《全面護(hù)理質(zhì)量管理新思維.ppt》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《全面護(hù)理質(zhì)量管理新思維.ppt（76頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。
1、建立解決問題的科學(xué)方法全面護(hù)理質(zhì)量管理新思維,前 言,隨著現(xiàn)代醫(yī)療及護(hù)理技術(shù)的不斷創(chuàng)新，加之患者維權(quán)意識(shí)的增強(qiáng)，人們對(duì)醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量的期望越來越高，護(hù)理活動(dòng)中許多新的風(fēng)險(xiǎn)因素日益顯露，而在醫(yī)療護(hù)理活動(dòng)中風(fēng)險(xiǎn)無處不在，因此，越來越多的醫(yī)療機(jī)構(gòu)開展了以減少損害為目的的醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)管理。對(duì)于醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)化管理起步較晚 ，因此，其他行業(yè)的一些較為有效的風(fēng)險(xiǎn)管理工具被引進(jìn)醫(yī)療行業(yè)，F(xiàn)MEA模式(Failure Mode and Effects Analysis)就是近年在國外受到廣泛應(yīng)用的一種。,FMEA起源于20世紀(jì)60年代中期美國的航天工業(yè)公司，是一種對(duì)可靠性的系統(tǒng)分析方法，在分析過程中使問題得到合理化
2、解決的工具。盡管FMEA已經(jīng)是一種較為成熟的管理方法，但它在醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)管理方面的研究只是短短四五年的歷史。美國醫(yī)療機(jī)構(gòu)聯(lián)合評(píng)審委員會(huì)(JCAHO)于2001年7月1日首先提出，要求每家評(píng)審合格的醫(yī)院以JCAHO定期公布的最頻繁發(fā)生的警戒事件信息為基礎(chǔ)，每年至少進(jìn)行一次前瞻性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并推薦使用FMEA作為完成這項(xiàng)工作的工具。在醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)管理中FMEA模式有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)， FMEA在美國醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)管理中的應(yīng)用研究已廣泛開展，并取得一定成效。,內(nèi) 容 提 要,全面護(hù)理質(zhì)量管理 護(hù)理質(zhì)量管理模式的調(diào)整 建立“持續(xù)改進(jìn)的護(hù)理系統(tǒng)” 科學(xué)的解決問題的方法 根本原因分析() 失效模式效應(yīng)分析(),原來的護(hù)理
3、質(zhì)量管理組織,護(hù) 理 部,科護(hù)士長,大 科,護(hù)理質(zhì)量委員會(huì),區(qū)護(hù)士長,病 區(qū),質(zhì) 控 員,病區(qū)護(hù)理質(zhì)量檢查小組,消毒隔離質(zhì)量檢查小組,護(hù)理文件質(zhì)量檢查小組,服 務(wù) 態(tài) 度 檢 查 小 組,效 果,1護(hù)理差錯(cuò)、事故及護(hù)理意外事件得到良好的控制； 2護(hù)士任勞任怨，完成本職工作； 3病房管理和基礎(chǔ)護(hù)理工作有保障,問題,1護(hù)士很聽話，有令則行，有禁則止； 2制約或限制了人的成長，不愿意主動(dòng)思維和解決問題； 3遏止了護(hù)士自主發(fā)展專業(yè)的意愿，限制了護(hù)士專業(yè)能力的提高,新型的護(hù)理管理組織架構(gòu),護(hù) 理 部,科護(hù)士長,大 科,護(hù)理管理委員會(huì),區(qū)護(hù)士長,病 區(qū),護(hù)理組長,職業(yè)安全及護(hù)士維權(quán)委員會(huì),?？谱o(hù)理管理委員
