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1、薪酬福利體系及績效管理體系 規(guī)劃設(shè)計方案,第一部分：薪酬福利體系,因薪酬福利體系問題產(chǎn)生的問題分析,招聘不到人,員工流失嚴重,員工動力不足,辦公效率受影響,1、缺乏管理改革與變革的推動力（缺少績效刺激） 2、干部向心力，團隊凝聚力弱（薪資變化小）,對企業(yè)的影響,薪酬管理混亂無序,1、員工缺乏干勁，動力因素（薪資激勵）不足 2、員工隊伍士氣低下，缺乏創(chuàng)造激情,1、未制定薪酬戰(zhàn)略，薪資未予勞動力資源掛鉤 2、薪資體系無規(guī)劃和傾斜,1、核心人才難保留，中層不穩(wěn) 2、團隊核心不穩(wěn),1、全公司采用協(xié)議工資，無薪酬結(jié)構(gòu)與付酬因素 2、薪資的對外，對內(nèi)公平欠缺考慮 3、激勵不足，薪資與績效結(jié)合不緊湊引起眾多
2、問題 4、調(diào)薪隨意，定薪隨意，無章可依,表現(xiàn)的現(xiàn)象,新的薪酬福利幾項原則思考,基于本企業(yè)發(fā)展階段（發(fā)展期成熟期過渡） 基于企業(yè)中期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)與發(fā)展戰(zhàn)略(人力資源戰(zhàn)略） 對比清洗行業(yè)情況（薪資水平，人力資源市場供給） 形成薪酬戰(zhàn)略，倡導(dǎo)績效文化與激勵管理的薪酬體系。由“以人定薪”向“崗位+技能+績效的薪酬模式”轉(zhuǎn)變 薪酬體系分步推進，逐步展開，預(yù)計2012年正式執(zhí)行。,形成有xx思維的特色的薪酬福利體系,2012薪酬福利體系規(guī)劃方案,付薪理念,員工薪酬骨架結(jié)構(gòu),基本薪酬+崗位薪酬+能力薪酬+績效薪酬,比例適度變化,根據(jù)出勤核算薪酬,根據(jù)職級表易崗易薪,根據(jù)薪級表隨能力易薪,根據(jù)績效核算，上不封
3、頂,該部分的設(shè)計主要是考慮國家相關(guān)規(guī)定對員工的一種保護，即不在崗或因為其它因素暫時離崗如因個人原因等休假的人員，公司給予的一種福利性和保健性的待遇安排。,第一部分：基本薪酬,設(shè)計方式,該部分的調(diào)整參考因素有：社會物價變動，國家相關(guān)法規(guī)的規(guī)定，公司效益的提高等。 該部分的薪酬水平，依據(jù)崗位層級的不同略微變動或者最低工資標準。,Example:,核算方式：,本部分根據(jù)月度考勤計算（病假，事假，遲到，早退，曠工，年休假，加班等）產(chǎn)假，婚假，喪假等。,薪資變動原則為：薪隨崗變，崗不變薪亦不變。確定各崗位的薪資水平，必須確定各崗位的相對價值水平，根據(jù)各崗位的相對價值來界定和安排各崗位的崗位薪酬水平。,第
4、二部分：崗位薪酬,設(shè)計方式,組織結(jié)構(gòu) 崗位設(shè)計 職務(wù)說明書 崗位評估 評估結(jié)果排序 確定崗位級別 確定寬帶薪資幅度,職位序列 評估要素確定 要素定義與分級 設(shè)定表格 實施評估 結(jié)果論證,通過崗位核心價值評估，獲取崗位價值的排序表,實施方案,首先需要做好基礎(chǔ)工作，做好職位分析，撰寫職位說明書，同時對職位進行分類（劃分職族），比如分成行政職位、生產(chǎn)職位等。 其次需要挑選并仔細定義影響職位價值的共同因素，即付酬因素，比如該職位對企業(yè)的影響、職責(zé)大小、工作難度（包括解決問題的復(fù)雜性、創(chuàng)造性）、對任職人的要求（包括專業(yè)技術(shù)要求、能力要求、生理要求等）、工作條件、工作飽滿程度等。 第三，對每個付酬因素賦予
5、不同的分數(shù)（點值），分數(shù)的大小視這個因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，換句話說，每個因素的權(quán)重是不同的。然后，對每一因素進行分級（比如分成5檔），給出每檔所對應(yīng)的分數(shù)。當然，對每個等級還要給出具體的定義。注意，每一相鄰等級必須是清晰可辨的。 第四，根據(jù)上述定義，確定每個職位在每一因素項上的得分；然后，把各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標準（比如每25分相差一級），得出每一職位的具體等級。,Example:,2012年度崗位工資標準表,薪資幅度變寬,薪資幅度大,薪資幅度較窄,薪資變動原則為：薪隨能力變。本處的能力指與崗位工作開展相關(guān)的能力，包括：專業(yè)理論能力，專業(yè)經(jīng)驗
