A30從專業(yè)人才走向管理講義答案.doc
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課程考試已完成,現(xiàn)在進(jìn)入下一步制訂改進(jìn)計(jì)劃!本次考試你獲得6.0學(xué)分! 得分: 100 窗體頂端學(xué)習(xí)課程:從專業(yè)人才走向管理單選題1.勇氣很低但體諒較高時(shí)行為交往方式是 回答:正確 1. A 妥協(xié) 2. B 順應(yīng) 3. C 集思廣益 4. D 逃避 2.組織的定義是 回答:正確 1. A 通過監(jiān)督、指揮、培訓(xùn)和激勵(lì)下屬,帶領(lǐng)單位完成任務(wù)的過程 2. B 定期按照事先制定的計(jì)劃,檢討工作的質(zhì)量和進(jìn)度,采取適當(dāng)?shù)男拚袨?3. C 按照計(jì)劃協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)內(nèi)部資源,對(duì)人、資金、時(shí)間、環(huán)境、信息等相關(guān)資源進(jìn)行有效配置,安排分工及工作程序細(xì)節(jié)的過程 4. D 為了達(dá)到一個(gè)切實(shí)可行的目的,通過對(duì)資源的有效運(yùn)用、整合,設(shè)定檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn),預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)的過程 3.以下屬于東方企業(yè)選拔管理人才標(biāo)準(zhǔn)的是 回答:正確 1. A 專業(yè)技術(shù)能力 2. B 資歷 3. C 人際關(guān)系 4. D 以上都包括 4.人生的命運(yùn)最終決定于 回答:正確 1. A 行動(dòng) 2. B 習(xí)慣 3. C 思維 4. D 品格 5.下列不屬于高層管理者特征的是 回答:正確 1. A 需要善于思考他人的想法 2. B 更需要理論操縱技能 3. C 負(fù)責(zé)提出所有重要的計(jì)劃、方案 4. D 很少涉及具體執(zhí)行 6.無(wú)論是在高層、中層還是前線,都需要掌握的技能是 回答:正確 1. A 理論操縱技能 2. B 專業(yè)技術(shù)技能 3. C 與人溝通交往的技能 4. D 時(shí)間管理技能 7.下列關(guān)于前意識(shí)的說(shuō)法正確的是 回答:正確 1. A 就是通常所說(shuō)的無(wú)意識(shí) 2. B 不能影響人的實(shí)際行為 3. C 前意識(shí)里的心理活動(dòng)是先天存在的 4. D 需要靠集中精力努力回憶或經(jīng)過提醒,才能進(jìn)入意識(shí) 8.下列工作中應(yīng)優(yōu)先處理的是 回答:正確 1. A 舉行例會(huì) 2. B 完備大客戶的相關(guān)資料信息庫(kù) 3. C 陪客戶打高爾夫 4. D 處理報(bào)銷單據(jù) 9.最重要的工作是think的管理層是 回答:正確 1. A 前線管理者 2. B 中層管理者 3. C 高層管理者 4. D 一線管理者 10.以下關(guān)于利益回報(bào)點(diǎn)的說(shuō)法,正確的是 回答:正確 1. A 回報(bào)需要足夠大 2. B 要通過價(jià)值思索要求 3. C 回報(bào)要及時(shí) 4. D 以上都正確 11.下列關(guān)于關(guān)注成果的習(xí)慣的說(shuō)法,正確的是 回答:正確 1. A 結(jié)果必須是具有價(jià)值和成效的結(jié)果 2. B 管理者只需思考自己的工作是否能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)價(jià)值就足夠了 3. C 工作的過程根本無(wú)需過問 4. D 管理者的產(chǎn)出才重要,投入多少無(wú)關(guān)緊要 12.下列不屬于發(fā)展優(yōu)勢(shì)的要求的是 回答:正確 1. A 關(guān)注并充分利用下屬的優(yōu)點(diǎn) 2. B 改正下屬的缺點(diǎn) 3. C 安排下屬去做他們擅長(zhǎng)有優(yōu)勢(shì)的工作 4. D 以表?yè)P(yáng)員工的成績(jī)作為工作重點(diǎn) 13.主要的活動(dòng)是接待訪客,簽署文件,帶給公眾、下屬信心的管理角色是 回答:正確 1. A 發(fā)言者 2. B 企業(yè)家 3. C 傀儡 4. D 領(lǐng)導(dǎo)者 14.對(duì)于工作,管理人員通常 回答:正確 1. A 沒有制定明確的目標(biāo),工作中隨機(jī)應(yīng)變 2. B 追求事事具備 3. C 完成一件再去做另一件 4. D 對(duì)于所有關(guān)鍵要素都要齊頭并進(jìn) 15.越接近一線越側(cè)重的管理技能是 回答:正確 1. A 技術(shù)性技能 2. B 人際關(guān)系技能 3. C 理論操縱技能 4. D 目標(biāo)管理技能 窗體底端A30 從專業(yè)人才走向管理講師簡(jiǎn)介謝 君森睿高級(jí)培訓(xùn)師,美國(guó)富蘭克林柯維公司授權(quán)導(dǎo)師,ACHIEVEGLOBAL授權(quán)導(dǎo)師,美國(guó)管理專業(yè)協(xié)會(huì)()資深會(huì)員,香港培訓(xùn)專業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)員,美國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)會(huì)員,英國(guó)人事及培訓(xùn)學(xué)會(huì)會(huì)員,香港零售專業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)員。擁有多年的管理顧問經(jīng)驗(yàn), 常年擔(dān)任日立電梯、中國(guó)銀行南方航 空等多家公司的顧問。課程對(duì)象誰(shuí)需要學(xué)習(xí)本課程 技術(shù)副總、總工程師、技術(shù)經(jīng)理 研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理 其他具有一定管理職責(zé)的專業(yè)人員課程目標(biāo)通過學(xué)習(xí)本課程,您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變1.完成從技術(shù)人員到管理者心態(tài)的轉(zhuǎn)換2.完成從技術(shù)人員到管理者角色的轉(zhuǎn)換3.養(yǎng)成技術(shù)經(jīng)理必備的六大好習(xí)慣4.掌握技術(shù)經(jīng)理必備的四大基本功課程提綱通過本課程,您能學(xué)到什么?第一講 怎樣學(xué)習(xí)這門課程1.學(xué)與思的結(jié)合2.有容乃大3.投入的態(tài)度第二講 課程綱要及結(jié)構(gòu)1.課程主要內(nèi)容2.專業(yè)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的背景3.專業(yè)人員與管理人員的特質(zhì)區(qū)別4.專業(yè)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的四大障礙第三講 管理者的PODC(一)1.管理者的基本概念2.不同管理層所具備的技能3.管理中的計(jì)劃第四講 管理者的PODC(二) 1.管理中的目標(biāo)與目的2.管理中的組織3.管理中的領(lǐng)導(dǎo)4.管理中的控制第五講 管理者的角色典范1.管理者扮演的角色2.管理中的心理因素第六講 管理者的習(xí)慣養(yǎng)成1.習(xí)慣養(yǎng)成的三大要素2.GET的兩個(gè)特點(diǎn)3.專業(yè)經(jīng)理六個(gè)習(xí)慣概述第七講 管理者須具備的個(gè)人習(xí)慣(一)1.個(gè)人習(xí)慣關(guān)注結(jié)果2.個(gè)人習(xí)慣眼觀大圖3.傳統(tǒng)思維的缺點(diǎn)(上)第八講 管理者須具備的個(gè)人習(xí)慣(二)1.傳統(tǒng)思維的缺點(diǎn)(下)2.Y23理論3.個(gè)人習(xí)慣緊扣要事第九講 管理者須具備的個(gè)人習(xí)慣(三)1.緊扣要事的重要意義2.時(shí)間管理矩陣的分類3.時(shí)間管理矩陣的合理配置第十講 管理者須具備的團(tuán)隊(duì)習(xí)慣(一)1.團(tuán)隊(duì)習(xí)慣發(fā)展優(yōu)勢(shì)2.發(fā)展團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)的技巧第十一講 管理者須具備的團(tuán)隊(duì)習(xí)慣(二)1.