庫存管理(doc 62)

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如何遙控門店庫存 商品斷缺貨和庫存周轉(zhuǎn)管控是門店商品管理的核心，兩者就像蹺蹺板一樣，偏重任何一方都會(huì)造成顧此失彼。那么究竟該如何評(píng)價(jià)多個(gè)門店在商品管控上誰做得更好呢？ 　這就涉及到如何平衡商品斷缺貨與庫存周轉(zhuǎn)的關(guān)系，以及如何對(duì)門店的商品管控進(jìn)行合理評(píng)價(jià)和科學(xué)的評(píng)比。 　首先，需要引入“商品斷缺貨率”、“庫存周轉(zhuǎn)排名”兩個(gè)概念。商品斷缺貨率=商品斷缺貨數(shù)商品總數(shù)。然后對(duì)斷缺貨率進(jìn)行排名，數(shù)值最小為第一名，反之為最后一名。 　在初始階段，可以先抓A類商品的斷貨，即：A類商品斷貨率=A類商品斷貨數(shù)A類商品總數(shù)。然后再抓A類商品的缺貨，之后再抓B類商品的斷貨、缺貨。庫存周轉(zhuǎn)排名的操作方法，先計(jì)算門店實(shí)際庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，然后計(jì)算超出標(biāo)準(zhǔn)天數(shù)：超出標(biāo)準(zhǔn)天數(shù)=實(shí)際周轉(zhuǎn)天數(shù)—周轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)，之后對(duì)“超出標(biāo)準(zhǔn)的天數(shù)”按從小到大排名。 　其次，在平衡商品斷缺貨和庫存周轉(zhuǎn)時(shí)，需要確定兩者的權(quán)重。經(jīng)過實(shí)際研究表明，斷缺貨與庫存周轉(zhuǎn)兩者的權(quán)重分別為55%和45%比較合理。 　最后，就是如何對(duì)門店的商品管控進(jìn)行合理評(píng)價(jià)和科學(xué)的評(píng)比了。計(jì)算公式：CRS =商品斷缺貨率排名55%+庫存周轉(zhuǎn)排名45%。對(duì)結(jié)果進(jìn)行再次排名，數(shù)值最小的為第一名，反之為最后一名。這樣，門店在商品管控孰優(yōu)孰劣就一目了然了。 　CRS：Commodities regulated sort，為商品管理排序。 庫存管理 一、庫存分類： 1、商品庫存：供銷售用 2、行政庫存：耗材、辦公用品、總務(wù)用品、零配件（不在討論范圍） 二、庫存天數(shù)： 1、 商 品 ＝ 單品庫存數(shù)量/日均銷售（DMS） 2、 小 組 ＝ 小組庫存成本/日均銷售成本* 3、 大 組 ＝ 大組庫存成本/日均銷售成本* 4、 采 購 組 ＝ 樓面部門庫存成本/日均銷售成本* 5、門 店 ＝ 門店庫存成本/日均銷售成本* 注：日均銷售數(shù)量=（月銷售金額-月毛利）/30 注：1、綜合超市的“庫存天數(shù)指標(biāo)”＝20（旺季）~30（淡季）天 三、庫存年周轉(zhuǎn)數(shù)： 年周轉(zhuǎn)數(shù)=365/庫存天數(shù) 注：綜合超市的“庫存年周轉(zhuǎn)指標(biāo)”＝12~18次/年 四、庫存服務(wù)水平： 庫存服務(wù)水平= （存貨>=1的品種數(shù)/正常狀態(tài)品種總數(shù)）*100% 注：1、應(yīng)扣除“聯(lián)營(yíng)”的品種數(shù) 2、綜合超市的“庫存服務(wù)水平”>95％較為合理。其中A類商品的庫存服務(wù)水平應(yīng)達(dá)99.5％以上；B類商品應(yīng)達(dá)97％以上；C類商品 應(yīng)達(dá)94％以上；D類商品應(yīng)研究其產(chǎn)生的原因，并想方設(shè)法消除此原因。 五、庫存管理的職責(zé)： 1、采 購： A、負(fù)責(zé)控制總公司訂貨的品項(xiàng)： ——新品（試銷、不可貪心） ——現(xiàn)金或帳期短的商品 ——貨源緊張的品項(xiàng) ——促銷品（先訂預(yù)估銷量的1/3） ——外埠商品 ——生命周期短或銷售季節(jié)短的商品 B、負(fù)責(zé)清理滯銷品： ——退換 ——換貨 ——清倉（小心毛利損失） C、總公司訂購品項(xiàng)愈少愈好： 2、樓面運(yùn)營(yíng)： A、負(fù)責(zé)控制OPL及永續(xù)訂單的品項(xiàng)： ——OPL品項(xiàng)（正常供貨的商品） ——永續(xù)訂單品項(xiàng)（樓面前一天下單） B、95％以上的品項(xiàng)應(yīng)由樓面訂貨： ——樓面每天接觸客人，較了解客人的需求。 ——樓面隨時(shí)補(bǔ)貨，較了解訂貨需求。 ——隨時(shí)有團(tuán)購客人，可采取緊急訂貨。 六、庫存過高的問題： 1、資金成本（2％/月）：利息費(fèi)用。 2、倉儲(chǔ)成本（3％/月）：空間成本與運(yùn)輸費(fèi)用。 3、商品損耗風(fēng)險(xiǎn)： ——商品過期或過季。 ——商品保質(zhì)期接近必須降價(jià)求售。 ——商品被盜。 ——商品壓壞（紙箱變軟）。 ——商品撞壞或摔壞（運(yùn)輸不當(dāng)）。 ——商品變質(zhì)（保存狀況）。 ——商品被老鼠咬壞。 ——盤點(diǎn)困難（放在不同位置）。 七、庫存過低的問題： 1、缺貨成本：?jiǎn)适虣C(jī)。 2、形象成本：公司缺乏資金或廠商不愿供貨。 3、口碑風(fēng)險(xiǎn)：顧客買不到要的，白跑一趟，下次不愿再來。 八、 庫存管理的原則： 1、先進(jìn)先出原則：新貨應(yīng)放在舊貨的后面，否則壓倉過期，公司損失慘重。 2、黃金視線原則：A類商品應(yīng)在黃金視線（120~140公分）的范圍，加大其排面，B類商品次之，C類商品再其次。 3、最短動(dòng)線原則：周轉(zhuǎn)倉與周轉(zhuǎn)快的商品陳列位置愈近愈好。 4、生鮮日結(jié)原則：每日應(yīng)把易腐敗的商品銷售完畢，保持商品日日新鮮。 5、生鮮優(yōu)先原則：收貨部應(yīng)對(duì)生鮮商品最優(yōu)先收貨，樓面運(yùn)營(yíng)對(duì)生鮮亦應(yīng)最優(yōu)先處理，加工及銷售。 九、庫存管理的方法： 1、庫存ABC管理： 分 類 品種數(shù) （過去三十天） 銷售額 庫存天數(shù)指標(biāo)天數(shù) 訂貨頻率 A類商品 10＋3％ 50＋2％ 50％ 每周二次以上 B類商品 20＋3％ 30＋2％ 100％ 每周一次左右 C類商品 65＋3％ 20＋2％ 200％ 每 月 一 次 D類商品 5＋3％ 0％ 應(yīng)清倉 不必訂貨 2、每日了解各大組庫存金額及天數(shù)，并采取對(duì)策。 3、定期研究各組前50大商品（A類商品）的庫存狀況，并采取對(duì)策。 4、定期研究滯銷七天以上或庫存天數(shù)超過大組指標(biāo)“兩倍”的商品，并采取對(duì)策。 5、定期研究庫存金額前50名或庫存天數(shù)前50名的商品，并采取對(duì)策。 6、訂貨量合理化，尤其是促銷品（建議先認(rèn)“預(yù)估量的1/3”）。 7、采購與運(yùn)營(yíng)至少每?jī)芍芤淮位ハ嘤懻撘陨蠁栴}，并立刻采取對(duì)策。 十、庫存與帳期： 1、庫存是有成本的，需要資金來融通。 2、帳期是供應(yīng)商給我們的信用額度，是一種最重要的資金來源。 3、庫存與帳期的關(guān)系： A、庫存天數(shù) > 帳期: ——需自有資金（資金沉淀）。 ——銀行貸款（須付利息）。 B、庫存天數(shù) < 帳期: ——可應(yīng)用天數(shù)（帳期－庫存天數(shù)）為正。 ——供應(yīng)商免費(fèi)融資（最佳選擇）。 ——可存銀行生利息或做為開新店的部分資金。 C、 帳期 ＝ 0 （現(xiàn)金采購）: ——需由銀行貸款或以自有資金來采購。 ——理論上，可獲得較低的價(jià)格及較高的利潤(rùn)，事實(shí)未必如此。 ——滯銷、過期、過季或變質(zhì)時(shí)，不能退貨，反而必須虧本甩賣 。 如何設(shè)置連鎖藥店配送中心的庫存 連鎖藥店的配送中心設(shè)置藥品庫存上下限，大多依靠以往的經(jīng)驗(yàn)值進(jìn)行手工操作。而藥品庫存在門店銷售波動(dòng)的情況下，庫存值經(jīng)常產(chǎn)生偏差，甚至造成經(jīng)常性的缺貨。很多連鎖藥店都將科學(xué)庫存的希望寄托在了企業(yè)的信息化改造上。