第一講 決策與決策方法

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1、 第二篇 決策與計劃 第二章 決策 [教學目的與要求]決策滲透貫穿于計劃、組織、領導和控制四項職能以及管理的各個層次之中，從這個角度來看，管理者也常被稱為決策者。在本講中，將介紹決策的基本概念、決策過程以及決策的方法和技術。 [主要內容]決策的基本含義、原則；決策的過程和決策的基本方法；決策的類型；古典決策、行為決策理論。 [本章重點]決策基本含義、原則；決策的過程；決策的基本方法。 [本章難點]古典決策理論、行為決策理論等。 [教學要求]了解：決策的基本含義、原則； 理解：決策的過程和決策的基本方法； 掌握：古典決策理論、行為決策理論。 [教學課時] 6課時

2、 第一節(jié) 決策與決策理論 為什么先講決策？ （1）為了明確組織的目標和方向，用最佳的途徑和步驟實現組織的目標和方向必須先要進行決策。 （2）決策滲透于管理的所有四個職能中，比如： 計劃：組織的長遠目標是什么？什么戰(zhàn)略能夠最好地實現這些目標？組織的短期目際應該是什么？ 組織：職務如何設計？組織何時應實行改組？ 領導：應當如何對待缺乏積極性的雇員？哪種領導方式最有效？ 控制：組織中的哪些活動需要控制？如何控制這些活動？ 創(chuàng)新：開發(fā)哪些新產品、新市場？ 實際上，管理者常被稱為決策者。 其實我們生活中有很多決策： 比如：何時吃午飯？周末怎么度過？

3、某件事情究竟要不要向領導匯報？ 等等都是決策 一、決策的定義 什么是決策？ 一個簡單的定義：“從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程”（里基·格里） 美國學者亨利 ? 艾伯斯認為：“決策有狹義和廣義之分。狹義地說，決策是在幾種行為方針中做出選擇；廣義地說，決策還包括在做出選擇之間必須進行的一切活動?！? 美國著名的經濟學家赫伯特 ? A ? 西蒙，決策學派的代表人物，指出，“決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策”。 路易斯等人認為：“決策是管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程。” 利用機會：在第23屆洛杉磯奧運會前夕，正當柯達公司與奧委籌備人員為贊

4、助費討價還價時，富士主動出擊，積極申請參加贊助，甚至把贊助費由400萬美元提高到700萬美元，使得奧運會上，富士大出風頭，銷量激增，給柯達以重創(chuàng)。 1998年，當時的中國政府面對負債和虧損累計近百億元、一觸即潰的中國感光業(yè)，已經沒有了退路，時間再拖下去，整個感光業(yè)性命堪憂。因此中央政府的態(tài)度是，如果要合資就對全行業(yè)合資。國務院總理朱榕基親自抓起了這件事，但富士似乎無意接下這么大的爛攤子，甚至當中國政府要人訪問日本提出要會見富士方面時竟遭到了拒絕。所以應該說，從作為當時在中國感光材料市場居于霸主地位的富士回避和拒絕中方開始，就已經意味著富士輸掉了在中國的前途，至少在2001年前是這樣，而柯達卻

5、抓住了這個難得的機遇，從而獲得了競爭的絕對優(yōu)勢。 有關決策的定義，還有很多不同的描述。但是，由以上管理者的定義可以發(fā)現，決策具有以下要素： （1）主體：管理者，不同的管理者決策結果不同?？梢詡€人決策，也可以集體決策；決策者可能保守，也可能冒險。 比如：中國隊踢足球領先的時候，中國教練喜歡保住戰(zhàn)果，外籍教練喜歡繼續(xù)進攻。 （2）內容：方案，方案要可選并且可行 （3）本質：過程，過程包含6個步驟 （4）目的：解決的問題或者利用機會，決策不能無的放矢 二、決策的原則 決策的本質是選優(yōu)，對決策方案如何選優(yōu)，管理學家赫伯特 · 西蒙提出“有限理性”的原則。即我們所說的“滿意原則”，

6、而不是“最優(yōu)原則”。 如果要達到最優(yōu)原則 ，必須： l容易獲得與決策有關的全部信息 l真實了解全部信息的價值所在，并據此制訂所有可能的方案 l準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結果 但在現實中，上述這些條件往往得不到滿足： l決策者很難收集到反映這一切情況的信息 l對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數量有限的方案 l決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入 所以，決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則 三、決策的依據 1、目標，目標是行動和決策的方向。不同的目標有不同的決策 目標的高低：法乎其上，僅得其中；法乎其中，僅得其

