)表述不夠清楚 C.目標(biāo)無(wú)法考核 D.目標(biāo)設(shè)定得太高 二、 簡(jiǎn)答題 1.簡(jiǎn)述梅奧人際關(guān)系理論的基本觀點(diǎn)。 答：1）企業(yè)職工都是“社會(huì)人”，是復(fù)雜的社會(huì)心理方面的需要。 2）勞動(dòng)生產(chǎn)效率高低取決于員工的“士氣”，士氣高低取決于員工的滿意度，滿意度受職工的工作態(tài)度及其人際關(guān)系狀況的影響，管理者應(yīng)該設(shè)法提高員工的滿意度來(lái)提高企業(yè)勞動(dòng)效率。 3）企業(yè)中存在著非正式組織。要正視非正式組織的存在及其對(duì)組織活動(dòng)的影響，設(shè)法利用其有利的一面，抑制其不利影響。 2.簡(jiǎn)述管理者應(yīng)如何降低環(huán)境的不確定性。 答：（1）環(huán)境的不確定性可從兩個(gè)角度衡量：環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境的多變性。 （2）復(fù)雜性程度可用組織中環(huán)境要素的數(shù)量和種類來(lái)表示，企業(yè)可通過減少環(huán)境因素降低環(huán)境的不確定性，如：減少競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量、通過中間商與最終顧客打交道、選擇長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商等。 （3）環(huán)境的變動(dòng)是穩(wěn)定還是不穩(wěn)定取決于環(huán)境中各構(gòu)成因素是否發(fā)生變化，和變化的可預(yù)見性，提高企業(yè)的預(yù)測(cè)能力。 3.簡(jiǎn)述德爾菲法。 答：德爾菲法在我國(guó)稱專家預(yù)測(cè)法。德爾菲法的要點(diǎn)如下： 1）不記名投寄征詢意見； 2）收集、統(tǒng)計(jì)歸納各位專家的意見； 3）將統(tǒng)計(jì)歸納的結(jié)果再反饋給專家，專家根據(jù)其結(jié)果，慎重地考慮后再次提出自己的意見； 4）把收回的第二輪征詢意見，再進(jìn)行統(tǒng)計(jì)歸納，反饋給專家。如此多次反復(fù)，一般經(jīng)過三至四輪，就可以取得比較集中一致的意見。 4.目標(biāo)管理的程序有哪些？ 答：目標(biāo)管理一般經(jīng)過如下程序： 1）制定目標(biāo) ①限定主題 意指在共同確定目標(biāo)時(shí)，管理者就要限定討論的范圍，提出自己對(duì)目標(biāo)的設(shè)想，為參與者指明方向，提供思路范圍；②協(xié)調(diào)紛爭(zhēng)；③信息共享。 2）目標(biāo)分解 就是將組織總目標(biāo)從上到下層層分解落實(shí)到各部門、單位甚至個(gè)人。目標(biāo)分解的原則應(yīng)是“縱向到底，橫向到邊”。 3）實(shí)施目標(biāo) 就是把分解到各部門、各小組、各個(gè)人的目標(biāo)具體落實(shí)到位，并按進(jìn)度要求去努力實(shí)現(xiàn)。通過“自主管理”，“自我控制”來(lái)實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 4）目標(biāo)考評(píng) 目標(biāo)實(shí)施階段結(jié)束后，應(yīng)對(duì)目標(biāo)完成結(jié)果進(jìn)行考評(píng)，這既是責(zé)權(quán)利制度、獎(jiǎng)懲制度實(shí)施的需要，也是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、今后發(fā)展的需要。 5.簡(jiǎn)述期望理論的含義與管理學(xué)意義。 答：美國(guó)心理學(xué)家佛魯姆提出的期望理論認(rèn)為，人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)會(huì)給個(gè)人帶來(lái)既的成果且該成果對(duì)且該成果對(duì)個(gè)人具有吸引力時(shí)，才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去做某些事情以達(dá)到組織設(shè)置的目標(biāo)。 管理意義：1.個(gè)人對(duì)努力轉(zhuǎn)換為工作績(jī)效的可能性的判斷 2.個(gè)人對(duì)工作績(jī)效轉(zhuǎn)換為其預(yù)期報(bào)酬的可能性的判斷。 三、 計(jì)算題（10分） 某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為250000元；單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為10元；產(chǎn)品銷價(jià)為15元。求：(1)該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為多少? (2)如果要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)20000元時(shí)，其產(chǎn)量應(yīng)為多少? 四、 論述題（15分）：結(jié)合實(shí)際論述領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的用人藝術(shù)。 