但是筆者調(diào)查走訪多家已實(shí)施信息化的企業(yè)，結(jié)果并不樂觀。 ■傳統(tǒng)庫存設(shè)定的缺陷 以A醫(yī)藥連鎖公司為例，該公司下屬門店50多家，2002年實(shí)現(xiàn)利稅近4000萬。公司于2001年實(shí)施信息化改造后，從整體上講是成功的，部門間的工作效率提高了，但是庫存的固有問題依舊沒有得到解決，究其原因是其庫存上下限的設(shè)定，實(shí)際是一種手工方式的電腦化操作，依據(jù)要設(shè)定的該藥品銷售記錄，逐一通過計(jì)算機(jī)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和計(jì)算，確定該藥品的庫存上下限，其操作步驟依靠電腦來完成。這在一定程度上排除了人為干預(yù)的可能，但其缺點(diǎn)也是顯而易見的： 難以適應(yīng)銷售波動(dòng)。連鎖藥店經(jīng)營(yíng)的品種差異性很大，受季節(jié)、流行性疾病、風(fēng)俗習(xí)慣等因素的影響，這就要求配送中心的庫存也要隨之改變。但是，庫存上下限的設(shè)定是依據(jù)上一個(gè)時(shí)間段的銷售記錄而設(shè)定的，無法實(shí)時(shí)反映近期銷售狀況的變化，總是與目前的銷售需求有一定差距。這種庫存方式看似在動(dòng)態(tài)變化，實(shí)際則是一種靜態(tài)的不能如實(shí)反映藥品銷售量波動(dòng)的庫存。 工作量巨大。連鎖藥店經(jīng)營(yíng)的品規(guī)數(shù)成千上萬，要想對(duì)每一品規(guī)精確地管理，必須手工在計(jì)算機(jī)中依次設(shè)定每一品規(guī)的庫存上下限，其工作量巨大。 統(tǒng)計(jì)日均銷量的片面性。每個(gè)工作日結(jié)束后，連鎖藥店的配送中心必須將各門店的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行采集、匯總，并與現(xiàn)有庫存進(jìn)行比較，然后決定是否批量采購。但是，在各門店的每日銷售中，多數(shù)藥品的銷售狀態(tài)是比較穩(wěn)定的，只有少數(shù)藥品有輕微波動(dòng)。但少數(shù)藥品的銷售波動(dòng)往往不十分明顯，易被忽視。以日均銷量來作為庫存上下限設(shè)定的主要依據(jù)則掩蓋了這種變化的趨勢(shì)，一旦變化趨勢(shì)顯現(xiàn)，缺貨帶來的成本暴增將難以預(yù)期。 ■被忽略的重要因素 連鎖藥店的特點(diǎn)之一是利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，最大限度地降低成本。因此門店的庫存量不能太多，否則勢(shì)必影響到流動(dòng)資金的占用與庫存管理費(fèi)用。那么，門店中存放多少藥品的庫存才合適呢？業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為在門店中僅保持現(xiàn)有的陳列數(shù)量是最佳的方式，即“零庫存”。有人說，門店“零”庫存與配送中心的庫存似乎是一對(duì)“冤家”。兩者對(duì)企業(yè)的成本起著此消彼長(zhǎng)的作用，如何能平衡兩者之間的關(guān)系，確實(shí)是一件很頭痛的事。筆者認(rèn)為，管理者在此問題上往往忽略了兩個(gè)重要的因素——藥品的銷量與采購時(shí)間。 藥品的銷量。由于同一藥品在各門店的銷量是不一樣的，要想在門店中實(shí)現(xiàn)“零庫存”，最直接的依據(jù)就是從上一次配送到下一次配送期間門店的銷售量。盡管在相同配送間隔這個(gè)銷售量是變化的，但對(duì)配送中心的庫存而言，以此作為依據(jù)，統(tǒng)計(jì)匯總所有的門店藥品銷量后并將此庫存值作為配送中心庫存的下限，是庫存實(shí)現(xiàn)精確管理、降低庫存成本的首要依據(jù)。 采購時(shí)間。當(dāng)藥品正常銷售時(shí)，總庫存是在減少的，如果減少的幅度在合理范圍內(nèi)，配送中心的庫存就能支持各門店銷售。但是，如果庫存減少到接近或低于庫存下限的時(shí)候，再進(jìn)行采購就來不及了，畢竟每個(gè)品規(guī)的采購在途時(shí)間和空間距離是不一樣的，采購的成本也因此而更加不可控制。 ■加一條警戒線的庫存模型 綜上分析，筆者認(rèn)為，配送中心的庫存管理應(yīng)該增加一條警戒線，形成三條線：庫存上限、庫存下限、庫存警戒線。將采購時(shí)間內(nèi)所需的藥品銷售量的總和加上庫存下限庫存值做庫存警戒線，當(dāng)配送中心的庫存藥品的庫存值到達(dá)警戒線，配送中心馬上采購，將庫存值采購到庫存上限。當(dāng)采購藥品配送到門店時(shí)，庫存值則剛好接近庫存下限，這時(shí)的庫存值又可以維持企業(yè)正常的銷售周轉(zhuǎn)。 此模型的各個(gè)庫存上、下限和庫存警戒線的設(shè)定都是依據(jù)企業(yè)的銷售情況與配送情況而定的，當(dāng)企業(yè)銷售情況或配送情況發(fā)生變化時(shí)，其上下限和警戒線也隨之而變動(dòng)，是一種動(dòng)態(tài)的反映。庫存上限的設(shè)定，一定要結(jié)合企業(yè)銷售的實(shí)際情況設(shè)定，通常來講，這個(gè)值的正常范圍一般是一個(gè)配送周期的2倍或3倍庫存量。 此模型應(yīng)用到安徽蚌埠的一家B連鎖藥店，經(jīng)過近6個(gè)月的使用，通過各項(xiàng)數(shù)據(jù)對(duì)比，使該企業(yè)30多家門店的庫存管理得到了有效的控制，配送及時(shí)度與準(zhǔn)確率達(dá)到87%；采購及時(shí)率上升了34.2%；缺貨率降低到1.5%；連鎖配送的庫存成本降低了30%；保管費(fèi)用下降43.5%；庫存管理人員精簡(jiǎn)了二分之一。企業(yè)的效益無形中上升了一塊。 但是這個(gè)庫存模型也有不足之處，在統(tǒng)計(jì)期內(nèi)，對(duì)某些變動(dòng)采購在途時(shí)間超過配送時(shí)間，如進(jìn)口藥品和此時(shí)間段內(nèi)銷售異常的庫存藥品，特別是在突發(fā)性疾病流行期間，都不能機(jī)械套用。對(duì)這部分藥品，要采用人工預(yù)測(cè)與協(xié)調(diào)的方式，進(jìn)行人工監(jiān)控與跟蹤。 藥店庫存管理：追尋兩極間的平衡 主持人：康琦 　　嘉 賓：云南一心堂大藥房副總經(jīng)理 伍永軍 　　蘇州粵海大藥房總經(jīng)理 林渭民 　　北京嘉事堂連鎖藥店有限公司總經(jīng)理 許帥 　　上海商學(xué)院現(xiàn)代流通研究中心特約研究員 代航 　　■信息系統(tǒng)的應(yīng)用 　　主持人：您所在藥店庫存管理的現(xiàn)狀是怎樣的？ 　　伍永軍：每個(gè)工作日結(jié)束后，我們的配送中心會(huì)將各門店的銷售數(shù)據(jù)匯總，然后與現(xiàn)有庫存進(jìn)行比較，進(jìn)而決定是否進(jìn)行采購。通常情況下，多數(shù)藥品的銷售狀態(tài)還是比較穩(wěn)定的，只有少數(shù)藥品有輕微波動(dòng)?？墒?，恰恰是這種輕微的波動(dòng)易被忽視。比如，以“日均銷量”作為庫存上下限設(shè)定的主要依據(jù)就掩蓋了這種輕微變化，一旦變化顯現(xiàn)造成缺貨，其帶來的成本暴增將難以估量。那么，為了避免斷貨，該如何設(shè)定配送中心庫存的下限呢？我認(rèn)為，最直接的方法就是把兩次配送間隔各門店的銷售量進(jìn)行匯總，將其作為設(shè)定庫存下限的參考依據(jù)。 　　但需要注意的是，如果庫存減少到接近或低于庫存下限的時(shí)候，再進(jìn)行采購就來不及了，一方面采購的在途時(shí)間需要考慮，另一方面，匆忙的采購也使采購成本變得更加不可控制。所以，配送中心的庫存管理應(yīng)該增加一條警戒線，形成三條線：庫存上限、庫存警戒線、庫存下限。將庫存下限加上采購期間內(nèi)門店銷售所需的藥品量作為庫存警戒線，當(dāng)庫存藥品的庫存值到達(dá)警戒線時(shí)，配送中心必須立即采購?？偟膩碚f，庫存上、下限和庫存警戒線的設(shè)定都是依據(jù)企業(yè)的銷售情況與配送情況而定的，當(dāng)企業(yè)銷售情況或配送情況發(fā)生變化時(shí)，其上下限和警戒線也會(huì)隨之而變動(dòng)，是一種動(dòng)態(tài)的反映。至于庫存上限的設(shè)定，則一定要結(jié)合企業(yè)銷售的實(shí)際情況。