7、下 目標的偏好：你辦企業(yè)是為了賺錢？把自己設計的產品生產出來？興趣？服務社會大眾？ 2、適量的信息，管理者決策離不開信息，信息的數量和質量直接影響決策水平。因此管理者在決策的過程中要盡可能地通過多種渠道收集信息。但信息的獲取和使用也需要成本，管理者不能不記成本地收集； 四、決策的理論 （一）古典決策理論 古典決策理論又稱規(guī)范決策理論，是基于“經濟人”假設提出來的，主要盛行于20世紀50年代以前。古典決策理論認為，應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益。 管理決策被認為是理性(Rational)的：管理者在具體的約束條件下做出一致的、價值最大的選

8、擇。一個完全理性的決策者，會是完全客觀的和合乎邏輯的。他會認真確定一個問題并會有一個明確的、具體的目標。而且，決策制定過程的步驟會始終如一地導向選擇使目標最大化出方案。 古典決策理論的主要內容是： （1）問題清楚。在理性決策中，問題是清楚的、無歧義的； （2）要實現單一而明確的目標。在理性決策中沒有目標沖突，決策者的目標是唯一的、明確的、試圖實現的目標； （3）已知的選擇。理性決策假設決策者能夠全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報，確定所有相關的標準，并能列出所有可行的方案。而且，決策者還能意識到每一方案的所有可能的結果。 （4）明確的偏好。理性決策假設標準和方案能按其重要性進行排序，并

9、且決策標準是一貫的，這些標準的權重是不隨時間而變化； （5）沒有時間和成本的約束。決策者能獲得有關標準和方案的全部信息，因為它假設沒有時間和成本的限制。 時間和成本指收集信息、做出決策的所需要花費的時間和資源。 （6）流程清晰。決策者應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系； （7）最大報償。理性決策者總是選擇那些能產生最大經濟報償的方案。但既然我們關心組織的管理決策制定，我們便需要增加一個更深層次的假設：理性管理決策假設決策制定是為了取得最佳的組織經濟利益，即決策者被認為是取得組織利益最大化，而不是他個人的利益最大化。 管理決策可以遵循理性假設的情況：如果一位經理面對這樣一個

10、簡單的問題，在此中它的目標明確．方案極少，時間壓力很小，挑選評價方案成本很低，組織文化支持革新和承擔風險，并且結果又是相當具體和可衡量的，那么決策過程可以遵從理性假設。但是管理者面臨的大多數決策并不完全符合上述情況： （1）個人的信息處理能力是有限的。在短時間的記憶中，大多數人僅能維持7條左右的信息。當決策變得復雜時，個人試圖建立簡單的模型，這樣能使他們將問題減化到可以理解的程度。 例如：你要評價一個人好不好，信息很多。那么我們建立一個簡單的模型，把對人的總體印象分為德、能、勤、技 （2）感性偏見可以歪曲問題本質。比如，除非在偵探故事中，否則事實自己不會說話．它們必須加以解釋。決策者的背

11、景，在組織中的地位、利益和過去的經驗，使他的注意力集中于一定的問題而忽略其他問題。組織文化同樣可以歪曲一個管理者的認識：有時管理者看不到他們認為不存在的事情。 （3）許多決策者選擇信息是出于其易獲得性，而不是出于其質量。因此造成重要的信息比易獲得的信息在決策中權重更輕。 （4）決策者傾向于過早地在決策過程中偏向某個具體的方案，從而左右著決策過程，使之趨向于某個方案。 比如：你爸爸要送你一部手機，你可能一早就想好了要個什么品牌什么型號的了，不會說先去做一下調查，看看哪個的性價比最好 （5）從前的決策先例制約者現在的選擇。決策極少是簡單的；孤立的事件。把它們描述成為選擇流中的一系列點更為

12、貼切。大多數決策實際是許多長期分決策的積累。 （6）組織是因不同的利益群體組成的。從而使得它很難，甚至不可能建立起一種為實現單一目標的共同努力。因此，決策很少直接指向實現整個組織的目標，而是在對問題有不同看法和對方案有不同偏好的管理者之間，留有一個不斷商討的余地；不同利益的存在決定了目標、方案相結果的差異。討價還價是必小可少的，以求達成妥協和支持最后方案的實施。在模糊和矛盾的環(huán)境中，決策很大程度上是權力和政治施加影響的結果。 例：97年世界杯預選賽，中國隊很多人指揮球隊，結果每個人指揮場上幾個隊員，主教練反而指揮不動了，場上亂成一鍋粥。戚務生最后說：我負我該負的責任。 比如：過春節(jié)回老家

