蘋果公司供應鏈管理.ppt

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蘋果公司供應鏈管理 1 蘋果供應鏈管理目標 質(zhì)量成本利潤速度 2 市場管理 MM 了解市場劃分市場產(chǎn)品 服務分析制定策略 集成產(chǎn)品開發(fā) IPD 概念及計劃開發(fā)及測試驗證及發(fā)布管理產(chǎn)品生命周期 集成供應鏈 ISC 供應需求管理采購制造計劃與訂單履行 客戶關(guān)系管理 CRM 推廣管理關(guān)系管理銷售執(zhí)行銷售管理 客戶服務 CS 服務策略問題管理備件管理安裝信息管理 蘋果五大流程體系及相互關(guān)系 3 企業(yè)是什么 企業(yè)就是端到端的流程 從市場來 信息 到市場去 產(chǎn)品 流程作為企業(yè)的命脈 只有脈絡(luò)通暢 人流 物流 資金流 信息流才能高效地在這個管道體系中運轉(zhuǎn) 蘋果IPD簡介 4 IPD的核心是流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面 流程重整關(guān)注與重整產(chǎn)品開發(fā)流程 產(chǎn)品重整關(guān)注與異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊的重用 好比 一個地區(qū)運輸系統(tǒng) 目標 多快好省地運客運貨 重整 區(qū)域公路網(wǎng) 流程 客貨運輸車隊 產(chǎn)品 客戶需求分析 優(yōu)化投資組合 結(jié)構(gòu)化流程 項目管理 管道管理 跨部門團隊 考評體系 共用基礎(chǔ)模塊 異步開發(fā)模式 產(chǎn)品投資的高效 產(chǎn)品開發(fā)過程的順暢 縮短開發(fā)時間 降低綜合成本 核心模塊 最終受益 IPD簡介 5 接收新產(chǎn)品要求 組建項目開發(fā)團隊 PDT 開發(fā)初始的產(chǎn)品建議及計劃 概念決策評審 擴編PDT 以開展計劃階段工作 開發(fā)最終的產(chǎn)品建議并制定計劃 計劃決策評審 擴編PDT 以開展開發(fā)階段工作 產(chǎn)品詳細設(shè)計與開發(fā) 系統(tǒng)設(shè)計驗證 構(gòu)造初始產(chǎn)品 系統(tǒng)集成測試 系統(tǒng)驗證測試 BETA測試 確保符合客戶需求 認證和標桿測試 確保行銷 銷售及客戶支持準備就緒 可獲得性決策評審 啟動量產(chǎn) 填充分銷渠道 執(zhí)行客戶過渡計劃 各部門支持發(fā)布和發(fā)貨 發(fā)布產(chǎn)品 計劃階段 開發(fā)階段 概念階段 驗證階段 發(fā)布階段 管理產(chǎn)品運行情況 生命終止決策評估 生命終止決策評審 轉(zhuǎn)移到服務 產(chǎn)品生命終止 生命周期階段 IPD開發(fā)流程 plan Customers RETURN Order Deliver Make Source DeliverProduct EnableDeliver MakeProduct EnableMake SourceProduct EnableSource MarkerProduct Suppliers EnablePlan PlanSupplyChain 6 蘋果ISC簡介 流程框架圖 ISC簡介 7 計劃 客戶 反饋 訂單 運輸 制造 采購 DeliverProduct EnableDeliver MakeProduct