通常來講，這個(gè)值的正常范圍一般是一個(gè)配送周期內(nèi)配送量的2~3倍。 　　此外，門店的庫存量不能太大，否則勢(shì)必會(huì)過多占用流動(dòng)資金，同時(shí)加劇庫存管理費(fèi)用的消耗。我認(rèn)為門店中存放多少藥品，應(yīng)取決于兩個(gè)因素———藥品的銷量與采購時(shí)間。 　　林渭民：粵海僅有一家門店，但是月銷售額千萬元以上，涉及6000個(gè)品規(guī)，所以管理起來也有一定難度。 　　過去，藥店設(shè)置藥品庫存上下限主要依靠經(jīng)驗(yàn)。所以在門店銷售波動(dòng)的情況下，庫存值經(jīng)常產(chǎn)生偏差，甚至造成經(jīng)常性的缺貨。今天，信息化已經(jīng)解決了一部分問題。我們使用信息系統(tǒng)設(shè)置了庫存上下限，上限是門店1個(gè)月的銷售量，下限是1周的銷量。信息系統(tǒng)每天打印清單，遇到庫存過高或過低的品種會(huì)自動(dòng)報(bào)警。另外,我們的資金周轉(zhuǎn)正好是30天為一周期，周期再縮短，容易斷貨。零售企業(yè)與上游供應(yīng)商之間的回款周期平均約2個(gè)月，如此一來，這多出來的一個(gè)月賬期，也可以讓零售企業(yè)獲得更靈活的現(xiàn)金流。 　　我們是一個(gè)單體藥店，庫存管理相對(duì)簡(jiǎn)便?？倐}庫距離門店約4公里，每天上下午各送一次貨，下午這一次安排在結(jié)賬前補(bǔ)貨。我們?cè)诖笞谏唐返墓衽_(tái)還設(shè)置了一個(gè)小型的“分倉庫”，也設(shè)計(jì)了上下限。例如，某藥品每天銷售10盒，就備一天的貨（10盒），報(bào)警線設(shè)計(jì)為5盒。這就要求貨架管理非常及時(shí)，營(yíng)業(yè)員每天中午都要清點(diǎn)貨物。 　　許帥：場(chǎng)地被占用、無效的管理費(fèi)用及長(zhǎng)期存放產(chǎn)生的損耗、大量呆貨產(chǎn)生的效期報(bào)損、公司的資產(chǎn)縮水等均可能來自于不良的庫存管理。為了避免出現(xiàn)這些情況，首先，藥品零售企業(yè)要根據(jù)所處的商圈來確定其商品結(jié)構(gòu)；然后，根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)策略給門店制定合理的存量政策以及可行的商品周轉(zhuǎn)達(dá)成計(jì)劃；同時(shí)，門店可根據(jù)商品銷售情況、周轉(zhuǎn)指標(biāo)、最高庫存量、安全庫存量與配送頻率制定合理的補(bǔ)貨計(jì)劃?？傊?，有了高效的商品配送保障、合理的補(bǔ)貨計(jì)劃，商品實(shí)現(xiàn)良性周轉(zhuǎn)，才能有效控制庫存。 　　另外，還要制定合理的淘汰退貨流程。可定期進(jìn)行商品銷售貢獻(xiàn)評(píng)估，制定評(píng)估指標(biāo)，對(duì)不符合標(biāo)準(zhǔn)的商品及時(shí)清理退貨；實(shí)施零庫存管理，不允許門店另設(shè)周轉(zhuǎn)庫，商品的貨架陳列數(shù)可定義為該商品的最高庫存量，再根據(jù)商品陳列豐滿度最低限、配送周期、配送達(dá)成情況等因素確定商品的安全存量，以保障銷售之需求。 　　■“一本萬利”的可能 　　主持人：良好的庫存管理對(duì)于藥店的資金流來說具有怎樣的意義。如何實(shí)現(xiàn)合理的庫存？ 　　伍永軍：庫存周轉(zhuǎn)率高，就可以用同樣的資金運(yùn)作更多數(shù)量的門店，就可以為價(jià)格戰(zhàn)提供降價(jià)空間，就可以為促銷、廣告、門店改造等提供更多資金支持。 　　許多藥店的藥品往往備貨過量，例如六味地黃丸周銷量20瓶，備貨往往是50~100瓶；尼美舒利月銷量為2盒，備貨往往是3~5盒。按照藥店操作習(xí)慣，無論銷售量大小，單品種備貨很少低于3瓶，按3、5、10或者最小包裝量進(jìn)貨最為常見。這就導(dǎo)致了庫存周轉(zhuǎn)周期過長(zhǎng)的弊病。 　　因此，一定要根據(jù)配送中心的配送周期確定藥店的備貨量。反映到實(shí)際操作中，假設(shè)每周配送一次，門店每周上報(bào)備貨單時(shí)，備貨量應(yīng)取決于前一周的銷量?？紤]配貨送貨的時(shí)滯和應(yīng)付突發(fā)銷售，取0.5為安全系數(shù)，即備相當(dāng)于10天銷售量的貨。據(jù)此可以認(rèn)為最佳備貨量=前月銷量/3010。 　　林渭民：現(xiàn)金周轉(zhuǎn)對(duì)零售企業(yè)來說至關(guān)重要?；浐５淖?cè)資金是50萬元，但是能做銷售額20倍于此的生意。盡管沒有“一本萬利”的神話，但是科學(xué)高效的庫存管理確實(shí)能夠加快資金回籠，大大提高資金利用率。藥品積壓少了，周轉(zhuǎn)快了，對(duì)零售商來說，帶來的直接好處就是資金利用率高了，一分錢可以當(dāng)兩分用。根據(jù)不同的情況，可以采取一月一結(jié)、實(shí)銷月結(jié)等方式，季節(jié)性的熱門產(chǎn)品干脆現(xiàn)款現(xiàn)貨。對(duì)此供應(yīng)商非常歡迎，雙方的合作更為深入和順暢，藥店得到的優(yōu)惠和增值服務(wù)也更多。 　　這一切，關(guān)鍵在于采購品種適銷對(duì)路和對(duì)采購量的把握。每天的采購訂單，由當(dāng)班柜組長(zhǎng)根據(jù)當(dāng)日銷售動(dòng)態(tài)來制訂。采購員根據(jù)電腦設(shè)定的采購基數(shù)進(jìn)行綜合平衡，避免盲目采購。這樣才能保證“購進(jìn)來，賣得出，不積壓，不滯銷”。 　　許帥：主力商品（高毛利率商品）庫存占總庫存比例不應(yīng)小于30%；人氣商品（低毛利率商品）庫存占總庫存比例不應(yīng)大于30%；指定商品（大流通品牌商品）占庫存比例20%；促銷商品（新品和季節(jié)性商品）不得小于20%。 　　當(dāng)然，任何庫存模型都有不足之處。對(duì)于某些采購在途時(shí)間超過配送時(shí)間，如進(jìn)口藥品和此時(shí)間段內(nèi)銷售異常的藥品，特別是在突發(fā)性疾病流行期間，都不能生搬硬套這個(gè)庫存模型。對(duì)這部分藥品，要進(jìn)行人工監(jiān)控與跟蹤。 　　■默契配合的重要 　　主持人：配送中心庫存管理與門店庫存管理該怎樣配合？制定庫存和配送方案又該以什么為依據(jù)？ 　　伍永軍：現(xiàn)階段，連鎖藥店配送方案的制定，往往存在著很大的盲目性，通常是門店需要什么藥品，配送中心就調(diào)撥什么。處于不同地域的各門店，由于其目標(biāo)消費(fèi)者不同，藥品的銷售結(jié)構(gòu)、銷售量也各不相同。各門店經(jīng)理往往更注重本門店的商品陳列，希望本門店藥品的庫存越多越好，即使銷量增長(zhǎng)緩慢甚至下滑也一如既往地進(jìn)貨。這樣一來，連鎖門店積壓了大量庫存，占用了企業(yè)有限的資源。與此同時(shí)，部分門店單品種供不應(yīng)求，向配送中心要貨卻遭遇斷貨的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。而配送中心雖然坐擁先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，但由于溝通不暢或沒有對(duì)各門店數(shù)據(jù)進(jìn)行關(guān)聯(lián)分析而不能充分發(fā)揮協(xié)調(diào)功能。 　　另外，配送中心在制定庫存和配送方案時(shí)，還應(yīng)該對(duì)以下因素給予足夠的重視：季節(jié)性因素。許多疾病的發(fā)生具有季節(jié)性，如季節(jié)交替時(shí)多發(fā)的感冒、夏秋季多發(fā)的腹瀉等，這使得人們對(duì)感冒藥和止瀉藥的購買帶有季節(jié)性因素；替代性因素。新技術(shù)不斷帶來新藥替代陳舊的藥品，進(jìn)口藥、仿制藥更加速了藥品市場(chǎng)的細(xì)分；突發(fā)性因素。如2003年的SARS、2004年東南亞海嘯等突發(fā)事件也會(huì)造成藥品銷量的巨大波動(dòng)。但只要掌握了波動(dòng)的規(guī)律，就不難找到科學(xué)的配送方法。通常我們會(huì)通過季節(jié)周期分析、趨勢(shì)分析，預(yù)測(cè)出每月的藥品銷量及每個(gè)門店的銷量。