13、，媽媽想回你姥姥家，爸爸想回你奶奶家，這個就是他們處于不同利益產生的分歧，最后通常是妥協，一年回一個家。 （7）組織對決策者施加著時間和成本的壓力。反過來，這限制了一個管理者所能尋找到的可行方案數量。從而．人們趨向于在舊方案的附近尋找新方案。 （8）盡管有著潛在的不同見解，但在大多數組織的文化中都存在強烈的保守偏見。大多數組織的文化都是強化維持現狀，而不鼓勵風險承擔和創(chuàng)新。在這樣的文化中，雇員常因為“合格隊員”而不是興風作浪者而受到獎賞，錯誤的選擇對決策者生涯的影響，比發(fā)展一種新思想的影響更大。故決策者要花更多的精力避免錯誤．而不是發(fā)展創(chuàng)新的設想。 古典決策理論忽視了非經濟因素在決策中的

14、作用，這種理論不一定能指導實際的決策活動，從而逐漸被更為全面的行為決策理論代替。 盡管存在著完全理性的局限，人們還是希望管理者遵循理性過程。管理者們知道，“好的”決策者必定要做的事情是：識別問題、考慮方案、收集信息，以及果斷而謹慎地行動。這樣．管理者才能表現出正確的決策行為；而后，管理者向他們的上級、同事和下級表明他們是有能力的，他們的決策是智慧和理性相結合的結果。 行為決策理論 赫伯特·A．西蒙，他在《管理行為》一書中指出，理性的和經濟的標準都無法確切說明管理的決策過程，進而提出“有限理性”標準和“滿意度”原則。 有限理性是把問題的本質特征抽象為簡單的模型．而不是直接處理全部復雜性

15、的決策行為。然后．在組織的信息處理限制相約束下，管理者努力在簡單的模型參數下采取理性行動。其結果是一個滿意的決策，而不是一個最大化的決策，即是一個解決方案“足夠好”的決策。 影響決策者進行決策的不僅有經濟因素，還有其個人的行為表現，如態(tài)度、情感、經驗和動機等。決策制定的細節(jié)強列地受到決策者個人利益．組織文化．內部政治及權力考慮的影響。行為決策理論的主要內容是： （1）人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的； 非理性：也可以理解為感性，就是靠情緒、靠直覺來的。 （2）決策者在識別和發(fā)現問題中容易受知覺上的偏差的影響； 知覺是客觀事物直接作用于人的感覺器官，人腦對客觀事物整

16、體的反映。例如，有一個事物，通過視覺器官感到它具有圓圓的形狀、紅紅的顏色；通過嗅覺器官感到它特有的芳香氣味；通過手的觸摸感到它硬中帶軟；通過口腔品嘗到它的酸甜味道，反映成蘋果。 （3）由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者選擇的理性是相對的； （4）在風險型決策中決策者往往厭惡風險，傾向于接受風險較小的方案 （5）決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案 三、決策的類型 從決策的重要性看，可把決策分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策。 從環(huán)境因素的可控程度看，可把決策分為確定型決策、風險型決策與不確定型決策。 從決策所涉及的問題看，可把決策分為程序化決策與非程

17、序化決策。 從決策影響的時間看，可把決策分為長期決策與短期決策。 從決策的主體看，可把決策分為集體決策與個人決策。 從決策的起點看，可把決策分為初始決策與追蹤決策 。 按決策的目標。變量等是否可以用數量來表示，可將其劃分為定量決策和定性決策。 根據決策目標數量的多少，可將其劃分為單目標決策和多目標決策。 第二節(jié) 決策的過程 決策的過程 一、識別問題 問題識別是主觀的，并且，那些不正確地、完美地解決了錯誤問題的管理者，與那些不能識別正確問題而沒有采取行動的管理者干得一樣差。問題識別在決策制定過程中既非簡單．也并非不重要。 在某些事情被認為是