4、會(huì),護(hù)士培訓(xùn)與科研管理委員會(huì),護(hù)理質(zhì)量管理與持續(xù)改進(jìn)委員會(huì),相應(yīng)職能小組,加強(qiáng)護(hù)理技術(shù) 管理組織,三 級(jí) 質(zhì) 量 管 理 (質(zhì) 控) 網(wǎng),一級(jí)：責(zé)任護(hù)士和高級(jí)責(zé)任護(hù)士 重點(diǎn)：安全/遵循技術(shù)規(guī)范和指引/執(zhí)行醫(yī)囑護(hù)囑/ 執(zhí)行護(hù)理核心制度。 二級(jí)：組長/?？谱o(hù)士/護(hù)士長 重點(diǎn)：建立維護(hù)系統(tǒng)/指引標(biāo)準(zhǔn)/查房指導(dǎo)/監(jiān)控等。 三級(jí)：護(hù)理部/護(hù)理質(zhì)量管理委員會(huì) 重點(diǎn)：監(jiān)管系統(tǒng)/行政查房/信息報(bào)告/建立非懲罰 性不良事件報(bào)告制度/RCA/FMEA等。,小結(jié),全面護(hù)理質(zhì)量管理 把管理者終末式的監(jiān)控行為轉(zhuǎn)變?yōu)闉橐痪€護(hù)士提供指導(dǎo)、指引、培訓(xùn)等的服務(wù)行為，規(guī)范護(hù)理行為，提高服務(wù)的同質(zhì)性，減少護(hù)理失誤的一種管理模式。
5、這種管理模式是對(duì)馬后炮的質(zhì)控式檢查式管理模式的補(bǔ)充和完善。 實(shí)行全面護(hù)理質(zhì)量管理需要科學(xué)的解決問題的方法,科學(xué)的解決問題的方法,根本原因分析 失效模式效應(yīng)分析,根 本 原 因 分 析,(oot Cause Analysis；RCA), RCA是一種回顧性不良事件分析工具 RCA可以了解造成不良事件的過程及原因，并改善流程以減少同類事件的發(fā)生,進(jìn) 行 RCA 的 好 處, 改變傳統(tǒng)的只解決單一事件、治標(biāo)不治本的缺點(diǎn)。 能夠找出系統(tǒng)和流程中的風(fēng)險(xiǎn)或缺點(diǎn)，并采取正確的行動(dòng)。 分享經(jīng)驗(yàn)，被同行參考，做到事前防范，預(yù)防同類不良事件的發(fā)生。,進(jìn) 行 RCA 的 目 的,發(fā)生了什么事？hat happene
6、d？ 探討事情為什么進(jìn)行到此地步？ Why did it happen？ 如何預(yù)防發(fā)生類似事件？What do you to prevent it from happening again？,進(jìn) 行 RCA 的 步 驟,第一階段 組建RCA小組 定義要解決的問題 收集資料,第二階段 尋找所有和事件相關(guān)的原因 事件發(fā)生時(shí)間及流程的確認(rèn) （事件還原）,第三階段 根本原因的確認(rèn) 問 為什么如何引起,第四階段 設(shè)計(jì)、執(zhí)行、改善計(jì)劃,第一階段：進(jìn)行RCA前的準(zhǔn)備,1、組織工作小組 (Organize a team） 根據(jù)事件的嚴(yán)重程度確定小組人數(shù) 相關(guān)流程的一線工作人 (是否納入與事件有直接關(guān)系的人？)