其結(jié)果與事后統(tǒng)計(jì)的實(shí)際銷量相比，誤差僅為1%。 　　林渭民：藥品生命周期的不同時(shí)段，其銷售量是不同的。一些藥品進(jìn)入市場(chǎng)后，其銷售量從小到大，逐步增加,直至進(jìn)入飽和期后，銷量保持穩(wěn)定。 　　另外，庫存設(shè)置必須不斷進(jìn)行調(diào)整，每個(gè)月我們都要回顧本月各品規(guī)銷量，調(diào)整庫存上下限。但是，像外用藥、器械等銷量比較平穩(wěn)的品種，兩個(gè)月調(diào)整一次比較合理。需要注意的是，藥品與疾病譜、季節(jié)相關(guān)性比較強(qiáng)，處方藥的變化相對(duì)更大，再加上醫(yī)院招標(biāo)目錄半年一變，我們必須迅速核對(duì)、調(diào)整庫存設(shè)置。 　　許帥：庫存管理目前常用ABC分類方法：首先，根據(jù)商品銷售情況進(jìn)行A、B、C分類，A類為占銷售總額80%的商品，B類為占銷售總額15%的商品，C類為占銷售總額5%的商品。 　　其次，根據(jù)商品分類進(jìn)行管理：A類商品的庫存雖少但對(duì)企業(yè)最為重要，需要重點(diǎn)關(guān)注與嚴(yán)格控制。在滿足顧客需要的前提下維持盡可能低的經(jīng)常庫存量和安全存量，加快庫存周轉(zhuǎn)率，其存量指標(biāo)應(yīng)低于該店平均存量水平。對(duì)B類商品的庫存進(jìn)行例行的正常管理和控制即可。C類商品對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)度低，但數(shù)量最大，最易造成積壓、報(bào)損，增大庫存管理成本，但此類商品又必不可少。所以對(duì)這類商品應(yīng)相對(duì)放大門店庫存量，減少補(bǔ)貨次數(shù)。密切關(guān)注效期問題，從而降低庫存成本、配送成本與報(bào)損幾率。 　　因經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要，門店有時(shí)需要對(duì)部分商品階段性加大庫存量，例如季節(jié)性商品。在季節(jié)來臨前就應(yīng)補(bǔ)貨到門店并進(jìn)行陳列展示，以搶占銷售先機(jī)。季節(jié)過去后及時(shí)清理庫存，防止積壓。對(duì)于促銷期商品，要在促銷活動(dòng)前期補(bǔ)貨到門店并豐富陳列展示，配合促銷活動(dòng)，保障銷售需求。活動(dòng)結(jié)束及時(shí)清理，保留正常庫存。而培養(yǎng)期商品由于該門店從未銷售過，可先給予限定時(shí)期的陳列展示，再根據(jù)商品結(jié)構(gòu)定位情況，調(diào)整商品庫存結(jié)構(gòu)。當(dāng)遇到供應(yīng)商要求加大終端陳列，可以根據(jù)門店經(jīng)營(yíng)面積、商品性質(zhì)、供應(yīng)商提供的條件等因素等簽訂協(xié)議，并采用期前鋪貨與期后調(diào)庫的操作方式。 　　代航：無數(shù)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如果在顧客需要時(shí)一個(gè)品種卻缺貨，即使第二天就能及時(shí)補(bǔ)貨，顧客也未必再光顧。所以，采購人員應(yīng)有敏銳的目光和戰(zhàn)略性目光，充分預(yù)測(cè)顧客需求。避免缺貨的關(guān)鍵是銷定存審核計(jì)劃，對(duì)主力商品和人氣商品單品盡可能避免斷貨。 　　對(duì)一個(gè)擁有數(shù)百家門店的連鎖藥店來說，某門店的斷貨品種有可能是其他門店的滯銷品種?！皽N”門店應(yīng)及時(shí)與配送中心協(xié)調(diào)后將此種商品退倉，重新驗(yàn)收合格后發(fā)至“斷貨”門店，使其能夠及時(shí)彌補(bǔ)缺貨。對(duì)效期商品和滯銷商品，門店應(yīng)積極組織培訓(xùn)，使店員掌握商品特征做好重點(diǎn)推薦，引導(dǎo)顧客消費(fèi)。對(duì)于顧客不愿意接受的品種應(yīng)及時(shí)與配送中心協(xié)調(diào)退貨，避免門店積壓。 　　■零庫存管理 　　主持人：連鎖藥店庫存管理的未來趨勢(shì)會(huì)是怎樣的？ 　　林渭民：我認(rèn)為，利用第三方物流是一個(gè)大趨勢(shì)，這能夠細(xì)化分工，節(jié)省成本，并且保證了深度管理。第三方物流必須保證藥品質(zhì)量，企業(yè)庫管必須跟車，親手移交。原來，我們也有自己的車隊(duì)，但是利用率不高。買車、雇用兩個(gè)司機(jī)，每年至少要十幾萬元的成本費(fèi)用?，F(xiàn)在，配送費(fèi)用每月不到2萬元，還大大減少了風(fēng)險(xiǎn)。 　　但是，現(xiàn)有的信息系統(tǒng)還不完善，例如業(yè)務(wù)量分析、某個(gè)廠家產(chǎn)品的進(jìn)銷存分析、某個(gè)產(chǎn)品的銷售走勢(shì)，這些深度分析目前還要靠我們手工完成。同時(shí)，信息系統(tǒng)的兼容性也是個(gè)問題，比如不能與廠家的結(jié)算系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)。另外，數(shù)據(jù)庫龐大、升級(jí)不夠及時(shí)、硬件受停電影響后沒有備份都是現(xiàn)存的問題。但我相信，庫存管理會(huì)越來越多地借力新技術(shù)。 　　此外，從我的經(jīng)驗(yàn)看，過度壓縮庫存不是上策，零庫存很難在所有品類全面鋪開。因?yàn)?，配送很難達(dá)到快速響應(yīng)。單品種還可以嘗試，但品種過多無法長(zhǎng)期操作。生產(chǎn)企業(yè)可以按訂單加工，保證零庫存，但是商業(yè)企業(yè)無法準(zhǔn)確預(yù)期終端消費(fèi)者的需求。不過，今年我們也想嘗試一下在一定限度內(nèi)壓縮庫存周期，目標(biāo)是25天，但有些擔(dān)心斷貨率增加。這就要求保證常規(guī)庫存，同時(shí)報(bào)警必須及時(shí)，滯銷商品必須及時(shí)調(diào)動(dòng)。 　　代航：其實(shí)，所謂“零庫存管理”并不是說生產(chǎn)企業(yè)或流通企業(yè)本身沒有庫存，而是說它把原來屬于自己的庫存轉(zhuǎn)為其他企業(yè)管理，或者變成了生產(chǎn)流水線上的裝配產(chǎn)品、在途商品、經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地貨架商品。戴爾、沃爾瑪、7-11便利店等就是這樣的典型。這種基于銷售模式創(chuàng)新與信息共享技術(shù)的供應(yīng)鏈管理意義上的零庫存，可以促使企業(yè)根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的消費(fèi)者需求和消費(fèi)習(xí)慣組織貨源，是藥品零售業(yè)的發(fā)展方向。這將使藥店管理者和員工逐步從庫存商品的推銷焦慮中解脫出來，培養(yǎng)觀察顧客購物行為、習(xí)慣的能力，還能夠提高商品動(dòng)銷率、周轉(zhuǎn)率，加快資金周轉(zhuǎn)，增強(qiáng)藥店對(duì)醫(yī)藥健康產(chǎn)品市場(chǎng)的快速適應(yīng)能力，也有利于藥店從目前的商品大類管理過渡到單品管理，并逐步改變連鎖藥店依賴營(yíng)業(yè)外收入維持基本生存的現(xiàn)實(shí)狀況 連鎖門店如何控制好庫存 由于一些門店對(duì)市場(chǎng)的了解不深以及備貨的不合理，為了滿足顧客的需求而頻繁的進(jìn)行店店調(diào)撥，這樣不可避免地產(chǎn)生了一些問題： 一是有的門店有貨，但為了自己的庫存情況不愿意調(diào)撥。 二是由于調(diào)藥店長(zhǎng)在外的時(shí)間較長(zhǎng)，店內(nèi)存在管理問題。 三是調(diào)藥人員的人身安全問題也要考慮， 四是可能會(huì)產(chǎn)生帳外銷售。 解決辦法： 一、取消店店調(diào)撥。 現(xiàn)在的流程如下： A店庫存不足，查詢發(fā)現(xiàn)B店有貨 A與B溝通，協(xié)商借貨 A、B店打印調(diào)撥單，A店人員前往B店 A店人員帶著調(diào)撥單和藥回到A店，做調(diào)撥入庫，然后打銷售小票 取消后的流程如下： A店庫存不足，查詢發(fā)現(xiàn)B店有貨 A店通知B店做銷售小票 B店人員帶著小票與藥到A店收錢 這樣做的好處有以下五點(diǎn)， 1、省去了店店調(diào)撥流程中雙方打印調(diào)撥單（節(jié)省打印機(jī)和打印紙）。 