18、問題前，管理者必須意識到差異，他們不得不承受采行動的壓力．同時，他們必須有采取行動所需的資源。 怎么使管理者意識到事情的差異呢?顯然，他們必須將事情的現狀和某些標準進行比較。標準是什么?它可以是過去的績效；預先設置的目標；或者組織中其他一些單位的績效；或是其他組織中類似單位的績效。 但一個沒有壓力的差異是一個可推遲到未來某個時間的問題；故作為決策過程的開端，問題必須給管理者施加某種壓力，以促使其行動。壓力也許包括組織政策、截止期限、財政危機、上司的期望、或即將來臨的績效評定等。 最后，如果管理者覺得他們沒有職權、資金、信息或其他采取行動所需的資源，他們不大可能將事

19、情當作問題：當管理者覺察到一個問題并承受營采取行動的壓力，可是他們感到資源不足時，他們常將情況描述成是因為不現實的期望造成的。 二、確定決策標準并分配權重 管理者一旦確定了需要注意的問題．則對于解決問題中起重要作用的決策標準，也必須加以確定。就是說，管理者必須確定什么因素與決策相關。 無論明確表述與否，每一位決策者都有指引他決策的標準，在決策制定過程的這一步，不確認什么和確認什么是同等重要的：假如工廠經理認為燃料經濟性不是一個標準的話，那么它將不會影響她對轎車的最終選擇。 所列的標準并非是同等重要的。因此，為了在決策中恰當地考慮它們的優(yōu)先權，有必要明確所述標準的重要性。決策者如何衡量標

20、準的重要性?一個簡單的方法就是給最重要的標準打10分．然后依次給余下的標準打分。這樣，與你打5分的一個標準相比，最高分的標準將比之重要1倍。當然．你也可以從100分或1 000分打起，不過從你的個人偏好來對決策有關的標準分派優(yōu)先權的方法，同時也從各標準的得分中表明了它們的重要程度。 三、擬定方案 無須評價，列出即可 四、選擇方案 方案一旦擬定后，決策者必須批評性地分析每一方案。這些方案經過與步驟2所述的標準及權重的比較后，每一方案的優(yōu)缺點就變得明顯了。 我們僅需選擇得分最高的方案。 五、執(zhí)行方案 實施是指將決策傳遞給有關人員并得到他們行動的承諾、正如稍后我們將在本章當中談到的，集

21、體或委員會能幫助一個管理者實現承諾。如果必須執(zhí)行決策的人參與了決策制定過程，那么他們更可能熱情地干出 成果來。 六、評估效果 評價的結果如發(fā)現問題依然存在全怎樣呢?管理者需要仔細分析什么地方出了錯。是沒有正確認識問題嗎?是在方案評價中出錯了嗎?是方案選對了但實施不當嗎?對此類問題的回答將驅使管理者追溯前面的步驟，甚至可能需要重新開始整個決策過程。 [提示] 決策規(guī)則的 12個問題 勞拉·納什（Nash，1981）提出了使用正式文件來指導行為的另一種方法。她提出了12個問題，這些問題作為決策規(guī)則，可以指導管理者處理決策中的道德問題。 你準確地確定了問題嗎？ 如果你站在對方的立場

22、上，你將如何確定問題？ 這種情形原本是如何發(fā)生的？ 作為一個人和公司的一員，你忠于什么人和什么事？ 在決策時你的意圖何在？ 這一意圖與可能的結果有何差距？ 你的決定或行動可能傷害誰？ 你能在決策前與有關各方討論這一問題嗎？ 你有信心認為你的立場不僅現在看起來正確，即使長期也正確嗎？ 你能問心無愧地把你的決定或行動透露給你的上司、你的首席執(zhí)行官、董事會、你的家庭以及整個社會嗎？ 你的行動在被人理解的情況下有什么可能的后果？在不被人理解的情況下又如何？ 在什么情況下你將允許發(fā)生意外？ 編號： 時間：2021年x月x日 書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟 頁碼：第

23、36頁 共33頁 第三節(jié) 決策的方法 一、定性決策方法 1、頭腦風暴法 ：（Brainstorming）是為了克服阻礙產生創(chuàng)造性方案的遵從壓力的一種相對簡單的方法。它利用一種思想產生過程，鼓勵提出任何種類的方案設計思想，同時禁止對各種方案的任何批評。 在群體決策中，由于群體成員心理相互作用影響，易屈于權威或大多數人意見，形成所謂的“群體思維”。群體思維削弱了群體的批判精神和創(chuàng)造力，損害了決策的質量。為了保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質量，管理上發(fā)展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一個。 頭腦風暴法有可分為直接頭腦風暴法（通常簡稱為頭腦風暴法）和質疑頭腦風暴法（也