6、，個人特質(zhì)能力（責(zé)任心，積極性，進取心，學(xué)習(xí)能力，工作態(tài)度，成本意識等）。不相關(guān)的能力即使提高，或者原先就很高，也不得因此加薪。,第三部分：能力薪酬,設(shè)計方式,選定標準崗位 確認標桿人員的勝任能力模型 形成勝任模型對應(yīng)的薪資級別表 形成在崗人員勝任素質(zhì)模型 薪資與能力對號入級,優(yōu)點：本模型可用于 人力資源開發(fā)與晉升 依據(jù),薪資變動原則為：薪隨績效變。影響一個崗位價值的因素包括：員工的技能水平，解決問題的能力和承擔(dān)的崗位責(zé)任，不過員工的技能水平多高，承擔(dān)的崗位責(zé)任多重大，最終要靠解決問題的能力表現(xiàn)體現(xiàn)出來，也就是我們所說的業(yè)績結(jié)果來變現(xiàn)出來。,第四部分：績效薪酬,設(shè)計方式,通過月度績效目標的達成
7、情況予以兌現(xiàn),每月制定下月績效目標計劃 設(shè)定績效目標值或達成標準 設(shè)定計算方式 月底對目標達成進行評估 兌現(xiàn)績效工資,1、進行2011年薪資數(shù)據(jù)收集測算，分析； 2、進行2012年度工資預(yù)算； 3、結(jié)合市場行情，公司核心能力傾向定薪酬戰(zhàn)略； 4、確定不同崗位的薪酬水平 5、劃分薪資構(gòu)成的比例 6、實施調(diào)薪與論證，生成工資表 7、形成入職定薪，調(diào)薪等管理制度。,薪資數(shù)額確定,2012年度工資標準表,1、管理人員激勵模式：,干部激勵體系,物質(zhì)激勵 + 榮譽激勵（為主）,2、激勵方案：,采用正態(tài)分布，結(jié)合績效，將員工分級，獎勵優(yōu)秀者，淘汰差者；使用管理看板公布榮譽與激勵。,1、員工激勵模式：,員工激
8、勵體系,物質(zhì)激勵 + 榮譽激勵（為主）,2、激勵方案：,每月采用技能比武，激勵前兩名。,福利體系：執(zhí)行原來標準,其他體系,獎勵體系：執(zhí)行員工獎懲制度,股權(quán)體系：另議,第二部分：業(yè)績管理體系,考核原則,圍繞公司經(jīng)營目標與持續(xù)改進 基于充分的激勵 100%的薪酬掛鉤,二個基本概念,目標,職責(zé),1、有意愿達成，現(xiàn)在尚未達成，需要通過付出努力去創(chuàng)造的業(yè)績，實現(xiàn)的短期目標。 2、體現(xiàn)形式為：月度關(guān)鍵績效目標表的形成。目標一般設(shè)置為2-3項目，最多不多于5項。,1、崗位說明書上描述的基本工作以及常規(guī)性的管理工作，事務(wù)性工作。 2、體現(xiàn)形式為：工作分解表的形成。每日，每周，每月等要做的工作內(nèi)容。,績效管理模
9、式,業(yè)績考核（80%）,職責(zé)考核（20%）,+,基于職責(zé)部分： 針對日常工作分解表完成情況打分； 體現(xiàn)在崗位的盡職盡責(zé)程度，責(zé)任心 事務(wù)性，流程性工作完成程度 由上級主管打分。,基于目標部分： 針對月度績效目標表完成情況打分； 體現(xiàn)在創(chuàng)造業(yè)績的結(jié)果上； 根據(jù)目標表由上級與員工面談打分,薪酬體系與績效體系對應(yīng)關(guān)系,基本薪酬基數(shù),基于出勤率 周期：月,基于職責(zé)與能力 考核周期：半年考核,基于績效創(chuàng)造 周期：月,績效薪酬基數(shù),崗位薪酬基數(shù)+能力薪酬基數(shù),+,+,可變薪酬，不封頂,1、目標考核：激勵幅度上不封頂 定目標定指標定行動目標定行動指標指標量化定考核標準定激勵額度績效面談月績效目標表雙方簽字實施績效月底數(shù)據(jù)收集績效面談簽字績效兌現(xiàn)績效問題總結(jié)（總結(jié)經(jīng)驗，成熟的轉(zhuǎn)化為職責(zé)內(nèi)指標；總結(jié)失敗，制定改進措施計劃)進入PDCA循環(huán)（績效飛輪）。,運作模式,2、職責(zé)考核：負激勵模式 工作說明書日常工作分解表定標準扣分額度月度考核打分績效面談等。流程同上。,謝 謝 ！ Thank you!,
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