EnableMake SourceProduct EnableSource MarkerProduct 供應商 EnablePlan PlanSupplyChain 從流程圖可以看出 計劃貫穿于整個交付過程 是端到端交付體系的紐帶和控制中心 流程框架圖 供應鏈管理部 運作支持部 產(chǎn)品管理部 計劃與訂單履行部 制造工程部 質(zhì)量管理部 制造管理部 采購履行部 物流部 區(qū)域供應部 產(chǎn)品一部供應鏈代表 數(shù)據(jù)卡 3G手機 數(shù)據(jù)卡制工科 3G手機制工科 工藝工程 CDMA手機 GSM手機 CDMA制工科 器件采購科 配套件采購科 結(jié)構(gòu)件采購科 整機采購科 原材料及半成品物流 成品物流 逆向物流 物流監(jiān)控 制造部 外協(xié)管理 設(shè)備管理 中國區(qū) 亞太 拉美 歐洲 中東北非 北美 產(chǎn)品二部供應鏈代表 GSM手機制工科 數(shù)據(jù)卡質(zhì)量科 3G手機質(zhì)量科 物料質(zhì)量科 CDMA質(zhì)量科 GSM手機質(zhì)量 計劃業(yè)務管理部 成品檢驗科 質(zhì)量保證科 合同中心 ISC組織架構(gòu)圖 ISC簡介 計劃與訂單體系 9 綜合市場計劃 從屬銷售與服務部 主要負責各片區(qū)的要貨計劃 預測 的評審和匯總 并定期輸出市場要貨計劃 參與季度及年度銷售計劃的制定等 企業(yè)計劃 從屬企業(yè)運作計劃部 主要負責S OP計劃會議的召開 協(xié)調(diào)相關(guān)部 EPU 門一起制定并發(fā)布S OP計劃 并參與企業(yè)中長期計劃的制定 計劃策略應用及戰(zhàn)略儲備等的評審 生產(chǎn)計劃 參與并為S OP計劃制定提供物料及半成品成品庫存等數(shù)據(jù)支撐 并根據(jù)發(fā)布的S OP計劃制定相應的物料需求計劃及生產(chǎn)計劃 實時監(jiān)控庫存水平 到貨控制及生產(chǎn)狀況 保證訂單的及時交付 可細分為 主生產(chǎn)計劃 產(chǎn)品計劃 采購計劃 加工計劃等 企業(yè)運作計劃指導綱領(lǐng) S OP計劃 Saleandoperationplan 計劃與訂單體系 10 市場要貨計劃評審資料舉例 備注 XXXX XXX產(chǎn)品 市場定位 全球銷售 中低端智能手機 優(yōu)勢在商務低XXXX 計劃與訂單體系 11 S OP會議決策資料舉例 風險點 1 銷售風險意大利VDF項目30K因前期銷售緩慢 客戶延遲要貨 要求市場一線澄清最終的時間 暫把需求放在9月份第一周 2 制造風險3 研發(fā)風險 決策點 1 XXX物料10月份儲備30K 2 市場形勢不樂觀 建議總體計劃下調(diào)20K 超出需求的在途訂單能取消的先取消 不能取消的部分暫保留并要求推遲到貨 XXX產(chǎn)品 計劃與訂單體系 12 基于S OP計劃及S OP會議紀要 各部門將制定以下計劃 物料需求計劃 指導物料采購及提供給供應商備料的預測 以及結(jié)構(gòu)件 主要是通用物料 模具的產(chǎn)能規(guī)劃等 產(chǎn)能規(guī)劃計劃 根據(jù)S OP計劃 增加或縮減各產(chǎn)品的產(chǎn)能 主要包括治具 功測 機臺 人力等的準備 財務計劃 財務預算的依據(jù) 銷售計劃 S OP本身就是可執(zhí)行的銷售計劃 還可以指導各片區(qū)做營銷拓展等銷售計劃 庫存計劃 根據(jù)會議紀要的要求 