24、稱反頭腦風暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產生盡可能多的設想的方法，后者則是對前者提出的設想、方案逐一質疑，分析其現實可行性的方法。 采用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規(guī)則，盡力創(chuàng)造在融洽輕松的會議氣氛。一般不發(fā)表意見，以免影響會議的自由氣氛。由專家們“自由”提出盡可能多的方案。 頭腦風暴法應遵守如下原則 1．庭外判決原則。對各種意見、方案的評判必須放到最后階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行。 2．歡迎各抒己見，自由鳴放。創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參

25、加者提出各種荒誕的想法。 3．追求數量。意見越多，產生好意見的可能性越大。 4．探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合。 為便提供一個良好的創(chuàng)造性思維環(huán)境，應該確定專家會議的最佳人數和會議進行的時間。經驗證明，專家小組規(guī)模以10－15人為宜，會議時間一般以20－60分鐘效果最佳。 專家的人選應嚴格限制，便于參加者把注意力集中于所涉及的問題；具體應按照下述三個原則選?。? 1．如果參加者相互認識，要從同一職位（職稱或級別）的人員中選取。領導人員不應參加，否 則可能對參加者造成某種壓力。 2．如果參加者互不認識，可從不同職位

26、（職稱或級別）的人員中選取。這時不應宣布參加人員 職稱，不論成員的職稱或級別的高低，都應同等對待。 3．參加者的專業(yè)應力求與所論及的決策問題相一致，這并不是專家組成員的必要條件。但是，專家中最好包括一些學識淵博，對所論及問題有較深理解的其它領域的專家。 頭腦風暴法的主持工作，最好由對決策問題的背景比較了解并熟悉頭腦風暴法的處理程序和處理方法的人擔任。 頭腦風暴法專家小組應由下列人員組成： 方法論學者——專家會議的主持者； 設想產生者——專業(yè)領域的專家； 分析者——專業(yè)領域的高級專家； 演繹者——具有較高邏輯思維能力的專家。 頭腦風暴法的所有參加者，都應具備較高的聯想思

27、維能力。在進行“頭腦風暴”（即思維共振）時，應盡可能提供一個有助于把注意力高度集中于所討論問題的環(huán)境。有時某個人提出的設想，可能正是其他準備發(fā)言的人已經思維過的設想。其中一些最有價值的設想，往往是在已提出設想的基礎之上，經過“思維共振”的“頭腦風暴”，迅速發(fā)展起來的設想，以及對兩個或多個設想的綜合設想。因此，頭腦風暴法產生的結果，應當認為是專家成員集體創(chuàng)造的成果，是專家組這個宏觀智能結構互相感染的總體效應。 頭腦風暴主持者的發(fā)一臺應能激起參加者的思維“靈感”，促使參加者感到急需回答會議提出的 問題。通常在“頭腦風暴”開始時，主持者需要采取詢問的作法，因為主持者很少有可能在會議開始5－10分鐘

28、內創(chuàng)造一個自由交換意見的氣氛，并激起參加者踴躍發(fā)言。主持者的主動活動也只局限于會議開始之時，一旦參加者被鼓勵起來以后，新的設想就會源源不斷地涌現出來。這時，主持者只需根據“頭腦風暴”的原則進行適當引導即可。應當指出，發(fā)言量越大，意見越多種多樣，所論問題越廣越深，出現有價值設想的概率就越大。 會議提出的設想應由專人簡要記載下來或錄在磁帶上，以便由分析組對會議產生的設想進行系統化處理，供下一（質疑）階段使用。系統化處理程序如下： 1．對所有提出的設想編制名稱一一覽表； 2．用通用術語說明每一設想的要點； 3．找出重復的和互為補充的設想，井在此基礎上形成綜合設想； 提出對設想進行評價的

29、準則： 分組編制設想一覽表 在決策過程中，對上述直接頭腦風暴法提出的系統化的方案和設想，還經常采用質疑頭腦風暴法進行質疑和完善。這是頭腦風暴法中對設想或方案的現實一對行性進行估價的一個專門程序。在這一程序中，第一階段就是要求參加者對每一個提出的設想都要提出質疑，并進行全面評論。評論的重點，是研究有礙設想實現的所有限制性因素。在質疑過程中，可能產生一些可行的新設想。這些新設想，包括對已提出的設想無法實現的原因的論證，存在的限制因素，以及排除限制因素的建議。其結構通常是：“XX設想是不可行的，因為……，如要使其可行，必須……?！? 質疑頭腦風暴法第二階段，是對每一組或每一個設想，編制一個評論意