團(tuán)隊(duì)習(xí)慣集思廣益2.五種行為交往模式3.面對(duì)差異的方法4.集思廣益的工具(上)第十二講 管理者須具備的團(tuán)隊(duì)習(xí)慣(三)1.集思廣益的工具(下)2.團(tuán)隊(duì)習(xí)慣創(chuàng)造信任3.組織信任的關(guān)鍵要素課程意義為什么要學(xué)習(xí)本課程?(學(xué)習(xí)本課程的必要性) 技術(shù)以嚴(yán)謹(jǐn)求進(jìn),管理以藝術(shù)求精。從技術(shù)工程師到管理領(lǐng)頭人,這是一個(gè)充滿著痛苦與掙扎的歷練之旅!本課程以幫助職業(yè)經(jīng)理人“突破管理瓶頸”為核心,以“全面、易懂、實(shí)用”為原則,講授管理者應(yīng)掌握的基本管理理念和方法,為學(xué)員提供關(guān)于如何處理實(shí)際工作的操作性建議,就管理者的角色定位、基本職責(zé)進(jìn)行探討和分析,引導(dǎo)您迅速踏上從技術(shù)能手到管理精英的轉(zhuǎn)變之路!第一講 怎樣學(xué)習(xí)這門課程【本講重點(diǎn)】1.學(xué)與思的結(jié)合2.有容乃大3.投入的態(tài)度各位,我們參加了很多的訓(xùn)練,有沒有發(fā)現(xiàn)一個(gè)特點(diǎn),每次在開課之前,主辦方都會(huì)很不厭其煩的,把這個(gè)老師抬出來(lái),大家知道為什么嗎,干嗎要這么做?為什么每一次要把這個(gè)老師不厭其煩的抬出來(lái)?為什么?您的看法是,我們覺得,交這個(gè)錢,上這個(gè)學(xué)比較有價(jià)值,比較有價(jià)值 其他人呢?為什么要這么做,很多原因,我相信可能它有一個(gè)很重要的目的。就是告訴各位這兩天站在臺(tái)上的這個(gè)姓謝的,戴眼鏡的,他滿腹經(jīng)綸,一肚子都是墨水,他有很多東西會(huì)跟大家分享。但是慢慢課程進(jìn)行下去以后,你們會(huì)發(fā)現(xiàn) 在一天當(dāng)中,如果你的收獲更大,如果你的學(xué)習(xí)更深你要找到你身邊的三位老師,中國(guó)有一句古話叫,三人行必有我?guī)?,別忘了 你周圍在座的各位同事。我們擁有同樣的工作氛圍,擁有同樣的工作經(jīng)歷,從他們身上你將會(huì)學(xué)得更多。在課程開始之前,我想讓各位先區(qū)分兩個(gè)詞,知識(shí)和智慧。有沒有人可以告訴我,知識(shí)和智慧有何分別。哪位可以告訴我。知識(shí)和智慧有什么分別,這位先生。這兩者之間有什么分別?我認(rèn)為知識(shí)是自己掌握。知識(shí)量比較大的時(shí)候??赡芫统蔀橹R(shí),智慧能夠把各種知識(shí)融會(huì)貫通起來(lái)。要融會(huì), 要貫通。對(duì),非常好。知識(shí)和智慧還有什么分別,您的看法是,就您,應(yīng)該跟他差不多吧?差不多,差多少,有什么不同之處,我覺得知識(shí)可能是。自己從學(xué)習(xí)以來(lái)的一種積累。然后智慧可能是由知識(shí)得作為基礎(chǔ)。融會(huì)貫通的方式,智慧是以知識(shí)作為基礎(chǔ)。非常好, 來(lái)您的看法,我認(rèn)為知識(shí)可能主要是要通過學(xué)習(xí),主要是在課堂上和通過自學(xué),自己讀書來(lái)學(xué),而智慧我覺得更多可能是天生的。天生的。我們一生下來(lái)就有智慧的。需要有天分。需要有天分的東西。再問大家一個(gè)問題。知識(shí)怎么樣轉(zhuǎn)化為智慧。知識(shí)怎么樣才能轉(zhuǎn)化為智慧。知識(shí)轉(zhuǎn)化為智慧需要怎么做。您的看法。坐著講就可以。我覺得智慧是對(duì)知識(shí)的一個(gè)結(jié)晶。是知識(shí)的結(jié)晶。那么知識(shí)怎么樣轉(zhuǎn)化為智慧呢?我覺得就是把知識(shí)的各種信息通過本人自己不同組合,不同的過濾吸收,吸收完了最終留下來(lái)最終的一部分。是幫助我最大,最前進(jìn)的一個(gè)東西。那么還有呢?知識(shí)怎么樣轉(zhuǎn)化為智慧,覺得就是把現(xiàn)有的知識(shí)結(jié)構(gòu)和體系在大腦當(dāng)中經(jīng)過實(shí)踐運(yùn)用以后,然后會(huì)找到各種事物之間彼此聯(lián)系的,它的內(nèi)在的規(guī)律。找到事物和事物之間內(nèi)在的聯(lián)系。那么,各位都能夠去區(qū)別知識(shí)怎么樣轉(zhuǎn)化為智慧?知識(shí)和智慧有什么樣的一個(gè)區(qū)別,其實(shí)中國(guó)古代的老祖宗,老早就對(duì)如何把知識(shí)轉(zhuǎn)化為智慧,給出了妙方了。中國(guó)古人說(shuō):“學(xué)而時(shí)習(xí)之,不亦說(shuō)乎”,學(xué)習(xí)是在學(xué)什么? 知識(shí)。但是你這個(gè)知識(shí)不加以運(yùn)用不加以練習(xí),不加以溫習(xí),那么知識(shí)它永遠(yuǎn)只是知識(shí),只有加以運(yùn)用了,才能把它轉(zhuǎn)化為你自己所用的那個(gè)智慧。中國(guó)古代的老祖宗還講了第二句話:“學(xué)而不思則罔”,罔是什么意思?迷茫,失去方向。為什么說(shuō)學(xué)習(xí)了不加以思考,就會(huì)失去方向呢?有人講過這么一句話,說(shuō)今天的社會(huì)是這樣子的,我不知道大家同意不同意,他說(shuō)今天的社會(huì)是這樣。假如說(shuō)這個(gè)縱軸我們把它稱之為是信息的產(chǎn)生速度,這個(gè)橫軸我們把它稱之為是人們接受信息的速度。大家有沒有發(fā)現(xiàn),今天這個(gè)社會(huì)信息的產(chǎn)生速度是越來(lái)越快還是越來(lái)越慢?越來(lái)越快是不是?是這樣的一個(gè)曲線,那么人們接受信息的速度呢?是越來(lái)越快,還是越來(lái)越慢。人們接受信息的速度,接受知識(shí),學(xué)習(xí)的速度是越來(lái)越快了,還是越來(lái)越慢了,也是越來(lái)越快。我們不會(huì)連我們的古人都不如但是這個(gè)快跟產(chǎn)生的快比起來(lái),哪一個(gè)更快?產(chǎn)生更快是不是這樣一個(gè)曲線?假如說(shuō)這兩個(gè)曲線的話,大家有沒有發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題,這兩者之間的距離會(huì)怎么樣,越來(lái)越大,當(dāng)兩者之間的距離越來(lái)越大的時(shí)候,對(duì)我們來(lái)說(shuō)產(chǎn)生的問題是什么,問題越來(lái)越多,越來(lái)越困惑。我們?cè)絹?lái)越感覺到我們?cè)趺礃??跟不上形?shì)和時(shí)代。我們是在時(shí)代光華,不斷地總是在跟這個(gè)速度,但是我們跟會(huì)發(fā)現(xiàn),你剛剛學(xué)了這個(gè)知識(shí)。第二天又有人站起來(lái)反駁這個(gè)知識(shí),對(duì)嗎?我們這兩天是在談管理的,我們看看整個(gè)管理學(xué)的一個(gè)發(fā)展歷史,大家就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很奇特的現(xiàn)象,我們從管理學(xué)的角度來(lái)說(shuō),其實(shí)管理歸根到底是Focus(聚焦)在什么地方,關(guān)注在什么地方,人還有事。其實(shí)就在這兩個(gè),但是我們有沒有注意到,管理學(xué)的理論,不斷地在人事,事當(dāng)中在搖擺。在七八十年代,全球人都在跟日本人學(xué)管理文化。日本的管理文化。強(qiáng)調(diào)的是什么,論資排輩,永久雇員。鼓勵(lì)你努力地去做,不隨意的去解雇,不鼓勵(lì)你創(chuàng)造,鼓勵(lì)你社會(huì)集體主義,這是關(guān)注人多一點(diǎn)還是事多一點(diǎn)?人會(huì)多一點(diǎn)。后來(lái)又出來(lái)了一個(gè)人物,這個(gè)人物被全球稱之為是叫中子彈,有沒有人是研究中子彈的,沒有,那我可以放心大膽的講了,中子彈它有一個(gè)很奇特的現(xiàn)象,當(dāng)一個(gè)中子彈扔下去以后,你會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的人全部都沒了。但是建筑物是怎么樣,依然存在的。它是只傷人員,不傷結(jié)構(gòu)的。那么被稱之為中子彈的這個(gè)人,叫什么名字?就是GE的前總裁,叫杰克韋爾奇。杰克韋爾奇一上任以后說(shuō)不行。我們不能夠只是關(guān)注在人身上。我們應(yīng)該把這個(gè)人他所創(chuàng)造的價(jià)值和結(jié)果,更多的去關(guān)注應(yīng)該是以結(jié)果為導(dǎo)向。