7、 主要負(fù)責(zé)人：應(yīng)具有與事件相關(guān)專業(yè)知識(shí)并 能主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。,2、事件相關(guān)資料的收集 資料作為后續(xù)分析的佐證。 相關(guān)資料最好能盡快收集，以免遺忘重 要的細(xì)節(jié)。 資料收集包括訪談人員、設(shè)備調(diào)查、書 面記錄、發(fā)生地點(diǎn)和方法流程等。,必須收集 哪些資料,人員,方法流程,地點(diǎn),設(shè)備,記錄,第二階段：找出近端原因,1、詳細(xì)敘述事件的發(fā)生經(jīng)過（包括人物、時(shí)間、地點(diǎn)、如何發(fā)生），并確認(rèn)事件發(fā)生的先后順序。 （可以利用“敘事時(shí)間表”等工具來確認(rèn)事件發(fā)生的先后順序，將焦點(diǎn)放在事件的事實(shí)上，而不是一下子就跳到結(jié)論。）,2、列出事件的流程及對(duì)照?qǐng)?zhí)行過程是否符合規(guī)范。需評(píng)估； （1） 當(dāng)時(shí)執(zhí)行的步驟跟流程的一樣嗎？ （
8、2）當(dāng)時(shí)執(zhí)行的步驟跟平常做的一樣嗎？以此確認(rèn)操作程序有無問題。,3、列出事件的近端原因 近端原因可分為如下幾類： 人為因素 設(shè)備因素 環(huán)境因素 其他因素,4、針對(duì)近端原因做即時(shí)的介入措施即使分析過程未完成，若已先找出近端原因，使可針對(duì)近端原因馬上做一些處理，以減少事件造成的影響。,第三階段：確認(rèn)根本原因,1、列出與事件相關(guān)的組織及系統(tǒng)分類 人力資源系統(tǒng) 資料管理系統(tǒng) 環(huán)境設(shè)備管理系統(tǒng) 組織領(lǐng)導(dǎo)及溝通系統(tǒng) 其他,2、從系統(tǒng)中篩選出根本原因,篩選標(biāo)準(zhǔn)；可問以下問題，辨別是根本原因還是近端原因： 當(dāng)此原因不存在時(shí)，此問題還會(huì)發(fā)生嗎？ 若此原因被矯正或排除，假如再有相同誘 發(fā)因素，還會(huì)再有類似問題發(fā)生
9、嗎？ 答否者為根本原因，答是者為近端原因。,近端原因與根本原因的區(qū)別, 近端原因指造成事件中較明顯或較易聯(lián)想到的原因（直接原因）。 根本原因則是找出事件的潛在錯(cuò)誤，也可說是造成近端原因的原因，即是流程或系統(tǒng)中的問題。,第四階段：設(shè)計(jì)及執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃, 制定具體的、可操作性的改善計(jì)劃 并落實(shí)改善措施，防止下一次事件 再發(fā)生,單一事件RCA分析,化療藥物劑量注射錯(cuò)誤,RCA前準(zhǔn)備, 小組成員：護(hù)理部主任(分管)、科護(hù)士長、 電腦護(hù)士、責(zé)任護(hù)士、醫(yī)生、藥師 問題定義：一名應(yīng)用100mg多西紫杉醇的 卵巢癌患者，被注射了200mg,資料收集, 原始病歷 病人不良事件報(bào)告單 護(hù)理記錄 醫(yī)囑執(zhí)行單 目前醫(yī)院
10、已有與事件相關(guān)的指引：雙人核 對(duì)制度等 排班表,訪談對(duì)象, 科室主任 主管醫(yī)師 病房護(hù)士長 接班護(hù)士 藥劑師 病人 家屬,事件流程時(shí)間表,時(shí)間 事件 1/8 主管醫(yī)生開出化療醫(yī)囑：多西紫杉醇100mg 5：30 pm 江護(hù)士錄入醫(yī)囑：40mg5支并打印執(zhí)行卡 1/8 許護(hù)士核對(duì)醫(yī)囑及執(zhí)行卡 6：30 pm 1/9 曹護(hù)士執(zhí)行注射(只核對(duì)了執(zhí)行卡藥物與病人身份 8am 相同，未核對(duì)醫(yī)囑與執(zhí)行卡是否相同 ) 1/9 病人家屬接到收費(fèi)清單發(fā)現(xiàn)欠費(fèi)而發(fā)現(xiàn)用多了一倍 10am 的藥物,找出近端原因,1、錄入醫(yī)囑疏忽 2、查對(duì)醫(yī)囑疏忽 3、護(hù)士對(duì)藥物認(rèn)識(shí)不足,問題一：醫(yī)囑為什么會(huì)錄入錯(cuò)誤？, 為什么？醫(yī)生