30、見一覽表，以及可行設想一覽表。 質疑頭腦風暴法應遵守的原則與直接頭腦風暴法一樣，只是禁止對已有的設想提出肯定意見，而鼓勵提出批評和新的可行設想。 在進行質疑頭腦風暴法時，主持者應首先簡明介紹所討問題的內容，扼要介紹各種系統化的設想和方案，以便把參加者的注意力集中于對所論問題進行全面評價上。質疑過程一直進行到沒有問題可以質疑為止。質疑中抽出的所有評價意見和可行設想，應專門記錄或錄在磁帶上。 質疑頭腦風暴的第三個階段，是對質疑過程中抽出的評價意見進行估價，以便形成一個對解決所討論問題實際可行的最終設想一覽表。對于評價意見的估價，與對所討論設想質疑一樣重要。因為在質疑階段，重點是研究有礙設想

31、實施的所有限制因素，而這些限制因素即使在設想產生階段也是放在重要地位予以考慮的。 由分析組負責處理和分析質疑結果。分析組要吸收一些有能力對設想實施作出較準確判斷的專家參加。如果須在很短時間就重大問題作出決策時，吸收這些專家參加尤為重要。 實踐經驗表明，頭腦風暴法可以排除折衷方案，對所討論問題通過客觀、連續(xù)的分析，找到一組切實可行的方案，因而頭腦風暴法在軍事決策和民用決策中得出了較廣泛的應用。例如在美國國防部制訂長遠科技規(guī)劃中，曾邀請5O名專家采取頭腦風暴法開了兩周會議。參加者的任務是對事先提出的長遠規(guī)劃提出異議。通過討論，得到一個使原規(guī)劃文件變?yōu)閰f調一致的報告，在原規(guī)劃文件中，只有25－3

32、O%的意見得到保留。由此可以看到頭腦風暴法的價值。 當然，頭腦風暴法實施的成本（時間、費用等）是很高的，另外，頭腦風暴法要求參與者有較好的素質。這些因素是否滿足會影響頭腦風暴法實施的效果。 2、德爾菲法（Delphi technique）是一種更復雜、更耗時的方法，除了并不需要群體成員列席外，它類似于名義群體法。這是因為德爾菲法從不允許群體成員面對面在一起開會。 德爾菲是古希臘城名，相傳城中阿波羅圣殿能預卜未來，因而命名。德爾菲法是60年代初美國蘭德公司的專家們?yōu)楸苊饧w討論存在的屈從于權威或盲目服從多數的缺陷提出的一種定性預測方法。為消除成員間相互影響，參加的專家可以互不了解，它運用匿

33、名方式反復多次征詢意見和進行背靠背的交流，以充分發(fā)揮專家們的智慧、知識和經驗，最后匯總得出一個能比較反映群體意志的預測結果。 德爾菲法的一般工作程序如下：（1）確定調查目的，擬訂調查提綱。首先必須確定目標，擬訂出要求專家回答問題的詳細提綱，并同時向專家提供有關背景材料，包括預測目的、期限、調查表填寫方法及其它希望要求等說明。（2）選擇一批熟悉本問題的專家，一般至少為20人左右，包括理論和實踐等各方面專家。（3）以通信方式向各位選定專家發(fā)出調查表，征詢意見。（4）對返回的意見進行歸納綜合、定量統計分析后再寄給有關專家，如此往復，經過三、四輪意見比較集中后進行數據處理與綜合得出結果。每一輪時間

34、約7到10天，總共約一個月左右即可得到大致結果，時間過短因專家很忙難于反饋，時間過長則外界干擾因素增多，影響結果的客觀性。 這種方法的優(yōu)點主要是簡便易行，具有一定科學性和實用性，可以避免會議討論時產生的害怕權威隨聲附和，或固執(zhí)已見，或因顧慮情面不愿與他人意見沖突等弊??；同時也可使大家發(fā)表的意見較快收斂，參加者也易接受結論，具有一定程度綜合意見的客觀性。但缺點是由于專家一般的時間緊，回答總是往往比較草率，同時由于預測主要依靠專家，因此歸根到底仍屬專家們的集體主觀判斷。此外，在選擇合適的專家方面也較困難，征詢意見的時間較長，對于需要快速判斷的預測難于使用等。僅管如此，本方法因簡便可靠，仍不失為