這個(gè)才是我們的一個(gè)重要要素。他提出來(lái)了很有名的一些理論。比如說(shuō)NO.1 or NO.2原則、數(shù)一數(shù)二法則,你的下面的分公司你要么做到第一、第二,要么我就把你怎么樣?咔嚓干掉。關(guān)注哪個(gè)?結(jié)果、事。271法則什么叫271法則把公司里面所有的人排排隊(duì),20%最好的。你不要吝嗇公司的資源,把你公司所有的資源都給他們,因?yàn)橹挥兴麄?,才是為你公司?chuàng)造財(cái)富的人,還有70%的人,這個(gè)70%的人維持他基本努力,那么一定有10%的人。這個(gè)10%的人是什么人?要被淘汰的。杰克韋爾奇沒你們講的那么難聽,他說(shuō)一定有10%的人,這些人是因?yàn)樵谶@里,沒有合適他的土壤,那我們?yōu)槭裁匆钄r他,不讓他去尋找合適他的土壤呢?講的動(dòng)聽吧?其實(shí)就是兩個(gè)字,淘汰,而且杰克韋爾奇要求他所有的部門經(jīng)理、 所有的主管們不是只做一次,每年都這么做。所有的經(jīng)理開始反彈了,不行,每年都這么做的話,我可能會(huì)把好人也給干掉了,可能那些人暫時(shí)沒有做出價(jià)值,但是他很努力,但杰克韋爾奇說(shuō),不我要讓我所有的經(jīng)理們,我要讓我所有的員工都能夠明白,最終的價(jià)值貢獻(xiàn),最終的結(jié)果才是我們最終想要的。有沒有發(fā)現(xiàn)?在杰克韋爾奇的時(shí)代。所有管理學(xué)的文化又往哪里走了?事這走了是不是?然后到了90年代,又有很多人站起來(lái)說(shuō),讓我們忘了杰克韋爾奇吧?都是杰克韋爾奇惹的禍,說(shuō)杰克韋爾奇是一個(gè)破壞分子,很多人持有很多的一些觀點(diǎn)。比如說(shuō),我們拿很簡(jiǎn)單的一個(gè)例子來(lái)說(shuō),就拿271法則來(lái)說(shuō),假如在我們的公司,我們實(shí)行,271法則,其實(shí)就是我們中國(guó)人常常來(lái)說(shuō)的,叫末位淘汰,假如在我們的公司,在我們的機(jī)構(gòu)當(dāng)中實(shí)行了末位淘汰,我們會(huì)怎么樣?團(tuán)隊(duì)當(dāng)中會(huì)出現(xiàn)什么問題,假如實(shí)行了271這種法則,末位淘汰這種法則,可能會(huì)出現(xiàn)什么問題?按照中國(guó)的文化來(lái)講,可能會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部的爭(zhēng)斗,爭(zhēng)斗我要是想讓自己不要變成10%,我最有效的方法是什么,怎么樣,說(shuō)出來(lái),一個(gè)就是自己可能要,自己要上進(jìn)一點(diǎn)。對(duì),如果自己上進(jìn)不了,同時(shí)要給別人的前進(jìn)設(shè)置障礙,給別人的前進(jìn)設(shè)置障礙,我把他怎么樣,踩下去,他下去了我不就上去了嗎?有沒有發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè),一方面在搞這種文化,另外一方面又大力在倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè),團(tuán)隊(duì)文化,這是互相在背離的,還有我如果要實(shí)現(xiàn)271法則,搞這種末位淘汰,除了把別人踩下去,我自己上去還可以怎么辦,我從10%進(jìn)到20%難不難,但是我進(jìn)入到70%呢?很容易,那我怎么辦呢?我怎么避免自己成為10%呢?什么人可能會(huì)成為10%呢?績(jī)效不好的,常常犯錯(cuò)的,那我怎么辦?怎么避免自己犯錯(cuò),少做事,對(duì),多做多錯(cuò),少做少錯(cuò),不做不錯(cuò)。很多人說(shuō),讓我們忘了杰克韋爾奇吧。正是因?yàn)榻芸隧f爾奇他搞了這樣的一種文化,反而導(dǎo)致每一個(gè)人不敢前進(jìn)了,所以在90年代中后期的時(shí)候,所有管理學(xué)的文化又在倡導(dǎo)什么呢?以人為本。倡導(dǎo)信任與寬容。倡導(dǎo) 你不要總是在找茬,你要去找對(duì)。這種文化它在強(qiáng)調(diào)什么呢?你如果在組織內(nèi)部,你過度的關(guān)注一個(gè)人犯錯(cuò),就等于是在抹殺他的什么。創(chuàng)造能力,這個(gè)時(shí)候管理文化又往哪里走了?人這里走了,到了去年。去年我在全國(guó)各地到處去講課,每次到不同的企業(yè)去講課的時(shí)候,都有人跟我打電話說(shuō),Simon謝先生你不要跟我講別的,不要講大道理,你給我講三個(gè)字,去年最流行的三個(gè)字是什么?執(zhí)行力,你就給我講執(zhí)行力就行了,你不要講什么大道理,不要什么有創(chuàng)造力,他只要把信送給加西亞就可以了。他只要怎么樣呢?說(shuō)Yes說(shuō)No就可以了,像西點(diǎn)軍校的軍人一樣就可以了。到了去年的下半年,執(zhí)行力進(jìn)一步擴(kuò)張,變成了什么呢?以狼文化的執(zhí)行力,全部的導(dǎo)師都在那講狼文化,不管是執(zhí)行力也好,不管是狼文化也好,不管是西點(diǎn)軍校也好,不管是把信送給加西亞也好,所有的管理文化又往哪里走了?事這走了,這里面問題來(lái)了,有沒有發(fā)現(xiàn),管理學(xué)的理論不停地在人、事、人、事這方面在搖擺,這些理論對(duì)我們而言,是知識(shí)還是智慧。對(duì)我們而言,知識(shí),那么各位在我們自己的組織,在我們自己的機(jī)構(gòu)當(dāng)中,我們應(yīng)該設(shè)立什么樣的,一種管理文化呢?什么樣的管理文化是我們想要的,我們所需要的呢?因人而異,具體問題具體分析,八字真言,到哪都沒錯(cuò)的,但是一句廢話,但是不管怎么樣,我們已經(jīng)開始思考,把知識(shí)轉(zhuǎn)化為智慧了。所以在開始我們今天一天的課程之前。我對(duì)各位的倡導(dǎo)就是。請(qǐng)你找到你身邊的三位老師。大家如果樂意。用開放的心態(tài)。跟著我和我們的其他的同事去學(xué),請(qǐng)記住,在這一天當(dāng)中,如果你始終把你的雙手抱在胸前,一切跟你的想法不一致的時(shí)候,你的第一反應(yīng)是排斥,不對(duì),跟我以前想象不一樣,跟我以前學(xué)到的不一樣,那么一天下來(lái),你擁有的只有你自己。記住,海之所以博大,海納百川是因?yàn)橛腥菽舜?,包容的去學(xué)習(xí)。第二個(gè)我的倡導(dǎo)就是批判的去學(xué)習(xí),請(qǐng)記?。翰灰皇前涯愕亩鋷?lái)了,把你的腦子留在家里了。我到很多中國(guó)不同的企業(yè)去講課,我發(fā)現(xiàn)我們中國(guó)企業(yè)的學(xué)員,有一個(gè)很有意思的現(xiàn)象,在學(xué)習(xí)的時(shí)候,喜歡是觀光式學(xué)習(xí),什么叫觀光式學(xué)習(xí)呢?跟中國(guó)人出去旅游一樣的,中國(guó)人出去旅游是怎么旅游的,上車睡覺,下車尿尿,景點(diǎn)拍照,到此一游。我們中國(guó)很多的學(xué)員喜歡的是什么,我坐在這,謝老師你給我多講點(diǎn)故事,你給我多講點(diǎn)道理,你給我講杰克韋爾奇怎么做的,你給我講郭士納怎么做的,你給我講IBM怎么做的,你給我講戴爾怎么做的,他們?cè)趺醋龅膶?duì)我們有何幫助呢?聽完了很多故事,我們可以跟別人交流,我聽了這么多的故事,但是 so what,接著怎么樣呢?對(duì)我們產(chǎn)生了什么呢?所以請(qǐng)記住思考的去學(xué)習(xí)。我最喜歡看到的情況是,我不斷地在講著的過程當(dāng)中,你有舉手,謝先生,我不同意你的觀點(diǎn),謝先生,不符合我們中國(guó)國(guó)情;謝先生,不符合什么什么,我最喜歡聽到這樣的一個(gè)東西。請(qǐng)記住,帶好思考來(lái)學(xué)習(xí),帶好練習(xí),帶好回去加以運(yùn)用的心情來(lái)學(xué)習(xí),這才最佳。學(xué)習(xí)和思考結(jié)合,包容的去學(xué)習(xí),還有投入的態(tài)度,這個(gè)非常的關(guān)鍵和重要,我每次在不同企業(yè)講課的時(shí)候,我都帶一樣?xùn)|西,這個(gè)東西我今天也帶來(lái)了,有沒有人見過這個(gè)東西,套娃,它是很多年前,我一個(gè)哥們從俄羅斯給我?guī)?lái)的,它里面有個(gè)顯著的特點(diǎn),當(dāng)我把這個(gè)打開以后里面怎么樣,還有一個(gè),這兩個(gè)有什么相同之處嗎?這兩個(gè)相同之處是什么?外形一樣,顏色一樣,圖案一樣;不同之處呢?一個(gè)大,一個(gè)小,這里面還有沒有?還有,我們?cè)俅蜷_里面還有,也是同樣的相同之處和不同之處,這里面還有沒有了,還有,再打開還有,這里面還有沒有了,還有。