11、開醫(yī)囑，護(hù)士錄入。 為什么？下班時(shí)間開立醫(yī)囑，只有一位護(hù)士上 班，沒有其他護(hù)士查對(duì)，留給接班護(hù)士核對(duì)。 為什么？以往的多西紫杉醇是20mg支，藥 房剛換劑量為40mg支。 為什么？高工作負(fù)荷使護(hù)士精力不足。,問題二：夜班護(hù)士為什么沒有正確核對(duì), 為什么？夜班只有一位護(hù)士上班，擔(dān) 心工作量不能完成，核對(duì)不夠仔細(xì)。 為什么？以為白天已有雙人核對(duì)。 為什么？培訓(xùn)不足，對(duì)藥物沒有足夠 認(rèn)識(shí)。,問題三：為什么不經(jīng)中心配藥室？, 為什么？下班后開立的臨時(shí)醫(yī)囑，藥房規(guī)定由科室自己配藥。 為什么？沒有經(jīng)藥師把關(guān)。,確認(rèn)根本原因,以下原因?yàn)橹饕斐纱耸录驹颍?醫(yī)生開醫(yī)囑，護(hù)士錄入流程錯(cuò)誤 操作指南及指引
12、的明確性 工作負(fù)荷,設(shè)計(jì)及執(zhí)行改善行動(dòng), 所有化學(xué)藥物均由中心配藥室配置，由藥 師核對(duì) 由醫(yī)生自己在電腦上開立醫(yī)囑 使用新藥前對(duì)護(hù)士進(jìn)行足夠的培訓(xùn) 增加護(hù)士人力 藥品改變劑量包裝時(shí)藥房要作出提醒,小 結(jié), RCA可以改變傳統(tǒng)的解決單一事件、 治標(biāo)不治本的缺點(diǎn)，可以找出流程 與系統(tǒng)的缺陷。 RCA可以總結(jié)案例分析后的經(jīng)驗(yàn)知 識(shí)，建立完整的數(shù)據(jù)資料庫，作為 他人預(yù)防不良事件發(fā)生的參考。,失效模式效應(yīng)分析FMEA, Failure Mode and Effect Analysis 系統(tǒng)性、前瞻性的分析方法 預(yù)防失效的發(fā)生，而不是等到失效 發(fā)生造成不良后果才行動(dòng)。,FMEA指出系統(tǒng)/流程容易出錯(cuò)的環(huán)節(jié)
13、/步驟,A B C,確認(rèn)流程出現(xiàn)問題， 集中給予干預(yù),FMEA評(píng)估以下幾個(gè)問題, 現(xiàn)有流程中的每個(gè)步驟是否合理？ 失效模式 (what would go wrong) 失效原因 (why would the failure happen？） 失效所造成的結(jié)果(what would be the consequences of each failure ）,FMEA 的 步 驟, 步驟一：定立主題 步驟二：組成團(tuán)隊(duì) 步驟三：畫出流程 步驟四：執(zhí)行分析 步驟五：計(jì)算RPN（Risk Priority Number） 步驟六：評(píng)估結(jié)果 步驟七：計(jì)劃和改善,步驟一：定立主題(選擇流程), 選擇一個(gè)下面
14、沒有太多流程的流程 來分析。 不要選擇一個(gè)太復(fù)雜的流程來做 FMEA，而是選擇其中的一個(gè)子流 程。,步驟二：組成團(tuán)隊(duì),組成一個(gè)多科團(tuán)隊(duì) 確定包括流程中牽涉到的 每一個(gè)人,步驟三：畫出流程和步驟, 團(tuán)隊(duì)的人聚在一起將流程的所有步驟列出 來； 將每個(gè)步驟編號(hào)，例如第一個(gè)步驟用1來表 示； 可以畫出流程圖，直觀地將所有的步驟描 繪出來； 注意：團(tuán)隊(duì)對(duì)所有列出的步驟要達(dá)成共識(shí)， 確認(rèn)這些步驟可以正確地描述整個(gè)流程。,步驟四：執(zhí)行分析, 團(tuán)隊(duì)一起列出失效模式和原因 對(duì)流程中的每一個(gè)步驟都要列出所 有可能的失效模式 然后針對(duì)每個(gè)列出的失效模式，找 出所有可能的原因,步驟五：計(jì)算RPN, RPN(Risk
15、Priority Number)即危機(jī)值，包括三個(gè)維度：發(fā)生的可能性(likelihood of occurrence)、 被發(fā)現(xiàn)的可能性(likelihood of detection)和嚴(yán)重性(severity)。 每個(gè)維度在1到10分之間選擇一個(gè)分?jǐn)?shù)，如發(fā)生的可能性：1表示“非常不可能發(fā)生”，而10表示“非常可能發(fā)生” 計(jì)算每個(gè)失效模式的RPN：三個(gè)數(shù)值相乘即是RPN。 RPN最底分是1分，最高分?jǐn)?shù)是1000分。,風(fēng) 險(xiǎn) 頻 度 矩 陣 表,包括嚴(yán)重度和發(fā)生的機(jī)率兩個(gè)維度，分別按1 2 3 4級(jí)評(píng)分，兩個(gè)數(shù)值相乘,Hazard Scoring Matrix,如何計(jì)算RPN值？,降低靜脈導(dǎo)