35、一種人們常用的定性預測方法。 3、名義群體法 名義群體在決策制定過程中限制討論，故稱為名義群體法（Nominal group technique）。如參加傳統委員會會議一樣，群體成員必須出席，但他們是獨立思考的。 4、電子會議 最新的群體決策方法是將名義群體法與尖端的計算機技術相結合的電子會議（Electronic meeting）。 群體決策 優(yōu)點： 缺點： 提供更完整的信息 消耗時間 產生更多的方案 “把賽馬聚攏在委員會里就成了駱駝” 提高合法性 瘦狗 金牛 幼童 明星 業(yè) 務 增 長

36、率 相 對 競 爭 地 位 清算 放棄 轉變 高 底 高 底 有關活動方向的決策方法 經營單位組合分析法 （波士頓矩陣） l 9 6 3 8 5 2 7 4 1 經 營 單 位 的 競 爭 能 力 強 強 弱 中 市 場 前 景 弱 中 有關活動方向的決策方法 政策指導矩陣 有關活動方案的決策方法 二、定量決策方法 確定型決策方法 風險型決策方法 不確定型決策方法 （

37、一）、確定型決策方法 ：在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采用確定型決策方法。常用的確定型決策方法有線性規(guī)劃和量本利分析法等。 1、線性規(guī)劃：是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數的最大值或最小值的方法。 2、量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產量(或銷售量)、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據的方法。 例4—1 某企業(yè)生產兩種產品：桌子和椅子，它們都要經過制造和裝配兩道工序，有關資料如表4—1所示。假設市場狀況良好，企業(yè)生產出來的產品都能賣出去，試問何種組合的產品使企業(yè)利潤最大? － 6 8

38、 單位產品利潤（元） 60 2 4 在裝配工序上的時間（小時） 48 4 2 在制造工序上的時間（小時） 工序可利用時間（小時） 椅子 桌子 這是一個典型的線性規(guī)劃問題 解：第一步，確定影響目標大小的變量。在本例中，目標是利潤，影響利潤的變量是桌子數量T和椅子數量C。 第二步，列出目標函數方程：π＝8T+6C。 第三步，找出約束條件。在本例中，兩種產品在一道工序上的總時間不能超過該道工序的可利用時間，即 制造工序：2T十4C≤48 裝配工序：4T十2C≤60 除此之外，還有兩個約束條件，即非負約束：T≥0C≥O

39、 從而線性規(guī)劃問題成為，如何選取T和C，使π在上述四個約束條件下達到最大。 第四步，求出最優(yōu)解——最優(yōu)產品組合。通過圖解法，求出上述線性規(guī)劃問題的解為T·＝12和C·＝6，即生產12張桌子和6把椅子使企業(yè)的利潤最大。 例4—2 某企業(yè)生產某產品的總固定成本為60000元，單位變動成本為每件1．8元，產品價格為每件3元。假設某方案帶來的產量為lOO000件，問該方案是否可取? 用 量 本 利 方 法 解 此 題 (1)代數法。代數法是用代數式來表示產量、成本和利潤的關系的方法。 假設P代表單位產品價格，Q代表產量或銷售量，F

40、代表總固定成本，v代表單位變動成本，π代表總利潤，代表單位產品貢獻(C＝P一V) (單位產品貢獻是指多生 產一個單位產品給企業(yè)帶來的利潤增量)。 a．求保本產量。 企業(yè)不盈不虧時，PQ＝F+vQ 所以保本產量Q＝F／(P一v)＝F／c b．求保目標利潤的產量。 設目標利潤為π，則Pq=F十vQ十π 所以保目標利潤π的產量Q＝(F十π)／(P一V) ＝(F十π)/C c．求利潤。π＝pQ—F—vQ d.求安全邊際和安全邊際率。 安全邊際=方案帶來的產量一保本產量 安全邊際率＝安全邊際／方案帶來的產量 2)圖解法。圖解法是用圖形來考察產量、成本和利潤的關系的方法。在應用

41、圖解法時，通常假設產品價格和單位變動成本都不隨產量的變化而變化，所以銷售收入曲線、總變動成本曲線和總成本曲線都是直線。 利用例子中的數據，在坐標圖上畫出總固定成本曲線、總成本曲線和銷售收入曲線，得出量本利分析圖，如圖 a．保本產量，即總收入曲線和總成本曲線交點所對應的產量(本例中保本產量為5萬件)； b．各個產量上的總收入； c．各個產量上的總成本； d，各個產量上的總利潤，即各個產量上的總收入與總成本之差； e．各個產量上的總變動成本，即各個產量上的總成本與總固定成本之差； f．安全邊際，即方案帶來的產量與保本產量之差(本例中安全邊際為 5(＝10—5)萬件)。 在本