賭不賭,如果沒有了怎么辦?200元,賭不賭,不是說(shuō)北京男人很有氣勢(shì)的嗎?,賭不賭,賭博不太好,我們不賭了,這里面還有一個(gè),這里面還有沒有了。沒了,敢不敢打賭,敢,我不敢。這里面沒有了。當(dāng)我把這個(gè)東西一排擺在這里時(shí)候,大家看到了什么 ?想到了什么?想到了一些什么?想到了一個(gè)目標(biāo)分的不同階段,由小不斷變大,這是大目標(biāo),這是中目標(biāo),小目標(biāo),不是,我覺得最終大的是一個(gè)目標(biāo),整個(gè)都是一個(gè)過程,是一個(gè)過程,對(duì),只是把目標(biāo)分成不同的過程,是目標(biāo)一個(gè)分解的過程,對(duì),其他人呢?你們看到了什么?想到了什么?旁邊這位女士,小姐,看到什么?我想到的是剛才您說(shuō)的那張圖,一個(gè)是信息的產(chǎn)生速度是海量的,那么人的接收速度是比較小的,你想到了這樣的一個(gè)關(guān)系,所以我希望能夠變成第二位的,就是稍微大一點(diǎn)的。OK,非常好,旁邊這位小姐您想到了什么?我看到了一個(gè)人學(xué)習(xí)的成長(zhǎng)過程,看到一個(gè)人成長(zhǎng)的過程,對(duì),倒過來(lái)看的。非常好,本來(lái)可能我的知識(shí)很少,我逐漸地在成長(zhǎng),逐漸在成長(zhǎng),OK非常好,我剛才講的,GE的前總裁叫什么名字,杰克韋爾奇,杰克韋爾奇,有個(gè)老部下跟了他十多年,有一天這個(gè)老部下要走了,對(duì)杰克韋爾奇說(shuō),我要走了,我要另謀高就,杰克韋爾奇說(shuō)好,不錯(cuò)很好。你準(zhǔn)備怎么做呢?那個(gè)老部下說(shuō)。我準(zhǔn)備把這十幾年跟你學(xué)的東西。不折不扣的復(fù)制下去,我會(huì)要求我的每一個(gè)屬下,不折不扣的跟著我學(xué),因?yàn)槲业臇|西是跟你學(xué)的,而你的東西被實(shí)踐證明,是成功的,是有效的。杰克韋爾奇說(shuō),好不錯(cuò),你走那天我送你一樣?xùn)|西,走的那一天,杰克韋爾奇就送給他一個(gè)小狗熊,他對(duì)這個(gè)老部下說(shuō),這個(gè)小狗熊很神奇的,你回家以后把它屁股后面拉鏈拉開,你會(huì)看到一個(gè)很奇特的東西,他就回去了,回去以后把屁股后面拉鏈拉開了,從里面又掏出來(lái)一個(gè)什么,小狗熊,這個(gè)小狗熊跟原來(lái)那個(gè)小狗熊是一模一樣的,只是個(gè)頭小了一號(hào),屁股后面還有個(gè)拉鏈,再拉開又掏出來(lái)一個(gè),一連掏出五個(gè),像我一樣擺在這里,這個(gè)老部下想不明白了,他說(shuō)杰克韋爾奇這個(gè)老東西,送我這個(gè)東西是啥意思?各位他送這個(gè)是什么意思,他為什么要送這個(gè),您的看法,他為什么要送這個(gè)東西,我覺得一層一層剝下去,他肯定形式雖然是一樣了,但是它含量是不一樣,其實(shí)杰克韋爾奇想告訴他的老部下,如果你只是不折不扣的不加以創(chuàng)造不加以思考不加以運(yùn)用,只是被動(dòng)的,一成不變的,跟著我去復(fù)制,你最大只是跟我一樣大,你永遠(yuǎn)沒辦法超過我。如果你要求你的屬下,只是被動(dòng)的一成不變的,跟著你去復(fù)制,他最大只是跟你一樣大,他永遠(yuǎn)沒辦法超過你,這種知識(shí)的傳遞是在遞減的,而要想知識(shí)轉(zhuǎn)化為智慧,遞增的發(fā)展只有去創(chuàng)造的學(xué)習(xí),只有去思考的學(xué)習(xí),只有去運(yùn)用的學(xué)習(xí),只有創(chuàng)新的學(xué)習(xí),這個(gè)才真正的有效。第二講 課程綱要及結(jié)構(gòu)一、課程綱要與結(jié)構(gòu)權(quán)威的統(tǒng)計(jì)報(bào)告顯示,現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人65%以上的人曾經(jīng)從事過營(yíng)銷工作,而58%的人所學(xué)的專業(yè)為工科或理科,這些專業(yè)多屬技術(shù)工作。由此可見,專業(yè)人才如何走向管理已成為當(dāng)今社會(huì)的一個(gè)非常嚴(yán)峻的問題。本課程對(duì)于這個(gè)問題的探討將圍繞以下的結(jié)構(gòu)展開:圖1-1 課程綱要與結(jié)構(gòu)示意圖【圖解】最核心的一環(huán)是角色典范。專業(yè)人才要轉(zhuǎn)化為管理人員,首先要解決的問題就是明確自己的角色和職責(zé)后,克服以前所有專業(yè)人士的工作思維和習(xí)慣。接下來(lái)要養(yǎng)成三種個(gè)人的習(xí)慣:關(guān)注結(jié)果、眼觀大圖、緊扣要事以及三個(gè)團(tuán)隊(duì)的習(xí)慣:創(chuàng)造信任、集思廣益和發(fā)展優(yōu)勢(shì)。個(gè)人習(xí)慣可以自行修煉,而團(tuán)隊(duì)的習(xí)慣則需要與他人互動(dòng)。最后一環(huán)則是要掌握一些工具和方法,例如:分派與授權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)威、計(jì)劃與決策、控制與糾紛等。這三者互相之間是發(fā)展的,因而學(xué)習(xí)這些內(nèi)容必須帶著開放的心態(tài)、批判和思考的方法來(lái)進(jìn)行。二、技術(shù)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的背景1.技而優(yōu)則管東方的企業(yè)傾向于從企業(yè)內(nèi)部提拔人才到管理層,而選擇的標(biāo)準(zhǔn)除去資歷、人際關(guān)系等基礎(chǔ)之外往往就是技術(shù)專業(yè)能力的高低,因?yàn)樵跂|方的傳統(tǒng)思維模式中,技而優(yōu)則管是順理成章的。2.IT業(yè)迅速發(fā)展、規(guī)模壯大隨著IT業(yè)的迅速發(fā)展,規(guī)模日益壯大,知識(shí)化、網(wǎng)絡(luò)化、技術(shù)化的日趨明顯,少量的技術(shù)人員已經(jīng)解決不了客戶的所有問題,這就需要更多的技術(shù)人員;同時(shí)也需要更多的技術(shù)人員參與到管理決策中來(lái)以順應(yīng)趨勢(shì),滿足當(dāng)今客戶的多元化和深層次需求。3.客戶需求多元化客戶的需求日趨多元化,這時(shí)就更需要有技術(shù)的管理者來(lái)率領(lǐng)整個(gè)技術(shù)隊(duì)伍,使專業(yè)技術(shù)多元化,滿足客戶的需求。三、技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)區(qū)別專業(yè)技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)存在著如下區(qū)別:表1-1 技術(shù)人員與管理人員特質(zhì)的區(qū)別技術(shù)人員管理人員管事管人細(xì)粗非黑即白非黑非白對(duì)事不對(duì)人對(duì)事又對(duì)人關(guān)心過程關(guān)心結(jié)果算加法算乘法收斂思維發(fā)散思維科學(xué)藝術(shù)量化概念古板靈活【表析】專業(yè)技術(shù)人員更多關(guān)注的是事,關(guān)注工作是否完成;而管理人員更關(guān)注的是每個(gè)人的潛力是否都得到了發(fā)揮,團(tuán)隊(duì)成員是否已經(jīng)盡了自己最大的努力。專業(yè)技術(shù)人員在工作上常常在深處、細(xì)微處著眼;而管理人員并不追求事事均備,而是進(jìn)行宏觀把握。專業(yè)技術(shù)人員的觀念是非黑即白,由于長(zhǎng)期以來(lái)從事專業(yè)技術(shù),更相信經(jīng)過反復(fù)驗(yàn)證的事情,是非分明;而管理人員認(rèn)為在管理當(dāng)中沒有絕對(duì)的正確或錯(cuò)誤,而只有一些原則性是固定的,所以他們?cè)谟^念上是非黑非白的,認(rèn)為應(yīng)因人、因事而異,具體問題具體分析。專業(yè)技術(shù)人員對(duì)事不對(duì)人,只要認(rèn)為應(yīng)當(dāng)怎樣,就不管對(duì)方的身份和感受,直白地加以糾正;而管理人員則是對(duì)事也對(duì)人,會(huì)視具體情況和具體對(duì)象作出相應(yīng)的適宜反應(yīng)。專業(yè)技術(shù)人員更多的享受創(chuàng)造過程的樂趣,對(duì)于創(chuàng)造的價(jià)值卻并不大重視;而管理人員則更強(qiáng)調(diào)工作的價(jià)值、結(jié)果。專業(yè)技術(shù)人員在工作方式上是算加法,通常是一件完成后再去做另一件;管理人員則是算乘法,對(duì)于所有關(guān)鍵要素都要齊頭并進(jìn),缺少其中一個(gè)要素沒有配合完成都被認(rèn)為是失敗。