16、管并發(fā)癥 1 2 3 4 5 6,準(zhǔn)備實(shí) 施者,準(zhǔn)備用 物,注射部 位準(zhǔn)備,插入導(dǎo) 管,導(dǎo)管固 定,傷口照 護(hù), 血管的選擇 注射部位的選擇 靜脈穿刺 靜脈給藥技巧與流程 發(fā)泡性化學(xué)藥物給藥順序 經(jīng)由靜脈置管給藥,焦點(diǎn) (scope),Hazard Scoring Matrix,計(jì)算輸液外滲造成組織壞死的RPN,步驟六：評(píng)估結(jié)果,找出RPN中前10名的失效模式，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該優(yōu)先考慮改善這些失效模式。 高RPN值的失效模式是最需要改善的部 分 低RPN值的失效模式，對(duì)流程的影響最 小，應(yīng)該把它們列在最后考慮。,步驟七：計(jì)劃和改善, 流程再設(shè)計(jì)：如何改變流程，以預(yù)防 失效模式再發(fā)生。 分析及測(cè)試新流程
17、：如果預(yù)防失效模 式的策略成功了，如何執(zhí)行新流程。 監(jiān)測(cè)和追蹤流程改善的效果。,FMEA的執(zhí)行時(shí)機(jī), 新設(shè)計(jì)的流程 修改現(xiàn)行的流程 舊的流程用于新的情境中,案 例 分 析,步驟一：定立主題 主題：給藥流程 目標(biāo)：降低RPN值達(dá)50%,步驟二：組成團(tuán)隊(duì),FMEA編號(hào)： 開始日期： 完成日期： 小組成員：1. 2. 3. 4. 5. 6. 小組領(lǐng)導(dǎo): 是否所有受影響的部門都有代表參加: 是/否 是否團(tuán)隊(duì)成員代表不同的層級(jí):是/否 誰負(fù)責(zé)記錄和保存資料:,步驟三：畫出流程,如果流程過程太復(fù)雜，選擇一特定子流程,scope,1 2 3 4,處方流程,抄寫醫(yī)囑,配藥流程,護(hù)士給藥,步驟三：畫出流程,如果
18、流程過程太復(fù)雜，選擇一特定子流程,scope,1 2 3 4,處方流程,抄寫醫(yī)囑,配藥流程,護(hù)士給藥,4A護(hù)士對(duì)藥卡 4B到備藥間取藥 4C到床邊給藥 4D執(zhí)行給藥,步驟四：執(zhí)行分析,對(duì)流程中的每一個(gè)步驟所列出的實(shí)效模式，找出所有可能的原因。 例如（4A）護(hù)士核對(duì)給藥記錄單 給藥記錄單（MAR）沒有更新 MAR上列的給藥時(shí)間 不正確 ,步驟五: 計(jì)算RPN, 針對(duì)每個(gè)失效模式讓團(tuán)隊(duì)成員共同訂出 RPN值 計(jì)算RPN值的作用 幫助團(tuán)隊(duì)優(yōu)先找出需要注意的區(qū)域 能夠幫助評(píng)估改善的程度,步驟五: 計(jì)算RPN, 對(duì)于每個(gè)被找出的失效模式,團(tuán)隊(duì)必須回 答如下問題,并且給予適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù): 發(fā)生的可能性: 這個(gè)
19、失效模式發(fā)生的可能性有多 高? 偵測(cè)的可能性: 假如這個(gè)失效發(fā)生，被偵測(cè)的可 能性有多高? 嚴(yán)重度: 假如這個(gè)失效模式發(fā)生，傷害發(fā)生的 可能性有多高?,給藥流程：護(hù)士給藥4A,護(hù)士核對(duì)給藥記錄單（MAR）,給藥流程：護(hù)士給藥4B,護(hù)士到備藥間或備藥車取藥,給藥流程：護(hù)士給藥4C,護(hù)士到病人床邊給藥,步驟五：計(jì)算RPN,步驟六：評(píng)估結(jié)果,步驟七：計(jì)劃和改善,1、RPN值高的失效模式，可能是流程中最需要改善的部分 。 2、 RPN值高的失效模式，即使完全去除，也可能不會(huì)影響整個(gè)流程，應(yīng)該把它們列在最后考慮 。,列出最需要改善的失效模式 MAR沒有更新 上列給藥時(shí)間不正確 藥物不正確 藥物給錯(cuò)途徑,