答題要點(diǎn)：（1）工作需要與個(gè)人能力的結(jié)合； （2）組織目標(biāo)與個(gè)人長(zhǎng)處的結(jié)合； （3）組織中能力的互補(bǔ)； （4）組織中科學(xué)用人氣氛的形成； （5）能順利履行職責(zé)，依靠和運(yùn)用平凡人的聰明才智做出不平凡的業(yè)績(jī)，促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 五、 案例分析（閱讀以下文字，回答后面的問題，共15分） 緊縮機(jī)構(gòu)的木材公司 近幾年來(lái)，匹克托普木材公司大幅度地?cái)U(kuò)展。在20世紀(jì)初，它創(chuàng)業(yè)時(shí)只是美國(guó)西北部的一個(gè)小型鋸木廠（作坊），后來(lái)它得到了森林地，開始建造越來(lái)越大的廠房，到了70年代和80年代初，由于住房和商業(yè)建筑大幅度下降，公司又不得不勒緊它的褲帶。這意味著公司總部，還有它的銷售部門、膠合板廠、裝配件廠都要在組織結(jié)構(gòu)上大大地調(diào)整一下。 公司在威斯康星州的膠合板廠生產(chǎn)過程已經(jīng)大大自動(dòng)化了，但是廠里職工的工作崗位卻基本上還是50年代那個(gè)樣子。人事部經(jīng)理對(duì)剝皮車間的工作崗位設(shè)置有個(gè)新的打算。在過去那里有不少非常專業(yè)化的手工活：一個(gè)工人浸泡原木，一個(gè)工人翻滾原木，然后是三個(gè)工人剝離樹皮，再由一個(gè)工人把原木轉(zhuǎn)移到位等等。而現(xiàn)在全部過程都在一個(gè)大盆里進(jìn)行，由一個(gè)操作工在控制塔里操縱，運(yùn)來(lái)的原木會(huì)沿著輸送鏈逐一完成各道工序。只要給那個(gè)操作工配備兩個(gè)非技術(shù)工人就夠了，在他的指揮下，他們把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木撥正或松開就成。 對(duì)那個(gè)操作工來(lái)說，比以前需要更多的知識(shí)、技巧，也負(fù)有更大的責(zé)任。不過，對(duì)另外兩個(gè)工人來(lái)說，除了象以前那樣又臟又要擔(dān)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)，卻只要保留最起碼的一點(diǎn)技術(shù)了。 匹克托普公司在它的頂峰時(shí)，頗為自己公司總部的工作效率自豪。如山成堆的文件里記載著成千上萬(wàn)個(gè)客戶與產(chǎn)品之間關(guān)系的明細(xì)帳。可現(xiàn)在，工廠生產(chǎn)好了便運(yùn)往各地區(qū)倉(cāng)庫(kù)，他們?cè)谥付ǖ膮^(qū)域內(nèi)向各自的客戶提供服務(wù)。再說，公司總部的所有記錄已輸入電腦數(shù)據(jù)庫(kù)，可以隨時(shí)掉取。在匹克托普公司的重組計(jì)劃中，針對(duì)全國(guó)六大地區(qū)設(shè)立了地區(qū)經(jīng)銷辦事處（營(yíng)業(yè)所），每個(gè)辦事處都有電腦直接與中央數(shù)據(jù)連網(wǎng)。 羅恩班克斯是皮克托普公司的總經(jīng)理，他希望維持公司管理系統(tǒng)在行動(dòng)上的連續(xù)性，他堅(jiān)持他的指示要逐級(jí)下達(dá)，使每一個(gè)管理層都清楚明了新的政策與工作步驟?？偨?jīng)理確實(shí)把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理，由他負(fù)責(zé)所有的地區(qū)經(jīng)銷辦事處。不過，由于銷售收入對(duì)財(cái)務(wù)資金如此至關(guān)重要，總經(jīng)理指示地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們把每天的銷售情況直接向公司總會(huì)計(jì)師匯報(bào)。那位負(fù)責(zé)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理經(jīng)常在傍晚時(shí)下班視察，而總會(huì)計(jì)師喬依絲認(rèn)為不必如此，因此她不得不關(guān)照那些地區(qū)辦事處的經(jīng)理們把精力放在明天打算干什么。有時(shí)候，她的指示與那位副總經(jīng)理的吩咐相左。 皮克托普公司在重組結(jié)構(gòu)上貨真價(jià)實(shí)的效益是減少了管理層次，許多中間管理層次再也不見了，留下的經(jīng)理們精神抖擻，結(jié)果呢，每個(gè)人比以前照看更多的業(yè)務(wù)。 問 題： 1.是什么因素促使皮克托普公司調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的？還有哪些因素會(huì)影響企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)？（5分） 2.膠合板廠前后采用了哪兩種崗位設(shè)計(jì)方法？是什么提高了工人們的工作質(zhì)量？（5分） 3.該公司還存在哪些管理方面的問題？（5分） 答案分析要點(diǎn)： 1.外部環(huán)境變化和生產(chǎn)技術(shù)水平的提高。其他影響組織結(jié)構(gòu)的因素還有采用的戰(zhàn)略和文化背景等。 2.工作專業(yè)化和工作豐富化。提高工作質(zhì)量的原因是：新的工作設(shè)計(jì)拓寬了工作范圍，增強(qiáng)了工作的責(zé)任，使工人的能力得到更充分的發(fā)揮，另外也提供了更安全、更清潔的工作條件。 3.雙重領(lǐng)導(dǎo)，違背了同一命令原則；職能職權(quán)與直線職權(quán)沖突的可能性。