2、變A店求B店幫忙為A店幫B店銷售。 3、由原來的一去一回變成一回的時(shí)間，時(shí)間節(jié)省了一半，提高顧客的滿意度。 4、軟件上就不用維護(hù)店店調(diào)撥這個(gè)程序了。 5、符合了GSP要求的不允許店店調(diào)撥。 但也存在一定的問題，因?yàn)榘唁N售歸到B店，A店只是留住了顧客。A店可能不愿意這樣做，另外有些藥品是有提成的，可以把提成獎(jiǎng)給A店，B店得到了營(yíng)業(yè)額，建議初期設(shè)立一個(gè)“互助獎(jiǎng)”，獎(jiǎng)給有貢獻(xiàn)的門店，以平衡由此損失的銷售額，這樣也可以促進(jìn)門店的備貨滿足率。 二、通過下面這個(gè)請(qǐng)貨分析表來做好自己的備貨。 貨號(hào) 品 名 產(chǎn) 地 規(guī) 格 進(jìn) 價(jià) 售 價(jià) 中 包 銷售數(shù)量 庫存數(shù)量 銷存比 銷售額 11 感康 吉林 7.5 8 10 20 10 2 158 毛利額 品 類 最后進(jìn)貨日 期 最后銷售日 期 建檔日 期 單次最高銷售數(shù)量 購買人數(shù) 總部庫存 總部最老效期數(shù)量 一個(gè)月內(nèi)請(qǐng)貨次數(shù) 一個(gè)月內(nèi)請(qǐng)貨數(shù)量 8 E01 2009-04-01 2009-04-07 2005-01-01 5 8 1000 2010-03（500） 6 20 主要是通過銷存比例還有確定這個(gè)貨應(yīng)不應(yīng)該請(qǐng)，通過最大銷量以及總部庫存的最老效期數(shù)量來確定請(qǐng)多少才能提高滿足率，而且不產(chǎn)生過期商品;通過銷量和品類及進(jìn)毛利情況來決定這個(gè)品是否淘汰;通過一個(gè)月內(nèi)的請(qǐng)貨次數(shù)來確定是不是請(qǐng)的過于頻繁，加上中包裝來減輕總部配送中心的勞動(dòng)量 財(cái)務(wù)控制是連鎖藥店的基本命題 　近日，某藥品零售連鎖公司總部接到店員的匿名舉報(bào)，反映設(shè)在總部一樓的門店在進(jìn)銷存數(shù)字上弄虛作假、店長(zhǎng)有私吞營(yíng)業(yè)款的現(xiàn)象等問題。按理說，這家門店就在總部的眼皮底下，店長(zhǎng)不會(huì)有這么大的膽子冒然犯事；如果真有此事，為什么現(xiàn)在才有員工反映？主管門店事務(wù)的王副總不禁心生疑竇。為查明真相，王副總雙管齊下：一是進(jìn)行賬面盤點(diǎn)，查看門店進(jìn)銷存的賬面記錄；二是找員工私下談話，進(jìn)一步了解情況，以便多方查證，并希望找到匿名舉報(bào)者獲得真憑實(shí)據(jù)。但是，沒有一位店員承認(rèn)自己是那位匿名舉報(bào)者。但通過細(xì)致調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該店當(dāng)月的進(jìn)銷存情況在賬面上確實(shí)存在不少疑點(diǎn)，而且多處不符。可僅憑這一點(diǎn)，能否判定店長(zhǎng)存在經(jīng)濟(jì)問題嗎？是否應(yīng)按管理不善、防盜不力處理？ 　　 　　分析 　　 　　目前，在不少連鎖藥店可能都存在這樣的問題：總部為了節(jié)省人力成本，壓縮支出，要求各門店在崗位設(shè)置上盡量做到精簡(jiǎn)高效，體現(xiàn)一專多能，實(shí)行一人多崗，店長(zhǎng)既是全部經(jīng)營(yíng)事務(wù)的管理者，又充當(dāng)兼職會(huì)計(jì)和出納的角色，一些必須分開設(shè)置、以便互相監(jiān)督的專職崗位沒有設(shè)立或形同虛設(shè)。在這種權(quán)力過于集中且缺乏有效監(jiān)督和制約的情況下，就很容易出現(xiàn)前面所述的問題，總部對(duì)門店的財(cái)務(wù)管理與控制往往成了“馬后炮”。 　　 　　連鎖門店出現(xiàn)上述問題，充分暴露了當(dāng)前藥品零售連鎖經(jīng)營(yíng)模式下的管理漏洞。如何使財(cái)務(wù)管理與控制從后臺(tái)走向前臺(tái)？筆者提出4點(diǎn)建議： 　　 　　實(shí)行財(cái)務(wù)集權(quán)制 　　應(yīng)由總部制定財(cái)務(wù)政策，設(shè)計(jì)包括連鎖門店在內(nèi)的整個(gè)公司的財(cái)務(wù)制度。如費(fèi)用開支審批制度、現(xiàn)金管理制度、固定資產(chǎn)管理制度等。另外，對(duì)總部和各連鎖門店的財(cái)務(wù)人員實(shí)行集中管理，門店不負(fù)責(zé)對(duì)財(cái)務(wù)人員的考核。這樣，既有利于會(huì)計(jì)信息的及時(shí)交流，又有利于加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督，以達(dá)到整個(gè)公司財(cái)務(wù)制度上的協(xié)調(diào)、一致。 　　 　　嚴(yán)把商品采購關(guān) 　　總部對(duì)商品采購的計(jì)劃和控制應(yīng)著重體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是門店商品采購計(jì)劃的制定必須體現(xiàn)總部財(cái)務(wù)部門有關(guān)資金的管理、保障和效益等方面的要求；二是商品采購計(jì)劃只有在財(cái)務(wù)部門作出相配套的資金供應(yīng)計(jì)劃時(shí)，才能付諸執(zhí)行；三是資金應(yīng)重點(diǎn)保證主導(dǎo)商品、季節(jié)性商品和促銷商品的采購，并針對(duì)這些商品在采購計(jì)劃中制定出財(cái)務(wù)控制指標(biāo)，明確銷售量、毛利率和周轉(zhuǎn)率等，以提高資金的使用效益，促進(jìn)預(yù)期經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 　　 　　加強(qiáng)存貨管理 　　一是要合理控制進(jìn)貨與存貨的比例，重點(diǎn)是制定大批量進(jìn)貨的數(shù)量警戒線及嚴(yán)格的審批制度。二是要合理確定門店的訂貨量，為防止流動(dòng)資金在門店產(chǎn)生沉淀，總部財(cái)務(wù)部門要與采購部一起明確門店的最大訂貨量與訂貨金額，一般的門店存貨量是其銷量的1.5～2倍。如配送中心效率高的話，則要盡量實(shí)行零庫貨。三是要強(qiáng)化統(tǒng)一配送，減少門店的商品庫存量，盡可能地將門店存貨空間轉(zhuǎn)化為營(yíng)業(yè)空間。 　　 　　加強(qiáng)現(xiàn)金管理 　　在門店的收銀環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)管理控制的目標(biāo)是保證與商品價(jià)格相符的現(xiàn)金完整收回。因此，每個(gè)門店都應(yīng)安排專職收銀員，將店長(zhǎng)們從長(zhǎng)期以來肩負(fù)收銀、記賬等職責(zé)中剝離出來，并制定相應(yīng)的制度，控制收銀環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的漏洞，保證現(xiàn)金的安全 企業(yè)需注重零庫存與市場(chǎng)響應(yīng)速度 在傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)框架下，庫存作為生產(chǎn)和消費(fèi)保障的重要手段受到人們的推崇。但任何事物都有它的兩面性，國(guó)外的統(tǒng)計(jì)資料表明，要使存貨保值，必須以近20%的速度增加其價(jià)值。存貨在消耗企業(yè)可觀的儲(chǔ)存費(fèi)用的同時(shí)，往往隨著時(shí)間的變化，其價(jià)值也不斷貶值，進(jìn)而形成不良資產(chǎn)?？梢?，庫存過大已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙之一，庫存改革已經(jīng)勢(shì)在必行。在這種背景下，“零庫存”概念被人們提到了議事日程并付諸實(shí)踐?！