20、步驟七：計(jì)劃和改善,3、應(yīng)用RPN來計(jì)劃改善行動(dòng)以降低失效模式所產(chǎn)生的傷害。,失效模式： MAR沒有更新 原因：1、醫(yī)囑遺失；2、抄寫醫(yī)囑時(shí)分心 行動(dòng)：適當(dāng)?shù)淖o(hù)士對(duì)病人比（足夠人力）,步驟七：計(jì)劃和改善,4、應(yīng)用FMEA來監(jiān)測(cè)和追蹤改善效果,1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0,RPN,2010.3.31 2010.9.30,RPN from FMEA,步驟七：計(jì)劃和改善,5、應(yīng)用FMEA再評(píng)估新流程,行動(dòng)：電腦醫(yī)囑 對(duì)實(shí)施電腦醫(yī)囑產(chǎn)生的新流程進(jìn)行 FMEA,FMEA, 在傷害未造成之前即預(yù)防失效 Preventing a Failure Before A
21、ny Harm is Done 團(tuán) 隊(duì) 合 作！,總結(jié)：RCA vsFMEA,RCA 傳統(tǒng)的原因分析 方法 通常在重大事件 或醫(yī)療錯(cuò)誤發(fā)生 后執(zhí)行 作為改善措施的 依據(jù),FMEA 前瞻性、系統(tǒng)性的 分析方法 在不良事件發(fā)生前 洞察“可能會(huì)做錯(cuò)什 么事？” 強(qiáng)調(diào)病人安全和減 少錯(cuò)誤,Thank you ！,職業(yè)安全及護(hù)士維權(quán)委員會(huì),委 員 會(huì) 職 責(zé) ： 1、督促、參與護(hù)理職業(yè)防護(hù)制度、職業(yè)暴露后處理方案的建立與落實(shí)，維護(hù)護(hù)理人員執(zhí)業(yè)過程中的健康與權(quán)力。 2、在護(hù)理部的領(lǐng)導(dǎo)下，豐富護(hù)理人員業(yè)余文化生活，關(guān)愛護(hù)士，全方位地提升護(hù)士人文素質(zhì)，打造一支充滿活力的護(hù)理隊(duì)伍，增強(qiáng)凝聚力。 3、建立溝通平臺(tái)
22、，了解護(hù)士心理需求，盡力解決護(hù)士的實(shí)際困難。 4、改善護(hù)理人員的學(xué)習(xí)條件，提供多種學(xué)習(xí)途徑，營造良好的學(xué)習(xí)氛圍。 5、參與全院重大慶典活動(dòng)的組織安排，展現(xiàn)護(hù)士多彩人生。,專 科 護(hù) 理 管 理 委 員 會(huì),委 員 會(huì) 職 責(zé) ： 1、制訂夜班護(hù)士準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)助護(hù)理完成專業(yè)護(hù)士的培訓(xùn)及考核。 2、建立各?？谱o(hù)理工作指引，制訂并審核各專業(yè)護(hù)理問題、護(hù)理目標(biāo)、護(hù)理措施和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范護(hù)理行為。 3、參與急危重癥病例討論，分析病人的護(hù)理問題，指導(dǎo)臨床護(hù)士工作。 4、組織并參加院內(nèi)各專業(yè)護(hù)理會(huì)診，解決護(hù)理疑難問題，討論疑難病例，針對(duì)護(hù)理問題制訂護(hù)理計(jì)劃。 5、掌握護(hù)理學(xué)科發(fā)展前沿動(dòng)態(tài)，組織?？茖W(xué)術(shù)講座。