部分產(chǎn)品做一定的成品庫存 半成品及原材料庫存 同時還是長單及戰(zhàn)略儲備計劃的依據(jù) 供應商認證及價格談判的參考等等 基于S OP的其他計劃舉例 計劃與訂單體系 13 計劃與訂單履行組織圖 供應鏈代表 負責整個產(chǎn)品線的產(chǎn)品交付工作的推動及資源協(xié)調(diào) 新 產(chǎn)品計劃 負責具體產(chǎn)品的交付計劃工作 采購計劃 負責物料需求計劃制定及采購申請單的下達 物料到貨跟蹤 庫存管理等 加工調(diào)度 負責生產(chǎn)進度控制及外協(xié)管理 產(chǎn)品統(tǒng)籌 負責訂單貨期評審及訂單排產(chǎn)等 主生產(chǎn)計劃 參與S OP的制定及推動S OP的執(zhí)行 ATP提供 重大交付問題推動 績效考核等 計劃與訂單履行 供應鏈管理部 計劃與訂單體系 14 計劃線與訂單線 主生產(chǎn)計劃 周四前下達通用物料的 計劃業(yè)務部 每周一錄入 計劃到 系統(tǒng) 周計劃與日計劃 計劃線與訂單線 采購計劃 區(qū)域供應部 運行 接收訂單 產(chǎn)品統(tǒng)籌 市場 研發(fā) 訂單評審及貨期承諾 定制澄清與開發(fā) 每日下達定制物料 采購履行 安排物料采購及到貨 加工調(diào)度 每周一排產(chǎn)13W滾動生產(chǎn)計劃 根據(jù)物料到貨計劃每周調(diào)整3次雙周計劃 EMS廠或自制車間 按計劃生產(chǎn) 計劃與訂單體系 15 訂單接收與履行流程 客戶 合同中心 錄入ERP系統(tǒng) 銷售 商務部 按要求時間安排物料采購 采購計劃 評審與審核 區(qū)域供應部 物流 安排商檢報關(guān)運輸?shù)?運輸 訂單 統(tǒng)籌調(diào)度 安排生產(chǎn) 交單 訂單接收與履行流程 計劃與訂單體系 16 Oracle系統(tǒng)MRP邏輯 S OP計劃 MDS 主需求計劃 MPS 主生產(chǎn)計劃 MRP 其他獨立需求 內(nèi)部要貨 研發(fā)需求等 OE 訂單 沖減 改制 產(chǎn)能限制等 庫存 在制 PO 采購訂單 等 WIP 指導成品或半成品生產(chǎn) PR 指導物料采購 物料需求預測 例外信息 推遲 提前 取消 指導供應商備料 控制物料PO的到貨 Oracle系統(tǒng)MRP邏輯 計劃與訂單體系 17 S OP計劃 OE 訂單 及風險備貨 沖減后預測 S OP計劃與OE沖減示例 計劃與訂單體系 18 Oracle系統(tǒng)MRP參數(shù)舉例 計劃員屬性 planner 固定提前期 Fexedleadtime 加工提前期 固定供應天數(shù) 前處理時間 后處理時間 計劃BOM 定制BOM 制造BOM 沖減 改制 產(chǎn)品族 MRP參數(shù)舉例 RPD 要求發(fā)貨時間 9 15 產(chǎn)出交單 生產(chǎn)開始 任務令下達 單板生產(chǎn) 裸機生產(chǎn) 單板物料齊套 裸機物料齊套 單板物料到貨 裸機物料到貨 單板物料A下達PR 單板物料B下達PR 裸機物料C下達PR B的L T 貨期 A的L T 貨期 圖示訂單排產(chǎn)的基本邏輯 訂單排產(chǎn)還涉及到訂單的優(yōu)先級定義 產(chǎn)能約束與提前制造 資源分配等問題 計劃與訂單體系 19 訂單排產(chǎn)的基本邏輯 BOM結(jié)構(gòu)示例 整機 裸機 單板 裸機其他物料 單板其他物料 整機其他物料 計劃與訂單體系 20 長期銷售計劃 