傲銕齑妗辈⒉皇遣灰獌?chǔ)備和沒有儲(chǔ)備，是指物料（包括原材料、半成品和產(chǎn)成品等）在采購、生產(chǎn)、銷售、配送等一個(gè)或幾個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中，不以倉庫存儲(chǔ)的形式存在，而是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。它不是指某種或某些物品的儲(chǔ)存數(shù)量真正為零，而是指通過實(shí)施特定的庫存控制策略，實(shí)現(xiàn)庫存量的最小化。 實(shí)施“零庫存”對(duì)醫(yī)藥行業(yè)來說不一定能夠產(chǎn)生理想的效果，但這種思路值得借鑒，它可以解決庫存管理中的部分浪費(fèi)現(xiàn)象，降低庫存管理成本，減少庫存占用資金，免去倉庫存貨的一系列問題，如倉庫建設(shè)、管理費(fèi)用、存貨維護(hù)、保管、裝卸、搬運(yùn)等費(fèi)用、存貨占用流動(dòng)資金及庫存物的老化、損失、變質(zhì)等問題。這對(duì)流通企業(yè)來說非常重要。 我們知道，醫(yī)藥行業(yè)尤其是醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)已進(jìn)入微利時(shí)代，在這種情況下，控制成本的有效方式之一是控制存貨，包括控制各環(huán)節(jié)的存貨。通過分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)微利的內(nèi)在原因包括存貨貶值和變現(xiàn)損失急劇增大、作業(yè)成本和機(jī)會(huì)成本急劇上升。以彩電行業(yè)為例，一般而言，如果一臺(tái)彩電2000元，積壓一年作業(yè)成本（倉儲(chǔ)費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用）會(huì)增加25%，一年后錯(cuò)過銷售機(jī)會(huì)導(dǎo)致的機(jī)會(huì)成本以及促銷費(fèi)用的投入又會(huì)增加25%，兩者相加為1000元。這只是一個(gè)環(huán)節(jié)的存貨損失，即彩電或產(chǎn)成品的損失，還不包括各環(huán)節(jié)的存貨損失，如原輔料或中間在制品的庫存風(fēng)險(xiǎn)。有人做過一個(gè)測(cè)算，對(duì)一個(gè)年產(chǎn)900萬臺(tái)彩電的企業(yè)來說，如果一年積壓10%的產(chǎn)量，直接損失就超過9億元。這種測(cè)算方法雖然不一定適合醫(yī)藥企業(yè)，但完全可以借鑒?？梢姡刂茙齑鎸?duì)一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展非常重要。對(duì)醫(yī)藥企業(yè)來說，為了控制存貨，改變庫存過多的問題，在營(yíng)銷上必須提高市場(chǎng)響應(yīng)速度，從過去講究庫存的規(guī)模經(jīng)濟(jì)營(yíng)利模式向速度經(jīng)濟(jì)營(yíng)利模式轉(zhuǎn)變。要提高市場(chǎng)響應(yīng)速度，醫(yī)藥企業(yè)的營(yíng)銷體系必須圍繞提高市場(chǎng)響應(yīng)速度展開，縮短企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造過程的周期，提高各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)作業(yè)程度。 在現(xiàn)實(shí)中，一些醫(yī)藥企業(yè)在控制庫存上沒有采取得力的措施，沒有在縮短供貨周期和各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)作業(yè)上下工夫，沒有真正提高企業(yè)響應(yīng)市場(chǎng)的速度，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，也沒有用提高市場(chǎng)響應(yīng)速度的方法來保持企業(yè)產(chǎn)品的供求平衡，提高營(yíng)利能力。這些企業(yè)的觀念仍然停留在規(guī)模營(yíng)利的傳統(tǒng)模式上，一味地通過追求規(guī)模，維持企業(yè)生存。 筆者認(rèn)為，影響市場(chǎng)響應(yīng)速度的原因有很多：原材料供應(yīng)不足；生產(chǎn)能力不足，如工人不夠、設(shè)備不夠、工藝落后；設(shè)計(jì)不標(biāo)準(zhǔn)；業(yè)務(wù)部門目標(biāo)不協(xié)同等。面對(duì)這些問題，我們的策略是：第一，保證原材料供應(yīng)渠道暢通，在盡可能減少庫存的前提下，保證供應(yīng)。第二，提高生產(chǎn)能力，包括提高工人的技能、購買設(shè)備、增加外協(xié)、改善工藝等。當(dāng)然，這里需要一定的投資，并且回收期也不會(huì)太短。當(dāng)市場(chǎng)需求減少時(shí)，還存在投資風(fēng)險(xiǎn)。第三，利用ERP系統(tǒng)，建立敏捷的計(jì)劃管理體系，協(xié)同銷售、生產(chǎn)、采購三大業(yè)務(wù)部門的工作，提高市場(chǎng)響應(yīng)速度。 庫存控制與達(dá)成率的關(guān)系 對(duì)于零售企業(yè)來講，終端庫存商品的品種，數(shù)量，周轉(zhuǎn)率是十分重要的，它決定著一個(gè)企業(yè)的資金利用效率，而零售企業(yè)的資金利用效率又往往決定著企業(yè)的最終效益。所以控制庫存商品品種和數(shù)量，提高周轉(zhuǎn)率，成為藥店實(shí)現(xiàn)贏利的重要環(huán)節(jié)。在這個(gè)控制的過程中，矛盾也就產(chǎn)生了，什么樣的庫存是合理的？控制庫存和滿足顧客的需求如何得到平衡？我們首先說明一個(gè)概念：終端交易達(dá)成率，就是在藥店實(shí)現(xiàn)消費(fèi)的顧客數(shù)量和全部進(jìn)店人數(shù)之比。這個(gè)比率控制在合理的水平，就是我們庫存相對(duì)的合理水平。當(dāng)然，門店?duì)I業(yè)員的銷售能力和技巧可以影響這個(gè)比率，這是我們?cè)趲齑婵刂七^程中引導(dǎo)店員銷售和顧客需求的努力方向。那么這個(gè)比例多少是合適的？我們認(rèn)為根據(jù)不同的商圈和藥店的規(guī)模，控制在85%-95%是比較合理的。低于85%，說明庫存商品的品種和數(shù)量太低，已經(jīng)影響了藥店的正常經(jīng)營(yíng)，顧客將會(huì)流失。如果高于95%，可以認(rèn)為庫存水平過高，企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本加大，企業(yè)在用高于平均成本很多的代價(jià)，換取極少量顧客的需求。所以，門店根據(jù)自己的實(shí)際情況，用達(dá)成率的高低衡量自己庫存水平和合理性是一種可行的方式。 零售企業(yè)如何有效降低庫存 庫存管理對(duì)于零售企業(yè)的重要性是眾所周知的，如果由于庫存管理不善而使得貨款無法及時(shí)周轉(zhuǎn)，給企業(yè)的資金流造成的巨大影響將是難以想象的。因此對(duì)零售企業(yè)而言，經(jīng)營(yíng)的其實(shí)是庫存周轉(zhuǎn)。 　　在門店里經(jīng)常會(huì)看到這樣的現(xiàn)象：貨架上商品擁擠不堪，同樣或類似功能的商品數(shù)量繁多，但每種商品的陳列面卻很窄，標(biāo)價(jià)簽密密麻麻，無法和商品對(duì)應(yīng)，消費(fèi)者購買時(shí)一臉茫然無從選擇，單品數(shù)量過多是目前零售企業(yè)普遍存在的問題。解決這個(gè)問題可以從以下三個(gè)方面入手： 　　一、限定單品總數(shù) 　　限定單品總數(shù)指零售商設(shè)定允許銷售的商品單品總數(shù)，并限定一定比例的浮動(dòng)范圍，例如10%。這項(xiàng)工作應(yīng)該細(xì)化到每個(gè)門店以及每個(gè)品類，即以門店為基本單位來設(shè)定該店每個(gè)品類的單品總數(shù)。另外還要考慮消費(fèi)者特征及需求。根據(jù)不同門店商圈輻射范圍內(nèi)的目標(biāo)消費(fèi)群體的消費(fèi)需求與特征，平衡門店不同品類的單品數(shù)量。 　　