23、 6、有計(jì)劃、有目的、高質(zhì)量地推廣和應(yīng)用專業(yè)新成果、新技術(shù)、新理論和新方法。 7、討論疑難病例，針對(duì)護(hù)理問題制訂護(hù)理計(jì)劃。 8、參與護(hù)理新技術(shù)、新業(yè)務(wù)及夜班護(hù)士、特殊護(hù)理崗位的準(zhǔn)入評(píng)審工作。,護(hù)士培訓(xùn)與科研管理委員會(huì),委 員 會(huì) 職 責(zé) ： 1、健全臨床護(hù)理帶教教師資格認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)和體系。 2、負(fù)責(zé)全院護(hù)理人員的基礎(chǔ)理論學(xué)習(xí)、基本技能培訓(xùn)計(jì)劃的制定和實(shí)施、護(hù)士規(guī)范化培訓(xùn)、特殊護(hù)理崗位護(hù)士培訓(xùn)及實(shí)習(xí)護(hù)士崗前培訓(xùn)，制定培訓(xùn)方案和目標(biāo)。 3、負(fù)責(zé)院內(nèi)和參加各類護(hù)理技術(shù)操作比賽的組織和培訓(xùn)。 4、積極護(hù)士繼續(xù)教育項(xiàng)目全院性的護(hù)理學(xué)術(shù)講座、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，并對(duì)講座、學(xué)習(xí)效果進(jìn)行反饋評(píng)估。 5、結(jié)合國內(nèi)外護(hù)理新進(jìn)展
24、、新業(yè)務(wù)開展護(hù)理新技術(shù)、護(hù)理流程中難點(diǎn)等問題，組織相關(guān)護(hù)理人員研究各革新。 6、負(fù)責(zé)對(duì)護(hù)理業(yè)務(wù)新項(xiàng)目、新用具審核、辦理上報(bào)申請(qǐng)審批手續(xù)。,護(hù)理質(zhì)量管理與持續(xù)改進(jìn)委員會(huì),委 員 會(huì) 職 責(zé) ： 1、在護(hù)理部主任的領(lǐng)導(dǎo)下，制定和修改護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)體系，建立質(zhì)量控制組織網(wǎng)絡(luò)，確立質(zhì)量控制方法，確保護(hù)理質(zhì)量的穩(wěn)定與持續(xù)改進(jìn)。 2、不斷完善臨床護(hù)理工作的各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)及質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，建立科學(xué)、有效的護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià)體系。 3、每季度對(duì)全院護(hù)理質(zhì)量進(jìn)行檢查，嚴(yán)格掌握質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，正確評(píng)價(jià)護(hù)理工作，認(rèn)真總結(jié)并量給檢查結(jié)果，對(duì)存在的問題進(jìn)行分析研究，提出針對(duì)性的改進(jìn)措施，在全院護(hù)士長會(huì)議上進(jìn)行講評(píng)，督促落實(shí)。 4、負(fù)責(zé)病人滿意度調(diào)查，護(hù)士長工作滿意度調(diào)查，對(duì)護(hù)士長工作績效進(jìn)行評(píng)估。 5、及時(shí)組織對(duì)護(hù)理缺陷、事故進(jìn)行分析、討論、鑒定，提交處理意見，并將護(hù)理缺陷、事故及投訴討論結(jié)果和改進(jìn)措施通報(bào)全院。開展不良事件(護(hù)理安全隱患)報(bào)告制度。 6、根據(jù)醫(yī)療事故處理?xiàng)l例、中華人民共和國護(hù)士管理?xiàng)l例、護(hù)士條例以及醫(yī)院各項(xiàng)制度，完善本院護(hù)理工作獎(jiǎng)罰條例。 7、負(fù)責(zé)研究、制定院內(nèi)護(hù)理工作突發(fā)事件應(yīng)對(duì)方案。,
全面護(hù)理質(zhì)量管理新思維.ppt