專業(yè)技術(shù)人員傾向于收斂思維,在思考問題時(shí)思維模式較為單一、模式化;而管理人員則是發(fā)散思維,強(qiáng)調(diào)變通。專業(yè)技術(shù)人員更崇尚科學(xué),而管理人員則更看重管理中的哲學(xué)和藝術(shù)。專業(yè)技術(shù)人員做每件事都有量化的指標(biāo),而管理人員更多依靠的是概念性的理念。綜合以上特點(diǎn),專業(yè)技術(shù)人員相對(duì)更古板、刻板,而管理人員則更靈活、更富有彈性。四、技術(shù)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的四大障礙專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)型為管理人員需要克服以下四個(gè)思維習(xí)慣和角色認(rèn)知上的障礙:1強(qiáng)將手下無(wú)弱兵由專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)型為管理人員的管理者,常常因?yàn)樽陨淼募夹g(shù)能力強(qiáng),而永遠(yuǎn)以一個(gè)強(qiáng)者的姿態(tài)出現(xiàn)在下屬面前,下屬的一切問題都代為解決,認(rèn)為強(qiáng)將手下無(wú)弱兵,這樣就能夠領(lǐng)導(dǎo)好團(tuán)隊(duì)。實(shí)際上這種作法卻在無(wú)形中阻礙了下屬的健康成長(zhǎng),使他們不能在實(shí)際工作中獨(dú)當(dāng)一面,因而管理學(xué)中有句名言:強(qiáng)將手下必弱兵。2不打無(wú)準(zhǔn)備之仗由于專業(yè)技術(shù)人員崇尚科學(xué),所以在很多情況下,如果認(rèn)為還沒有準(zhǔn)備充分,就很難做出科學(xué)、正確的決定;而作為管理人才,有時(shí)候就需要在準(zhǔn)備尚未充足的情況下做出決定。3親力親為專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員喜歡凡事親力親為,總是替下屬解決本屬于他們自己應(yīng)該解決的問題,結(jié)果往往在這方面花費(fèi)過多的精力,而沒有更好地通過有效管理措施,提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。4追求技術(shù)完美專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員往往過度追求技術(shù)上的完美,而犧牲了工作速度,甚至舍本逐末,忽略了對(duì)最終結(jié)果的認(rèn)定?!咀詸z1-1】如果您是一名專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員,請(qǐng)檢查一下自己是否存在以上四個(gè)思維習(xí)慣和角色認(rèn)知上的障礙,并為自己列出改進(jìn)意見。第三講 管理者的PODC(一)管理的基本概念1管理的基本概念所謂管理,就是管理者通過別人來(lái)完成任務(wù)。管理者作決策,分配資源,指導(dǎo)別人的行為以達(dá)到工作目標(biāo)。工作目標(biāo)是他們關(guān)注的最終目標(biāo)。管理者在組織中完成他們的所有工作。2管理者的基本工作管理者所需要做的基本工作就是決策、分配、指導(dǎo)和控制。不同管理層所需要的相關(guān)管理技能1不同管理層側(cè)重的管理技能不同管理層的管理者所需要的相關(guān)管理技能是存在差別的:圖2-1 不同管理層所需的相關(guān)管理技能示意圖【圖解】不同的管理層所側(cè)重需要的相關(guān)管理技能不同。越往高層,管理者就更需要理論傾向的操縱技能,也就是從宏觀大局、概念、文化上把握事務(wù)的能力。而越接近一線,就越側(cè)重于對(duì)技術(shù)性技能的需要。但無(wú)論是在高層、中層還是前線,都需要的技能是人性傾向的操縱技能,也就是與人溝通、交往的能力。2不同管理層側(cè)重的工作有管理學(xué)家認(rèn)為做一個(gè)管理者,不外乎是在做三件事:做(do),想(think),說(shuō)(talk)。前線管理者作為一線管理者,最側(cè)重的工作是do執(zhí)行,其次是talk與人交往,最后才是think思考。所以一線管理者主要的工作就是執(zhí)行力,將任務(wù)不折不扣地貫徹和完成。中層管理者對(duì)于中層管理者,最重要的工作是think,因?yàn)樗麄円?fù)責(zé)將高層交付的任務(wù),進(jìn)行分解、演化,變成可執(zhí)行的方案。其次是talk,因?yàn)樗麄兺瑫r(shí)也需要將高層的意見有機(jī)、有效地傳達(dá)給一線。最后是do,執(zhí)行主要由一線完成,中層參與相對(duì)較少。高層管理者對(duì)于高層管理者而言,talk和think在某種意義上是同等重要的,然而更重要的還是talk,因?yàn)楹芏鄷r(shí)候是由專業(yè)人士提供各種意見,高層管理者聆聽,然后做出決定,并下達(dá)命令,這才是高層管理者工作的最明確體現(xiàn)。真正高明的領(lǐng)導(dǎo)需要善于思考他人的想法,做到博采眾長(zhǎng),因而think也相當(dāng)重要。最后才是do,在具體執(zhí)行上,高層管理者最少涉及。管理中的計(jì)劃管理者的職責(zé)也是基本功,主要有四個(gè):計(jì)劃(plan)、組織(organise)、領(lǐng)導(dǎo)(direction)和控制(control),也就是常說(shuō)的PODC。(一)計(jì)劃(P)所謂計(jì)劃是指為了達(dá)到一個(gè)切實(shí)可行的目的,通過對(duì)資源的有效運(yùn)用、整合,設(shè)定檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn),預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)的過程。做計(jì)劃時(shí)必須考慮的主要因素有:1.資源資源包括人員、時(shí)間、資金、信息、原材料、設(shè)備、環(huán)境等。以下著重強(qiáng)調(diào)三種資源:時(shí)間資源時(shí)間資源不僅指完成任務(wù)所需的時(shí)間跨度,還指對(duì)時(shí)機(jī)性的把握,例如經(jīng)營(yíng)企業(yè)既不能步調(diào)太快,因?yàn)楹苋菀壮蔀楹笕思橙〗?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的犧牲品,又不能太慢,否則無(wú)法占取先機(jī)。信息資源信息資源的特點(diǎn)是:有風(fēng)險(xiǎn)、需要投資、無(wú)形性、可復(fù)制性以及去偽存真性。 環(huán)境資源環(huán)境又可以分為軟環(huán)境和硬環(huán)境兩種。軟環(huán)境主要指政策支持等無(wú)形的環(huán)境資源;硬環(huán)境則主要指地理位置、公共設(shè)施、交通便利狀況等。第四講 管理者的PODC(二)目的和目標(biāo)計(jì)劃包括目的和目標(biāo)。所有目標(biāo)都具備清晰、量化、時(shí)間限制性、可衡量性及可行性的特點(diǎn),它反映了事物的方向,即做什么工作。而目的反映的是事物的本原和動(dòng)機(jī),即為什么要做這項(xiàng)工作的問題。對(duì)于一個(gè)管理人員而言,目的是更為重要的,也正是經(jīng)常被很多管理者忽視的,特別是前線和中層的管理者,在將高層管理者交待的任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)去工作的過程中,往往忽略了對(duì)于目的的思考。組織(O)組織就是按照計(jì)劃協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)內(nèi)部資源,對(duì)人力、資金、時(shí)間、環(huán)境、信息等相關(guān)資源進(jìn)行有效配置、安排分工及工作程序細(xì)節(jié)的過程。領(lǐng)導(dǎo)(D)領(lǐng)導(dǎo)即通過監(jiān)督、指揮、培訓(xùn)和激勵(lì)下屬帶領(lǐng)單位完成任務(wù)的過程。監(jiān)督根據(jù)心理學(xué),所有人的本性都傾向于在他心目中認(rèn)為較為重要的人面前表現(xiàn)出從善、遵從社會(huì)屬性的一面,而在重要的人不在場(chǎng)時(shí)則表現(xiàn)出從惡、順從自然屬性的一面,能夠做到慎獨(dú)的人鳳毛麟角。所以如果在工作過程中缺少必要的監(jiān)督,就不能保證員工會(huì)保持管理者在場(chǎng)時(shí)的工作熱情。