二、建立新品引進(jìn)管理制度 　　目前，許多采購人員將引進(jìn)新商品作為交換條件，收取新品進(jìn)場(chǎng)費(fèi)以完成公司下達(dá)的費(fèi)用指標(biāo)。又或者一些采購人員自身的專業(yè)素質(zhì)缺乏，在新商品引進(jìn)時(shí)受供應(yīng)商左右。這些因素使得即使限定了單品數(shù)量，執(zhí)行過程中仍會(huì)因?yàn)槿鄙傩缕芬M(jìn)的控制而偏離，因此必須對(duì)新品引進(jìn)進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。 　　決定將一個(gè)新商品引進(jìn)店內(nèi)銷售時(shí)，首先要關(guān)注六個(gè)“正確”：正確的產(chǎn)品，正確的數(shù)量，正確的時(shí)間，正確的質(zhì)量，正確的狀態(tài)，正確的價(jià)格。其次，引進(jìn)新商品必須要實(shí)施嚴(yán)格的申報(bào)審批手續(xù)，詳細(xì)了解新商品的特征以及對(duì)應(yīng)的消費(fèi)需求，店內(nèi)類似商品銷售及庫存情況，供應(yīng)商廣告及促銷支持，該商品的預(yù)期銷售與毛利等要素。另外還有一個(gè)關(guān)鍵要素，就是要掌握一進(jìn)一出的原則。即原則上每引進(jìn)一個(gè)新商品，就應(yīng)從原有的品類商品列表上刪除一個(gè)問題商品(如滯銷商品、過季商品或是即將停產(chǎn)的商品等)，這一原則可以根據(jù)實(shí)際銷售、市場(chǎng)、季節(jié)等因素適當(dāng)調(diào)整執(zhí)行。 　　三、建立商品淘汰制度 　　市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的，要將單品數(shù)量始終控制在限定的浮動(dòng)范圍內(nèi)，定期對(duì)門店及品類的單品數(shù)量進(jìn)行回顧并及時(shí)淘汰問題商品是至關(guān)重要的。 　　定期(頻率以每月一次為宜)查看品類商品列表，對(duì)銷售排名進(jìn)行分析，找出滯銷、過季、銷售不良等問題商品設(shè)定為備選淘汰商品，制定清倉計(jì)劃逐一處理，以確保品類整體的單品數(shù)量保持在限定的合理范圍內(nèi)。通過設(shè)定單品總數(shù)限額，嚴(yán)格管理新品引進(jìn)，定期淘汰問題商品，可以對(duì)商品單品總數(shù)進(jìn)行管理，是可以有效控制影響庫存總金額的一大要素。 商品庫存管理、調(diào)整12招 賣場(chǎng)管理中銷售是重中之重，其次就是庫存。要想合理控制庫存，一定要注意以下幾點(diǎn)： 　　 一、訂貨時(shí)要堅(jiān)決杜絕漏訂現(xiàn)象。有的商品電腦庫存很高，但實(shí)際排面已經(jīng)缺貨。所以主管每天巡視排面時(shí)要隨時(shí)對(duì)排面不豐滿商品做記錄，并及時(shí)和訂貨員溝通。管理人員在安排訂貨的同時(shí)要對(duì)這些虛庫存進(jìn)行盤點(diǎn)，做庫存調(diào)整，確保實(shí)際庫存和電腦庫存一致。 　　 二、訂貨員訂貨時(shí)要看商品進(jìn)銷存單和在單量以及原來定單是否過期。有的商品顯示有在單量，但定單在多年前的了，要對(duì)過期定單及時(shí)進(jìn)行刪除。并對(duì)已經(jīng)有有效定單的商品進(jìn)行催貨，避免重復(fù)定貨。 　　 三、訂貨時(shí)還要檢查庫存過高商品，訂貨員與主管溝通，盤點(diǎn)核對(duì)滯銷商品的庫存，提醒管理人員及時(shí)處理高庫存。 　　 四、每期DM促銷快結(jié)束時(shí)，要提前兩三天控制定貨，考慮退貨。很多商品做促銷的時(shí)候價(jià)格很低，而且都放在黃金位置，所以銷量火爆。但是一般促銷結(jié)束價(jià)格回升，并且撤離到普通貨架，幾乎沒什么銷量。所以DM促銷快結(jié)束前要嚴(yán)格控制定貨，不然很容易造成庫存積壓。對(duì)于那些做了促銷但不好賣的商品，可與采購聯(lián)系繼續(xù)低價(jià)促銷或者和廠家聯(lián)系退貨。 　　 五、對(duì)于過季商品，根據(jù)季節(jié)控制定貨量?；蛘吆蛷S家保持聯(lián)系，如果廠家因?yàn)樯a(chǎn)計(jì)劃過高庫存積壓，而且廠家也愿意甩賣處理的，可以雙方協(xié)商在季節(jié)交替的時(shí)候搞大型促銷。 　　 六、每天管理人中都要督促員工整理倉庫。把破包、殘次品整理堆放在特定區(qū)域，填寫好退貨單。寫好的退單及時(shí)交領(lǐng)導(dǎo)審核退貨，堅(jiān)決防止退貨不及時(shí)的現(xiàn)象。 　　 七、每天都要整理倉庫中。倉庫擺放要整齊，同類商品放一起。遵從上輕下重的原則。暢銷商品庫存周轉(zhuǎn)快，要盡量放在外面。保持倉庫貨架、地面的整潔。 　　 八、倉庫適當(dāng)方位要裝上監(jiān)控器，每天都要有一名保安在倉庫看管。 　　 九、倉庫、賣場(chǎng)人員驗(yàn)貨時(shí)要認(rèn)真核對(duì)數(shù)量、品名、條碼、保質(zhì)期。 　　 十、收貨、驗(yàn)貨的時(shí)候一定要仔細(xì)，特別是贈(zèng)品的驗(yàn)收一定要確保數(shù)量，特別是捆綁的贈(zèng)品，如果數(shù)量缺少，員工捆綁時(shí)很容易把在銷售商品當(dāng)作贈(zèng)品捆綁掉，給公司造成損耗。驗(yàn)貨員對(duì)于以下商品一定要拒收： 　　多送、錯(cuò)送商品，定單上根本沒有的商品，如果不拒收會(huì)增加不必要的庫存，給后期管理工作帶來不必要的麻煩；保質(zhì)期超過臨界保質(zhì)期；進(jìn)口商品沒有相關(guān)證書；生鮮商品通過農(nóng)藥測(cè)試等不合格；蔬菜、水果等明顯腐爛不新鮮；外包裝損壞、變形商品；供應(yīng)商重復(fù)送貨等。 品類管理與貨架空間管理的銜接 大家好，謝謝瑞商網(wǎng)，謝謝SAP，今天有這個(gè)機(jī)會(huì)跟諸位零售界的同仁，也見到很多的前輩，跟大家分享一下品類管理的解決方案，我叫馬戎駒，分享我們品類管理的方案，先說一下我們現(xiàn)在叫NIELSEN，現(xiàn)在跟日本、韓國(guó)、香港、臺(tái)灣和大陸的品類管理的專項(xiàng)研究，這里也很高興給大家做一個(gè)匯報(bào)，向同仁提供幫助和支持，以及新的產(chǎn)品介紹給大家，品類管理這個(gè)概念說了很多年了，我知道有10年了，我10年前就已經(jīng)加入這個(gè)行業(yè)了。品類管理，其實(shí)核心的意義，或者核心的理念，就是把一個(gè)品類的商品作為一個(gè)獨(dú)立的商業(yè)單元進(jìn)行操作的概念，最傳統(tǒng)的也就是來自學(xué)院派的品類管理理念，是把品類管理分成8個(gè)步驟，等一下介紹一下這8個(gè)步驟，從品類定義開始，變成一個(gè)可以實(shí)施的方案，任何一個(gè)經(jīng)營(yíng)的理念也好，一個(gè)宏觀的概念，都需要一個(gè)可實(shí)施的步驟，來植入企業(yè)內(nèi)部。 　　那么最早分為8個(gè)步驟，十幾年下來，已經(jīng)超出了單純的從經(jīng)營(yíng)角度來做的流程或者規(guī)范、操作方式的范疇，已經(jīng)成為一個(gè)提升效率乃至于融入整個(gè)零售業(yè)或者快速流通，現(xiàn)在有很多非快速消費(fèi)品的企業(yè)也在跟我們深度的合作，探討如何把品類管理先進(jìn)的理念和我們當(dāng)前先進(jìn)理念的技術(shù)工具結(jié)合起來植入我們企業(yè)的管理體系中去，去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的效率和盈利能力的提升，最早是二十世紀(jì)九十年代，品類管理的八個(gè)基本步驟，品類定義、品類角色、品類評(píng)估、品類記分卡、品類策略、品類戰(zhàn)術(shù)，計(jì)劃實(shí)施這八個(gè)步驟，比如品類的第一，是定義品類的組成，我想零售商都會(huì)遇到，我們商品的組織表，就是我們?cè)谝粋€(gè)賣場(chǎng)，如何定義商品結(jié)構(gòu)，還是最初框架性的東西，這個(gè)定義，決定了你不同的市場(chǎng)，不同的顧客定位，不同的自身企業(yè)的定位，這個(gè)對(duì)我們實(shí)施的管理，導(dǎo)入我們的IT技術(shù)，以及整個(gè)的流程設(shè)計(jì)都是有關(guān)的。 　　