計劃類型總結(jié) 中期銷售計劃 中期生產(chǎn)計劃 短期生產(chǎn)計劃 如S OP計劃 跨度6個月 原則上每半個月調(diào)整一次 實際上每周都有零星調(diào)整 此計劃每周一錄入ERP系統(tǒng)跑MRP 作為通用物料采購的主要依據(jù) 如13W滾動訂單排產(chǎn)計劃 每周調(diào)整一次 是根據(jù)在手合同或風險備貨進行實排或預排 主要對產(chǎn)能的準備和定制物料 DUN物料等的到貨安排等起指導作用 跨度12個月 每月中給出計劃 主要在長貨期物料的備料及一些戰(zhàn)略儲備 計劃策略的變化 退市與上市 版本切換等起指導和參考作用 年度銷售計劃 一般是在上年度的年末和本年度的年中制定 主要是對公司年度目標的分解和支撐 對各部門的年度規(guī)劃起指導和參考作用 如雙周滾動生產(chǎn)計劃 每周一 三 五調(diào)整 主要是指導生產(chǎn) 是相對準確 執(zhí)行性較好的短期生產(chǎn)計劃 短期物料計劃 如跨度2W以上的DUN物料回貨計劃 每周二給出 每天可調(diào)整 主要是指導DUN物料的供應商備料及生產(chǎn) 計劃與訂單體系 21 KPI指標與績效管理 1 平均庫存金額及庫存周轉(zhuǎn)率 2 低周轉(zhuǎn) 呆滯 物料金額比例 3 RPD達成率 4 物料及時齊套率 5 公司級或部門級項目及時完成率 6 關(guān)鍵事件 庫存周轉(zhuǎn)率 次 年 N個月的 發(fā)貨金額 N個月的 平均庫存金額 12 N RPD達成率 N個月 按客戶要求時間交付的訂單數(shù) N個月 訂單總數(shù) KPI與績效管理 采購及認證體系 22 采購履行 buyer 采購認證專家團 CEG 技術(shù)質(zhì)量認證 TQC 采購委員會 終端供應鏈 器件 結(jié)構(gòu)件 配套件 整機 射頻IC類 PCB FPC類 PCB FPC類 組織結(jié)構(gòu) 集團 PCB FPC類 PCB FPC類 采購策略 1 集中認證 分散采購 通過集中認證 專家團 尋求公司整體最佳利益 各采購組分散采購 快速響應市場 滿足局部需求 集中認證 分散采購 2 細分采購策略 戰(zhàn)略供應商 核心供應商 合格供應商 潛在供應商 市場供應基礎(chǔ) 采購策略 3 與核心供應商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 4 采購早期介入研發(fā) 采購及認證體系 23 采購認證系統(tǒng) 供應商認證是認證供應商的體系和產(chǎn)品兩大方面 確保器件的可用性 可采購性 成本和支持能力滿足產(chǎn)品需求 達到TQRDCES綜合最優(yōu) Quality Response Delivery Cost Environment SA Technology SupplierQualification 供應商認證和選擇由CEG buyer及TQC一起執(zhí)行 按照競爭性招標 競爭性評估 價格比較及成本構(gòu)成分析等方法來選擇 采購認證 采購及認證體系 24 成本 交付 響應 質(zhì)量 技術(shù) 環(huán)境 供應商資格 安全 提升預測及計劃能力 25 計劃特性 準確性 前瞻性 靈活性 制定詳細的短 中 長期的銷售目標和計劃 并根據(jù)市場地位 銷售淡旺季 各種促銷活動等影響對計劃做相應調(diào)整 對產(chǎn)品退市 新產(chǎn)品上市做全盤的節(jié)奏控制 要貨計劃評審中 