指揮實(shí)際工作中總會(huì)存在計(jì)劃時(shí)沒有預(yù)估到的風(fēng)險(xiǎn),很有可能出現(xiàn)超出員工職責(zé)范圍的情況;同時(shí),實(shí)際評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)也并非都可以量化,而且不同的人對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的理解也可能不一致。這就需要管理者的指揮工作,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行協(xié)調(diào),對(duì)實(shí)際操作做出指導(dǎo)。培訓(xùn)管理者還需要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)、教育工作,以使他們掌握完成各自工作的必要技能和專業(yè)技術(shù)知識(shí),從而建立一支具有戰(zhàn)斗力的員工隊(duì)伍。激勵(lì)在管理工作中不斷地對(duì)員工進(jìn)行必要的激勵(lì),對(duì)其工作能力、價(jià)值加以充分的肯定,并做出適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)行為,從而起到有效的推動(dòng)作用,增加員工努力完成任務(wù)、創(chuàng)造績(jī)效的動(dòng)力??刂疲–)控制是指定期按照事先制定的計(jì)劃,檢討工作的質(zhì)量和進(jìn)度,采取適當(dāng)?shù)男拚袨?。通常有兩種控制方案:一種是拖延完成,另一種則是通過追加資源以保證按時(shí)完成。對(duì)于這兩種方案的選擇要具體問題具體分析。主要就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與追加資源進(jìn)行權(quán)衡,如果風(fēng)險(xiǎn)過大,投入過小,那就選擇后者;反之如果風(fēng)險(xiǎn)很小,在可承擔(dān)的范圍內(nèi),就選擇前者。應(yīng)注意的是,優(yōu)先選擇的應(yīng)當(dāng)是通過追加資源以保證按時(shí)完成的方案。因?yàn)楦鶕?jù)帕金森法則,如果為工作安排了充足的時(shí)間,工作就會(huì)自動(dòng)膨脹,占滿所有的工作時(shí)間;此外如果一個(gè)時(shí)間點(diǎn)無(wú)法完成的工作,拖到下一個(gè)時(shí)間點(diǎn),那么90以上的可能是,下一個(gè)時(shí)間點(diǎn)的工作也同樣無(wú)法完成。第五講 管理者的角色典范管理者扮演的角色專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員應(yīng)當(dāng)扮演何種角色,是一個(gè)首要的問題。對(duì)于一個(gè)管理者而言,是否扮演好了管理者角色,是由被管理者,也就是員工來(lái)定義的。管理者角色這一概念是由管理學(xué)家亨利明茲伯格提出的,他根據(jù)對(duì)管理者的實(shí)際研究,認(rèn)為作為一個(gè)優(yōu)秀的管理者,需要扮演好以下幾種角色: 1.人際關(guān)系角色所謂人際關(guān)系角色,就是在與人溝通、交流中需要扮演的角色。主要有三種:傀儡屬于象征性首腦,并非真正的決策人,也就是公眾形象代言人,他在言行上代表企業(yè)的利益、文化,必須履行許多法律、社交、禮儀性的例行義務(wù),主要的活動(dòng)是接待訪客,簽署文件,帶給公眾、下屬信心,以鞏固企業(yè)的地位。身教重于言傳,所以傀儡型管理者在審慎自己的言行時(shí),尤其要注意自己的行為可能會(huì)對(duì)下屬、外界所造成的影響?!咀詸z2-1】請(qǐng)閱讀下面的材料,然后回答問題:某公司的人力資源總監(jiān)一次和一位十分要好的朋友吃飯,朋友問他所在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目的是否就是盈利??蛇@位人力資源總監(jiān)卻回答說(shuō),對(duì)于他的企業(yè)而言,企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目的是為了滿足客戶的需要,盈利只是自然結(jié)果,不是追求的目的。朋友認(rèn)為他的回答過于虛偽,以為是因?yàn)橛型馊嗽趫?chǎng)的緣故,便在私下里只有他們兩人時(shí)再次提出這個(gè)問題,不想得到的回答仍然是為滿足客戶的需要。請(qǐng)問這位人力資源總監(jiān)為什么對(duì)好友說(shuō)他們企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是為滿足客戶的需要?見參考答案2-1領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)激勵(lì)下屬,擔(dān)當(dāng)人員配備、培訓(xùn)、交流、激勵(lì)的職責(zé),需要從事所有上下級(jí)參與的活動(dòng)。因而領(lǐng)導(dǎo)者在接管一個(gè)單位時(shí),首先要展開的工作就是熟悉內(nèi)部的人員。身為領(lǐng)導(dǎo)者,一方面要考慮到企業(yè)目標(biāo),另一方面也要顧及員工個(gè)人利益,設(shè)法使員工的需求和企業(yè)的目標(biāo)一致,竭力克服壓力和困難,使企業(yè)和員工共同成長(zhǎng)。聯(lián)絡(luò)者管理者的任務(wù)不只是協(xié)調(diào)部屬的工作,更要與公司內(nèi)部及外部的人保持良好的關(guān)系,因?yàn)橥高^聯(lián)絡(luò)可以得到很多重要的外界消息,同時(shí)使管理者了解外界情形而適時(shí)順應(yīng)新形勢(shì)。因此聯(lián)絡(luò)者型管理者需要維護(hù)外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò),向人們提供恩惠和信息,其主要活動(dòng)為發(fā)感謝信,從事各種外部人員參加的工作。2.資訊性角色當(dāng)今社會(huì)是信息時(shí)代的社會(huì),管理者尤其要負(fù)責(zé)進(jìn)行信息的管理、監(jiān)察、傳播等工作,資訊性角色主要有:監(jiān)察者管理者必須利用接觸面廣泛的優(yōu)勢(shì),不斷關(guān)注外界的信息,通過各種渠道積極地收集與工作有關(guān)的資料及情報(bào),這些信息中有些是關(guān)于事實(shí)的信息,有些是解釋和綜合組織的有影響人物的各種價(jià)值觀點(diǎn)。其日常活動(dòng)包括閱讀期刊和報(bào)告,與有關(guān)人員保持私人接觸等。傳播者管理者要將收集到的重要信息、資料傳遞給有關(guān)主管或員工,使相關(guān)人員能夠透徹地了解企業(yè)內(nèi)部及外部環(huán)境,以推動(dòng)工作的順利進(jìn)行。其日常活動(dòng)主要有舉行信息交流會(huì),用電話的方式傳達(dá)信息等。技術(shù)人才轉(zhuǎn)型的管理人員尤其要避免出現(xiàn)截留信息的情況出現(xiàn)。發(fā)言者管理者因其職務(wù)的關(guān)系,往往要代表公司向外界發(fā)表公司的政策、計(jì)劃、行動(dòng)、結(jié)果等信息,并回答有關(guān)的詢問。其日常活動(dòng)包括舉行董事會(huì)議,向媒體發(fā)布信息等。3.決策性角色管理者與專業(yè)技術(shù)人員最大的不同在于要做決策,決策性角色主要包括:企業(yè)家在企業(yè)家的角色上,管理者要洞悉整個(gè)組織的難題,并提出有創(chuàng)意的發(fā)展觀念,改善組織的績(jī)效,還要設(shè)法適應(yīng)新的觀念或環(huán)境,也須隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題及把握機(jī)會(huì),并親自制定革新計(jì)劃及應(yīng)變措施,開發(fā)新項(xiàng)目,監(jiān)督某些方案的策劃,并檢查執(zhí)行情況。危機(jī)處理者而當(dāng)組織面臨重大、意外的動(dòng)亂時(shí),管理者就要負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng),迅速處理及化解危機(jī)。這時(shí)管理者的主要活動(dòng)就是制定戰(zhàn)略,應(yīng)對(duì)并化解危機(jī),同時(shí)也要深究陷入危機(jī)的原因,以杜絕同類問題再次出現(xiàn)。 資源分配者管理者要負(fù)責(zé)分配企業(yè)包括人力、物力、資金等各種資源,一切重大的決定也須由他簽署。