在定義以后，有一個(gè)品類的清晰的定義，我就需要設(shè)置一些商品的品類的角色，我們會(huì)舉一下例子，什么是品類的角色，最后有一個(gè)評(píng)估，對(duì)當(dāng)前品類的市場(chǎng)趨勢(shì)，以及企業(yè)品類在某企業(yè)內(nèi)部的表現(xiàn)做一個(gè)評(píng)估，接下來是有記分卡。我在不同的場(chǎng)合，不同的地方被問到，你說的這些理論，怎么樣才能在實(shí)踐工作當(dāng)中用到，在每天的銷售當(dāng)中能夠起作用的一些話題。在演變的過程當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)很多不同的場(chǎng)合，不同的媒體、不同的專著，始終存在一個(gè)問題，把品類管理八個(gè)步驟如何有效的植入我們零售企業(yè)的管理當(dāng)中，這是我們遇到的難題。 　　如何設(shè)計(jì)一套易于導(dǎo)入，更簡(jiǎn)單、更嚴(yán)密的東西，凡是任何一個(gè)東西，一個(gè)機(jī)器也好，一個(gè)程序也好，當(dāng)你設(shè)置非常精確的時(shí)候，有時(shí)候在事件當(dāng)中變得大而不當(dāng)，沒有辦法實(shí)際應(yīng)用，我們?cè)谧赡苡羞@樣具體的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)你找一個(gè)咨詢公司設(shè)計(jì)一套流程的時(shí)候，他們?cè)O(shè)計(jì)的東西有5本書，但是全企業(yè)的人沒有看完這5本書。所以我們今天介紹的品類管理是一個(gè)基于模糊正確原則，也就是可以用的東西，在零售業(yè)來講有一個(gè)“二八原則”，可能解決80%的問題，而不是理論化，提升到最嚴(yán)格的理論的高度分析邏輯性，這樣就變成德國(guó)產(chǎn)的高級(jí)汽車，在中國(guó)沒有辦法用，因?yàn)橹袊?guó)的路不一樣。所以今天看到的是一個(gè)逐步簡(jiǎn)化能夠運(yùn)行的品類管理的機(jī)制，目前的品類管理，傳統(tǒng)的品類管理，是以商品為基礎(chǔ)的，而新的品類管理的理念是以顧客為核心的。是按照顧客的邏輯對(duì)每個(gè)品類進(jìn)行獨(dú)立的商業(yè)單元管理，按照品類、品牌的潛力以及當(dāng)前市場(chǎng)占有率來進(jìn)行策略、戰(zhàn)術(shù)、記分卡的評(píng)估，不是基于本身的銷售情況，或者基于自身的想法或者其他人的經(jīng)驗(yàn)的借鑒，我們所有的結(jié)論是取于顧客，用與顧客的理念，我們所有的理念，我們所有的東西都是取之于顧客，回饋于顧客的，一個(gè)好的超市商品結(jié)構(gòu)意味著什么，品類管理就是管理品類和陳列，首先以顧客為核心，我可以買到我想要的商品，這個(gè)是品類管理的第一部分，商品結(jié)構(gòu)管理，你有沒有足夠的商品或者足夠多的選擇提供給你不同層面、不同年齡段、不同收入水平的、不同商圈的顧客，這是顧客第一個(gè)要求我到你的超市里面來，我到你的賣場(chǎng)來，我能夠買到我想要的商品，這是第一個(gè)原則。第二個(gè)原則，我可以很容易找到我想要的商品，我們現(xiàn)在的研究，大多是把它放在第一步，我可以買到我想要的商品。但是對(duì)于一個(gè)綜合超市來講，顧客能夠很容易找到他想要的商品，便成了一個(gè)很大的話題，就是品類管理的第二部分，就是貨架空間管理，必須有一個(gè)合乎邏輯的陳列方式，和合乎邏輯的陳列數(shù)量才能夠滿足顧客的第二個(gè)要求，就是我很容易找到我想要的商品，比如你的品類銜接不對(duì)，找不到，可能這個(gè)商品很多顧客要，你擺的臺(tái)面太小了，或者放在貨架最下面，或者最上面，無效陳列的地方，等于你沒有。 　　各個(gè)大超市都致力于擴(kuò)張的市場(chǎng)環(huán)境下，沒有“酒香不怕巷子深”說法，你的巷子不能太深，如果顧客找不到就會(huì)離開你，購物的經(jīng)驗(yàn)新鮮而有趣，這是逐步提升的階段性的目標(biāo)，購物的經(jīng)歷新鮮有趣，我個(gè)人坦率說，是目前國(guó)內(nèi)連鎖零售業(yè)跟國(guó)外連鎖零售業(yè)差距最大的一點(diǎn)。我經(jīng)常問一些問題，你是否會(huì)到某幾個(gè)大的外資連鎖超市去，總是買一些沒有打算買的東西，但是這種情況發(fā)生在我們內(nèi)資超市的比例比較低，因?yàn)槲覀冏龅亩际亲畛Ｒ?guī)的，往往忽略了新鮮的獵奇的更加有趣的商品的促銷。一個(gè)調(diào)查顯示，如果在一次購物過程中，顧客有3-4種商品買不到或者找不到，還有找到了，但是你缺貨，就是陳列量的問題，有這些弱點(diǎn)集中在一起的話，顧客就會(huì)選擇其他的門店，這是一個(gè)公認(rèn)的調(diào)查結(jié)果，所以我們對(duì)顧客來說，好的商品結(jié)構(gòu)，對(duì)我們超市來說，有合理的商品組合、合理的價(jià)格、合理的陳列，以及有吸引力的新品和促銷，還不能缺貨，把顧客的需求轉(zhuǎn)化為我們的經(jīng)營(yíng)方向。 　　我剛才已經(jīng)提到了這兩個(gè)概念，品類管理包含商品結(jié)構(gòu)管理和空間管理兩個(gè)部分，因?yàn)榻裉鞎r(shí)間關(guān)系，我簡(jiǎn)單把兩個(gè)部分在這里做一個(gè)扼要的說明，所謂商品結(jié)構(gòu)調(diào)整，顧客能夠買到我想要的商品，也就是需要我們?cè)趦?yōu)化品類的價(jià)格、品牌、口味、包裝、商品屬性組合過程中，最大限度滿足顧客的需求，這也就是我們常常提到的價(jià)格帶的問題，我們有一個(gè)觀念，叫做價(jià)格起點(diǎn)，品類的價(jià)格起點(diǎn)，還有品類的價(jià)格高點(diǎn)，最高做到哪里，比如青海開一個(gè)店，和上海開一個(gè)店商品不可能是一樣的。商品屬性的組合，盡可能讓顧客找到他想要的商品，大部分顧客有想要的商品的能力，以及你需要給不同的品類定義，品類的角色給大家做一個(gè)說明，你有了這樣的品類，能夠滿足顧客的需求，我們就需要看一下不同的品類，在顧客眼里和我們賣場(chǎng)眼里分別扮演什么角色，這是我們商品結(jié)構(gòu)管理的重要一環(huán)。 　　我想目標(biāo)常規(guī)、季節(jié)性便利品類，我想大家在很多的培訓(xùn)當(dāng)中、資料當(dāng)中都有，品類的角色，事實(shí)上，品類的角色，我只想舉個(gè)例子，目標(biāo)品類。它不是顧客去超市，他能夠買到什么，或者他想要買到什么就是目標(biāo)品類，目標(biāo)品類是你的品類當(dāng)中最強(qiáng)的，讓顧客覺得如果我要買某商品，我應(yīng)該去那家超市，因?yàn)槟羌页凶瞿莻€(gè)商品在我印象當(dāng)中最好。 　　這是我們?cè)诮巧?dāng)中遇到的一個(gè)難題，那么回過頭來，對(duì)顧客是這樣，對(duì)超市是怎么樣，有旗艦品類、盈利品類、維持和增長(zhǎng)品類、人氣品類、潛力品類，需要調(diào)整的調(diào)整品類，我們常規(guī)的數(shù)學(xué)概念，任何一點(diǎn)需要兩個(gè)坐標(biāo)才能固定，定義一個(gè)品類的時(shí)候，這個(gè)品類怎么經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，必須找到顧客的愿望和自己經(jīng)營(yíng)理念的交叉，可以得出不同品類的的正確的經(jīng)營(yíng)策略，比如旗艦品類和人氣品類，旗艦是毛利的高端，銷量的高端，顧客同樣會(huì)沖著這些來，因?yàn)檫@是日常生活必需品，對(duì)我們超市來說，有些品類，我有毛利，有些沒有毛利，比如負(fù)毛利的大米，比如熟食，顧客喜歡我的口味和創(chuàng)意，我自己有毛利，這個(gè)才是真正的旗艦品類，基于這樣的品類角色確定我們會(huì)有相應(yīng)的策略給不同的品類，我這里舉個(gè)例子，對(duì)于人氣品類來說，是顧客的日常必需品，這樣的品類來說，我們的做法和相應(yīng)的策略就是增加有利潤(rùn)的單品，怎么增加有利潤(rùn)的單品，增加非品牌的商品，也就是不知名品牌的商品，從而稀釋品牌商品給我?guī)淼拿麎毫Γ♂?0%，就是一