要求行銷對各項目把握度進行詳細分析 如商務或交付策略的優(yōu)勢 主要競爭對手產(chǎn)品分析項目后續(xù)的潛在需求及項目投標失敗后處理措施等 加強市場 研發(fā) 計劃 采購等部門的信息交流 構(gòu)建透明 高效的信息傳遞渠道和溝通機制 如 計劃與采購 CEG TQC 每周三的供應保障例會 通報瓶頸物料的處理進度及未來需求的變化并考慮采購策略變化等 計劃 研發(fā) 市場 EPU在月中及月末召開溝通會 審視訂單的執(zhí)行情況 比較S OP預測與實際訂單的差異 通報一下物料瓶頸 研發(fā)進度及風險 項目市場拓展進度等 靈活運用計劃策略 做到松弛有度 如 對風險大的大項目 可以按照小步快跑的計劃策略 對零星小訂單 我們可以做通用版安全庫存來快速滿足 對物料共用性較強的多個產(chǎn)品系列打包做計劃 降低計劃風險 加強庫存控制 提高庫存收益 一 26 庫存是把雙刃劍 一方面能提高供應柔性 但另一方面會占用大量資金 不合理的庫存水平將有可能造成企業(yè)的資金鏈斷裂 只有建立合理的庫存結(jié)構(gòu)和水平才能收到最大效益 1 建立合理的庫存結(jié)構(gòu) 原物料 在制品 成品 原物料 在制品 成品 原物料 在制品 成品 大多數(shù)按訂單生產(chǎn)的企業(yè) 合理的庫存模型是棗形 成品及原材料相對比重較小在制品比重較大 加強庫存控制 提高庫存收益 二 27 2 對庫存采用ABC分類管理 二八原則 找到庫存控制的重點 ABC管理法 根據(jù)事物的經(jīng)濟 技術(shù)等方面的主要特征 運用數(shù)理統(tǒng)計的方法 進行統(tǒng)計 排列和分析 抓住主要矛盾 分清重點與一般 從而有區(qū)別地采取管理方式的一種定量管理方法 又稱巴雷托分析法 分類管理法等 A類 品種 實物量少而價值高的物料 其成本金額約占70 而實物量不超過20 C類 品種 實物量多而價值高的物料 其成本金額約占10 而實物量不低于50 B類 介于A C類之間的物料 其成本金額約占20 而實物量不超過30 ABC分類法在計劃與庫存控制的實際應用體現(xiàn)在 固定供應天數(shù)的設(shè)定 A類一般設(shè)定為7天 C類設(shè)定為30 60天等 計劃策略的應用 庫存控制的策略 3 對不同的物料采取不同的采購 計劃與庫存控制策略 加強庫存控制 提高庫存收益 三 28 針對價值高 需求較平穩(wěn)的物料 可以采取VMI的采購模式 針對通用性較強 價值較高的物料 可以采取consignment 寄售 的采購模式 針對通用性強 價值很低的物料 可以采取candy 糖果人 的采購模式 針對專用性強或體積大的物料 可以采取JIT或DUN的采購模式 根據(jù)通用性強弱的差異 應用 八壇八蓋 八壇九蓋 八壇七蓋 等計劃策略 對戰(zhàn)略性物料要做適當?shù)拈L單或儲備 根據(jù)一定的方法 如根據(jù)其歷史用量和未來6個月需求量 ABC分類法等 對各種物料設(shè)定安全庫存 加強庫存控制 提高庫存收益 四 29 4 提高計劃的準確性及計劃的執(zhí)行力度 加強齊套性管理 計劃的準確性對庫存的影響是非常大 一方面要通過先進的計劃方法及把握市場準確需求信息 提升計劃制定的準確性 另一方面要提高計劃執(zhí)行力度 如果朝令夕改或陽奉陰違 再好的計劃也白搭 因此要設(shè)定一定時間跨度的生產(chǎn)凍結(jié)期 凍結(jié)期內(nèi)計劃不允許變動 并定期審視計劃的執(zhí)行情況 及時調(diào)整后續(xù)計劃 