其主要活動(dòng)內(nèi)容是調(diào)度、詢問、授權(quán)、從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)和安排下級(jí)的工作。 談判者管理者在對(duì)員工及外界的主要的談判活動(dòng)中,需要作為企業(yè)的代表,負(fù)責(zé)調(diào)停企業(yè)內(nèi)部的問題,或是與外部進(jìn)行交流、協(xié)商、合同談判。這就需要管理者具備熟練的談判技巧,才能使企業(yè)正常運(yùn)作,并與外界保持正常的商務(wù)關(guān)系。第六講 管理者的習(xí)慣養(yǎng)成習(xí)慣的養(yǎng)成(一)思維的層次人生的命運(yùn)是由品格決定的,而品格又是由每個(gè)人的習(xí)慣決定的。因此對(duì)于一個(gè)管理人員來(lái)說(shuō),養(yǎng)成良好的習(xí)慣,才有利于在企業(yè)管理活動(dòng)中取得成功。習(xí)慣取決于行為,而行為最終是由思維決定的。所以播種思維,收獲行動(dòng);播種行動(dòng),收獲習(xí)慣;播種習(xí)慣,收獲品格;播種品格,收獲命運(yùn)??梢娙松拿\(yùn),最終是由思維決定的。習(xí)慣產(chǎn)生的根源,從心理學(xué)的角度來(lái)說(shuō)是思維的控制,而如果仔細(xì)剖析思維,主要包括以下三個(gè)層面:1.意識(shí)意識(shí)是指當(dāng)前注意到的,正在進(jìn)行的心理活動(dòng)。其特點(diǎn)是理性、邏輯,能感知外界和現(xiàn)實(shí)的各種刺激,能覺察到自己的思想、感情和行動(dòng)的目的,能夠認(rèn)識(shí)到行動(dòng)之后可能產(chǎn)生的后果。2.前意識(shí)前意識(shí),也稱之為“潛伏的無(wú)意識(shí)”,它介于意識(shí)和無(wú)意識(shí)之間。前意識(shí)里的心理活動(dòng)是在一個(gè)人出生后成長(zhǎng)發(fā)育過程中形成的,處于前意識(shí)里面的心理活動(dòng)平時(shí)不能意識(shí)到,比如睡夢(mèng)中,難以察覺的感官刺激、影響等造成的心理活動(dòng),它需要靠集中精力努力回憶或經(jīng)過提醒,才能進(jìn)入意識(shí)。前意識(shí)可以保持對(duì)欲望和需求的控制以及按照現(xiàn)實(shí)要求或個(gè)人的道德標(biāo)準(zhǔn)來(lái)調(diào)節(jié)心理活動(dòng),并最終影響到人們的實(shí)際行為。3.潛意識(shí)人們的心理活動(dòng)不能被意識(shí)層面意識(shí)到稱為潛意識(shí),也稱無(wú)意識(shí),人們的大部分的心理活動(dòng)是在潛意識(shí)里進(jìn)行的,大部分的日常行為也受潛意識(shí)所驅(qū)動(dòng)。潛意識(shí)中有以下幾種會(huì)影響到行為: 探索欲望也就是一探究竟的好奇心。 服從欲望即內(nèi)心中對(duì)于重要人物、權(quán)威的服從意識(shí)。 社會(huì)集體主義又稱跟從,也就是從眾心理,容易接受群體的影響。(二)習(xí)慣的養(yǎng)成1.意識(shí)層面改變行為前意識(shí)和潛意識(shí)對(duì)人的影響都是短暫的,不能持久的。只有從意識(shí)的層面上使人認(rèn)同事物或行為的改變才是正確有利的,才會(huì)對(duì)人的行為構(gòu)成持久的影響。2.習(xí)慣的形成當(dāng)每次進(jìn)行某一行為都能夠有所回報(bào),利益得到了一定滿足時(shí),這一行為就會(huì)得到正強(qiáng)化,如此不斷循環(huán)多次后,該行為就會(huì)固化下來(lái),成為他的習(xí)慣;如果每次重復(fù)一個(gè)行為都沒有所得,利益得不到滿足就是負(fù)強(qiáng)化。根據(jù)行為學(xué)家的研究,大概七次之后一般就會(huì)放棄這一行為了。這一規(guī)律在兩種情況下可能會(huì)例外: 智商太高或者太低 行為需要付出的努力足夠小,而回報(bào)足夠大3.主觀能動(dòng)性的作用人和動(dòng)物的區(qū)別正在于人在遇到外界刺激時(shí),除了本能的條件反射外,還會(huì)進(jìn)行價(jià)值思考,考慮應(yīng)如何回應(yīng),為什么這樣回應(yīng)。也就是說(shuō)人的主觀能動(dòng)性對(duì)人的行為變化具有相當(dāng)?shù)挠绊?,不同的人?duì)事物的反應(yīng)不會(huì)是單一的。4.利益回報(bào)點(diǎn)從意識(shí)上、主觀能動(dòng)性上影響人,實(shí)際上都需要從利益回報(bào)點(diǎn)入手,有了回報(bào)點(diǎn)才可能產(chǎn)生動(dòng)機(jī)和動(dòng)力。回報(bào)點(diǎn)有兩個(gè)重要的特點(diǎn): 回報(bào)要足夠大,但也要通過個(gè)人的價(jià)值思索要求 回報(bào)要及時(shí),及時(shí)性的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰才更具效用第七講 管理者須具備的個(gè)人習(xí)慣(一)作為一個(gè)專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員,應(yīng)當(dāng)養(yǎng)成以下三種個(gè)人習(xí)慣:(一)關(guān)注結(jié)果1.組織目標(biāo)是工作的核心在專業(yè)轉(zhuǎn)型過程中,管理人員首先要從原來(lái)的關(guān)注過程轉(zhuǎn)為養(yǎng)成關(guān)注結(jié)果的思維習(xí)慣,因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)管理者,他所帶領(lǐng)的隊(duì)伍是在完成整個(gè)組織、企業(yè)的目標(biāo),這才是他所有工作中最核心的內(nèi)容。2.價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)通用前任總裁杰克韋爾奇有一個(gè)著名的理論,稱為數(shù)一數(shù)二法則,即要求下屬的經(jīng)理、分公司都必須在自己的領(lǐng)域、行業(yè)當(dāng)中做到第一第二,否則就將之辭退。這一嚴(yán)苛要求的目的是要讓所有的經(jīng)理人都養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣,始終把目光聚焦于關(guān)注最終的結(jié)果、價(jià)值貢獻(xiàn)上,決定一個(gè)人身價(jià)的不是做了多少事,而是所做的事的價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)是什么?!咀詸z3-1】請(qǐng)閱讀下面的材料并回答問題:某全球跨國(guó)公司要建立分公司,需要招聘大批人才,面試現(xiàn)場(chǎng)秩序略顯混亂,有位月薪一萬(wàn)的中層管理者看到這種情況,擔(dān)心損害公司形象,便出于主人翁精神上前對(duì)現(xiàn)場(chǎng)秩序進(jìn)行指揮。不想助理總經(jīng)理看到后,不但沒有夸獎(jiǎng)他,反而將其訓(xùn)斥了一番,說(shuō)這是招聘文員應(yīng)當(dāng)做的工作,付給他高薪水不是讓他來(lái)做這種事的。請(qǐng)問助理總經(jīng)理責(zé)怪這位中層管理者的話是否有道理? 見參考答案3-13.關(guān)注成果的要求關(guān)注成果的習(xí)慣對(duì)管理人員的要求是: 更關(guān)注產(chǎn)出,而非投入不要過多地強(qiáng)調(diào)自己付出的精力,或是自己的辛勞,決定管理人員價(jià)值所在的,是工作的產(chǎn)出究竟是什么。 成果是指有成效的結(jié)果結(jié)果必須是具有價(jià)值和成效的結(jié)果,這是最關(guān)鍵的,否則就是無(wú)效的。 享受工作成果的快樂,而非享受工作的快樂作為一個(gè)管理人員,目標(biāo)導(dǎo)向要直接切入到公司的最高價(jià)值,所以需要思考的問題是自己的工作是否能夠?yàn)槠髽I(yè)、組織、機(jī)構(gòu)帶來(lái)價(jià)值,這才是最重要的。管理者也要同樣要求屬下的每一位員工從結(jié)果、價(jià)值貢獻(xiàn)導(dǎo)向來(lái)思考問題。4最有價(jià)值的成果最有價(jià)值的成果一定是與組織的最終目標(biāo)相聯(lián)系的、體現(xiàn)與終極目標(biāo)相一致的價(jià)值點(diǎn)的工作,它也一定是貢獻(xiàn)最大的工作。(二)眼觀大圖【案例】三個(gè)泥水匠的故事有三個(gè)泥水匠在砌墻。有人問他們?cè)谧鍪裁?,第一泥水匠回答說(shuō),我在砌墻。第二個(gè)泥水匠回答說(shuō),我在砌一堵美妙絕倫、技術(shù)含量非常高的墻。