42、例中，由于方案帶來的產量(10萬件)大于保本產量(5萬件)，所以該方案可取 。 （二）、風險型決策方法 ： 在比較和選擇活動方案時，如果未來情況不止一種，管理者不知道到底哪種情況會發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用風險型決策方法。常用的風險決策方法是決策樹法。 決策樹法是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況(或自然狀態(tài))下的收益，據此計算每種方案的期望收益從而做出決策的方法。下面通過舉例來說明決策樹的原理和應用。 例4—3 某企業(yè)為了擴大某產品的生產，擬建設新廠。據市場預測，產品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案

43、可供企業(yè)選擇： 方案1，新建大廠，需投資300萬元。據初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務期為10年。 方案2，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務期為10年。 方案3，先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務期為7年，估計每年獲利95萬元。 問哪種方案最好? 畫出該問題的決策樹，如圖4—5所示。 圖4—5 一個多階段決策的決策樹 方案，稱為方案枝。圓形結點稱為狀態(tài)點，從狀態(tài)點引出的若干條樹枝表示若干種自然狀

44、態(tài)，稱為狀態(tài)枝。圖中有兩種自然狀態(tài)：銷路好和銷路差，自然狀態(tài)后面的數字表示該種自然狀態(tài)出現的概率。位于狀態(tài)枝末端的是各種方案在不同自然狀態(tài)下的收益或損失。據此可以算出各種方案的期望收益。 方案l(結點①)的期望收益為[0．7X100+0．3X(一20)]XlO一300＝340(萬元) 方案2(結點②)的期望收益為：(0．7X 40+O．3X 30)X10—140＝230(萬元) 至于方案3，由于結點④的期望收益465(=95X7—200)萬元大于結點⑤的期望收益280(＝40X7)萬元，所以銷路好時，擴建比不擴建好。方案3(結點③)的期望收益為：（0．7X40X

45、3+0．7X465+O．3X 30X10)一140＝359．5(萬元) 計算結果表明，在三種方案中，方案3最好。 需要說明的是，在上面的計算過程中，我們沒有考慮貨幣的時間價值， 這是為了使問題簡化。但在實際中，多階段決策通常要考慮貨幣的時間價值。 （三）、不確定型決策方法：在比較和選擇活動方案時，如果管理者不知道未來情況有多少種，或雖知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用不確定型決策方法。常用的不確定型決策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。 例4—4 某企業(yè)打算生產某產品。據市場預測，產品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和

46、銷路差。生產該產品有三種方案：a．改進生產線；b．新建生產線；c．與其他企業(yè)協作。據估計，各方案在不同情況下的收益見表4—2。問企業(yè)選擇哪個方案? 小中取大法：采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法，但從悲觀的選擇中取最大收益的方案。 a方案的最小收益為一40萬元，b方案的最小收益為一80萬元，c方案的最小收益為16萬元，經過比較，c方案的最小收益最大，所以選擇c方案。 大中取大法： 采用這種方法的管理者對未來持樂觀的看法，認為未來會出現最好的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都能獲取該方案的最大收益。 a方案的最大收益為180萬

47、元，b方案的最大收益為240萬元，c方案的最大收益為100萬元，經過比較，b方案的最大收益最大，所以選擇b方案。 最小最大后悔值法： 管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他(或她)會為自己的選擇而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用這種方法進行決策時，首先計算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值(某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值＝該自然狀態(tài)下的最大收益一該方案在該自然狀態(tài)下的收益)，并找出各方案的最大后悔值，然后進行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案 在例中，在銷路好這一自然狀態(tài)下，b方案(新建生產線)的收益最大，為240萬元。在將來發(fā)生的自然狀態(tài)是銷路好的情況下，如果管理者恰好選擇了這一方案，他就不會后悔，即后悔值為0。如果他選擇的不是b方案，而是其他方案，他就會后悔(后悔沒有選擇b方案)。比如，他選擇的是c方案(與其他企業(yè)協作)，該方案在銷路好時帶來的收益是100萬元，比選擇b方案少帶來140萬元的收益，即后悔值為140萬元。 各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值 單位：萬元 由表中看出，a方案的最大后悔值為60萬元，b方案的最大后悔值為96萬元，c方案的最大后悔值為140萬元，經過比較，a方案的最大后悔值最小，所以選擇a方案。 第 36 頁 共 33 頁