做到固而不僵 齊套性是指完成某個半成品或成品的生產(chǎn)時 其構(gòu)成的所有物料全部到位 能夠進行全部工序的生產(chǎn) 物料不齊套將造成生產(chǎn)停線待工 浪費機臺和人力及管理成本 影響生產(chǎn)進度 齊套性管理主要從兩個方法入手 A預缺料管理B風險預警及升級機制 加強庫存控制 提高庫存收益 五 30 5 嚴格控制物料到貨的進度與節(jié)奏 維持進出平衡 進 出 控制物料的到貨主要是加大對例外信息的處理力度 控制不合理到料 A把例外信息處理的比例列入采購的考核指標 按金額 每周公布統(tǒng)計排名 B考慮列入供應商考核的指標中 C列入計劃的考核指標中 要求計劃每周分析不合理到貨 如 DUN物料庫齡超過7天的物料或庫存量超過未來1個月的毛需求或已經(jīng)為呆滯庫存的物料還有到貨的部分需要分析并給出改善報告 戰(zhàn)略物料除外 加強庫存控制 提高庫存收益 六 31 6 及時處理呆滯物料 減少惡性庫存沉積 呆滯物料 低周轉(zhuǎn)物料 的定義原則 成品庫齡超過1個月半成品庫齡超過1個月原材料 器件 IC 電容阻感 LED等 庫齡超過3個月原材料 normal結(jié)構(gòu)件配套件 殼體 按鍵 touchlens等 庫齡超過1個月原材料 DUN物料 包材等 庫齡超過14天以上定義為呆滯物料 呆滯物料處理的主要方法 物料替代或降級使用 半成品或成品的改制消耗 物料的低價轉(zhuǎn)賣 報廢處理等 加強庫存控制 提高庫存收益 七 32 7 其他措施 A計劃提前介入研發(fā)IPD進度 TR3 嚴格把關(guān)物料的可計劃性 物料歸一化管理 物料的多家供應等評審 B推行分級備料的方式 讓整個供應鏈條一起承擔庫存風險 也能提高供應柔性 如LCD的備料 正常情況下LCD的備料周期為60天 90天 行業(yè)旺季的時候達120天 LCD的構(gòu)成分解 IC 備料周期120天 同尺寸的LCD業(yè)界基本通用玻璃面板 由大塊面板切割成需要的尺寸 2 8 3 5 等 周期一般30天到60天PCB FPC 專用性強 備料周期30 45天左右連接器 日系 韓系的連接器備料周期在45天左右 較通用 現(xiàn)提前授權(quán)供應商備IC PCB 連接器 承擔責任 供應商自己或授權(quán)其供應商備玻璃面板 并滾動提供預測 3 6個月 貨期一般可以做到30天 40天 C建立計劃 采購 核心供應商的定期溝通機制 提高信息透明化 如與高通公司周例會 加強庫存控制 提高庫存收益 七 33 采購模式優(yōu)勢供需平衡優(yōu)勢齊套管理優(yōu)勢儲備靈活優(yōu)勢物料歸一優(yōu)勢 梳理item現(xiàn)狀 加大VMI DUN覆蓋率 建立高頻溝通和需求預防機制 齊套專人管理 統(tǒng)一行動 專項管理通用性 柔性差的物料 引導推動歸一化 收集更多儲備決策支持信息并靈活多變適時調(diào)整 庫存分析的常用方法 34 庫存結(jié)構(gòu)模型分析法2 庫齡分析法通過對庫存物料的庫齡進行分析 對庫齡較長且未來毛需求較少的物料要重大分析和處理 3 Item級分析法針對單個物料 一般一周選擇50個左右 進行分析 通過對比月歷史消耗量 未來幾個月的毛需求和現(xiàn)有平均庫存量 找出不合理的item要進行回溯并給出后續(xù)控制方法 4 產(chǎn)品系列分析法從產(chǎn)品的維度 分析該產(chǎn)品系列的所有成品 半成品 原材料 專用及按分攤比例分配的共用物料 的庫存情況 并分析其與實際訂單及預測的差異 35