第三個(gè)泥水匠說(shuō),我在和我的團(tuán)隊(duì)伙伴一起建造一個(gè)雄偉的教堂,它可以供人們?cè)诙Y拜天做禮拜用。若干年后,第一個(gè)泥水匠仍然是泥水匠;第二個(gè)泥水匠成了泥水工藝師;第三個(gè)泥水匠成了建筑公司的老板。因?yàn)橹挥械谌齻€(gè)泥水匠清楚地意識(shí)到他所做的事情對(duì)整個(gè)組織和團(tuán)隊(duì)的價(jià)值是什么。眼觀大圖的要求眼觀大圖的習(xí)慣對(duì)于管理者的要求是:關(guān)注自己的價(jià)值貢獻(xiàn),而非工作本身改變專才成通才理解自己在整體中的位置及貢獻(xiàn)整體的思考問題動(dòng)態(tài)及系統(tǒng)思考問題第八講 管理者須具備的個(gè)人習(xí)慣(二)傳統(tǒng)思維的缺點(diǎn)傳統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)人才的思維具有以下缺點(diǎn):局限只站在自己的崗位角色上局限、片面地思考問題,而忽視整體的利益,不能前瞻性地思考未來(lái)。慣性受以往經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值的影響,過分依賴以往的成功經(jīng)驗(yàn),形成了固化的慣性思維,不能根據(jù)實(shí)際情況加以變通。強(qiáng)加于人喜歡把自己固有的思考方法、行為方式強(qiáng)加給自己的下屬,認(rèn)為以自己優(yōu)質(zhì)的專業(yè)水平,自己成功的方法一定能適用于任何人,對(duì)方不能接受還往往認(rèn)為是辜負(fù)了自己的苦心。Y23理論11.0000001021.0000002031.0000004041.0000008051.0000016061.0000032071.0000064081.0000128091.00002560101.00005120111.00010241121.00020482131.00040968141.00081954151.00163974161.00328217171.00657512181.01319348191.02656102201.05382752211.11055245221.23332675231.52109486242.31372958255.353344562628.6582979827821.2980430528674530.4755217929454991362407.6490000030207017139865568000000000.00000000圖3-1 Y23理論示意圖【圖解】Y23理論是彼得圣吉在第五項(xiàng)修煉中提到的著名理論。當(dāng)1.0000001的數(shù)字中最后那個(gè)“1”被不斷翻番至第23次時(shí),結(jié)果是1.52,可當(dāng)被翻番至第30次時(shí),結(jié)果卻是幾百兆億。這種現(xiàn)象可以從正反兩個(gè)角度來(lái)解析。從負(fù)面角度看,當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)一些小問題時(shí),往往得不到足夠的重視。隨著問題的慢慢發(fā)展,到23以前,它仍然沒有體現(xiàn)出明顯的危害性,可是一旦超過23,危機(jī)出現(xiàn)時(shí)已經(jīng)很難挽回了。這正是許多企業(yè)曇花一現(xiàn)的重要原因之一。而從正面角度看,為企業(yè)做出的努力,可能在開始相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)都不能體現(xiàn)出成效,但是只要不斷地堅(jiān)持,就可能會(huì)收獲一個(gè)巨大的成果。因此管理人員應(yīng)整體、動(dòng)態(tài)、系統(tǒng)地思考問題,用發(fā)展的眼光看待問題,勿以善小而不為,勿以惡小而為之。緊扣要事時(shí)間管理的發(fā)展歷程緊扣要事其實(shí)強(qiáng)調(diào)的就是時(shí)間管理,它主要經(jīng)歷了以下四個(gè)發(fā)展歷程:備忘錄即將所有需要做的事情都記錄下來(lái),每完成一件就勾銷一件。這主要盛行于上個(gè)世紀(jì)二三十年代。計(jì)劃安排即在每件需要完成的事情之前都分配、安排一個(gè)預(yù)定的時(shí)間段,將每個(gè)時(shí)段內(nèi)需要完成的工作都列成一個(gè)時(shí)間表。這主要盛行于上個(gè)世紀(jì)四十年代。排列優(yōu)先順序如果要完成的工作過多,在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)可能會(huì)無(wú)法全部完成;或是有太多的工作需要理清,這時(shí)候就要按照輕重緩急,對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行時(shí)間排序以提高工作效率。這主要盛行于上個(gè)世紀(jì)七八十年代。成效管理以管理學(xué)家科維為代表,他強(qiáng)調(diào)時(shí)間管理實(shí)際管理的不是時(shí)間,而應(yīng)當(dāng)是價(jià)值和成效,因而時(shí)間管理更應(yīng)當(dāng)稱之為成效管理。第九講 管理者須具備的個(gè)人習(xí)慣(三)緊扣要事重要性優(yōu)于緊急性【案例】第二次龜兔賽跑第一次龜兔賽跑后兔子不甘失敗,又和烏龜進(jìn)行了第二次賽跑??蛇@次烏龜耍了個(gè)小花招,它把方向標(biāo)全部給撥反了。結(jié)果這一次兔子雖然很努力地跑,卻由于跑的是相反的方向,再次輸?shù)袅吮荣?。在?shí)際工作中,方向大于時(shí)間。做正確的事情大于正確的做事,效能大于效率。所以所做的事情是否有價(jià)值,比做事的速度更重要??凭S區(qū)別重要性和緊急性時(shí)認(rèn)為,個(gè)人覺得有價(jià)值,或?qū)ψ约旱氖姑?、價(jià)值觀及優(yōu)先目標(biāo)有貢獻(xiàn)的活動(dòng)是具有重要性的,這類工作一旦去做就會(huì)產(chǎn)生巨大回報(bào)。而緊急性工作是自己或別人認(rèn)為它是需要立刻行動(dòng)的事項(xiàng)??凭S強(qiáng)調(diào),重要性要優(yōu)于緊急性。時(shí)間管理的四個(gè)象限科維按照重要性和緊急性將所有工作分作四個(gè)象限:重要又緊急的,重要但不緊急的,緊急但不重要的,既不重要也不緊急的。圖3-2 四個(gè)象限示意圖【圖解】如果每天都將精力投注到又重要又緊急的事情上,人可能會(huì)累垮。如果每天都做緊急但不重要的事,會(huì)因沒有價(jià)值而備感失落。如果總在做不緊急又不重要的事,固然輕閑,可作為管理者難免不夠稱職。只有更多地做重要但不緊急的事,才是感覺最好的。合理分配時(shí)間應(yīng)根據(jù)重要性優(yōu)于緊急性的原則,合理地分配好各類工作所花費(fèi)的時(shí)間,尤其應(yīng)將關(guān)注點(diǎn)和最多的時(shí)間花費(fèi)在重要但不緊急的工作上。【圖解】重要而又緊急的事應(yīng)當(dāng)由管理者本人親自、立刻處理,但這種工作一般屬于突發(fā)事件,在所有工作中畢竟是占據(jù)少數(shù),不必花費(fèi)最多的時(shí)間。重要而不緊急的工作,才是管理者本人應(yīng)花最多的時(shí)間去進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的,解決這類問題同時(shí)也是預(yù)防它轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾志o急的事件,所以四類事件如果同時(shí)需要管理者處理,在處理完第一類后就應(yīng)當(dāng)解決重要而不緊急的事件,而不是緊急而不重要的工作。緊急而不重要的工作雖然有待快速解決,但這類工作往往是日常工作中最多的,如果管理者花費(fèi)太多時(shí)間在這里,就必然會(huì)影響整個(gè)管理工作的效能,因而要盡量減少對(duì)其花費(fèi)的時(shí)間,可酌情委托給下屬去處理。對(duì)于不緊急也不重要的工作只需花最少的時(shí)間處理即可,有些可以不去處理?!咀詸z3-2】請(qǐng)您回想自己在過去的一周當(dāng)中,各在四個(gè)象限上花費(fèi)了多少時(shí)間,比較一下在哪一個(gè)象限的時(shí)間最多,并對(duì)自己的時(shí)間管理進(jìn)行評(píng)估,提出改進(jìn)計(jì)劃。第十講 管理者須具備的團(tuán)隊(duì)習(xí)慣(一)除去三個(gè)管理自身的個(gè)人習(xí)慣外,專業(yè)轉(zhuǎn)型管理人員需要具備的還有三個(gè)團(tuán)隊(duì)習(xí)慣用來(lái)率- 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