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1、成本和財務管理、成本和財務管理綜述成本管理和財務管理的意義成本管理和財務管理的案例分析、目錄、成本和財務管理綜述成本管理和財務管理的意義成本管理和財務管理的案例分析、成本的定義、成本是商品經(jīng)濟的價值范疇，是商品價值的組成部分。 人們必須進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，或者為了達到一定的目的，消耗一定的資源(人力、物資和財力)，其費用資源的貨幣表現(xiàn)及其對象化被稱為成本。 此外，隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展，成本概念的內涵和外延不斷變化發(fā)展。 基本解釋：某產(chǎn)品生產(chǎn)所花費的全部費用。 成本是特定投資項目的總成本。 微觀經(jīng)濟學成本是指接受服務的成本。 人們的生活消費不能被稱為成本。 成本分類：制造成本：制造成本是工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)
2、過程中實際消耗的直接材料、直接工資、間接費用等。 期間費用：期間費用是企業(yè)因組織生產(chǎn)經(jīng)營活動而產(chǎn)生的不能直接歸屬于某個產(chǎn)品的費用。 包括管理費、財務費和銷售費。 期間費用直接計入當期損益，并從當期收入中抵消。 管理費：管理費是指企業(yè)行政管理部門組織管理生產(chǎn)經(jīng)營活動所產(chǎn)生的各種費用，包括工資和福利費、工會經(jīng)費、員工教育經(jīng)費、勞動保險費、就業(yè)保險費、研發(fā)費、業(yè)務招待費、房地產(chǎn)稅、土地使用稅、技術轉讓費、技術開發(fā)費、無形資產(chǎn)攤銷等財務費用：財務費用是指企業(yè)為了籌集資金銷售費用：所謂銷售費用，是指企業(yè)在銷售產(chǎn)品、制造半成品、提供勞務過程中產(chǎn)生的各種費用，以及銷售機構專業(yè)的各種費用，是企業(yè)應承擔的運費、
3、裝卸費、包裝費、保險費、展覽費、廣告費、銷售服務費、銷售部員工、財務管理、財務管理(fining ) 財務管理是企業(yè)管理的一部分，是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，遵循財務管理原則，組織企業(yè)財務活動，處理財務關系的經(jīng)濟管理工作。 簡單來說，財務管理是組織企業(yè)財務活動，處理財務關系的經(jīng)濟管理業(yè)務。 目標：1 .產(chǎn)值最大化2 .利潤最大化3 .股東財富最大化4 .企業(yè)價值最大化5 .相關人員利潤最大化、管理內容：Step 1、Step 2、Step 3根據(jù)會訂準則，結合稅務規(guī)定，根據(jù)正確項目的分割和成本科目總結成本內容。 從管理公司修訂的觀點來看，可以用接近標準成本法的方法進行管理。 房地產(chǎn)行業(yè)標準成本法的發(fā)展
4、與房地產(chǎn)行業(yè)的特點和公司成本管理的發(fā)展過程密切相關。 根據(jù)目標成本項目匯總成本內容。 成本分析：成本分析、成本控制：提高價值的基本方法是5種1 .提高功能(售價)，降低成本2 .功能(售價)不變，降低成本3 .功能(售價)提高，成本不變4 .功能(售價)、成本和財務管理綜合成本管理和財務管理的意義成本管理和財務管理的案例賞析，企業(yè)如何獲利，企業(yè)的本質：企業(yè)是以獲利為目的的經(jīng)濟組織，其所有活動都是利用占有的資源獲得最大的利益。 這種“活動”稱為經(jīng)濟活動周期。 企業(yè)經(jīng)濟活動循環(huán)結構：企業(yè)經(jīng)營活動循環(huán)流程：獲得必要資本后，企業(yè)利用這些資本購買必要的設備和原材料，向供應商支付現(xiàn)金(包括銀行存款)或形成
5、應付帳款，以后用現(xiàn)金償還。 企業(yè)需要雇用人才，因此需要向員工支付工資。 企業(yè)經(jīng)濟活動循環(huán)結構：企業(yè)經(jīng)濟活動循環(huán)結構：企業(yè)采購設備，利用原材料和雇傭的人力資源生產(chǎn)產(chǎn)品的過程，是在消耗資源的同時形成產(chǎn)品的過程。 企業(yè)經(jīng)濟活動循環(huán)構成：企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品后，為了獲利必須尋找出售它們的方法。 企業(yè)一賣出產(chǎn)品就會收取現(xiàn)金，或者制作應收款，之后作為現(xiàn)金回收。 企業(yè)的所有經(jīng)營活動實際上都是這些周期的重復，它們也構成了一個大的周期，被稱為企業(yè)的經(jīng)營活動周期。 企業(yè)的經(jīng)濟循環(huán)和財務管理：有上述復雜的經(jīng)濟循環(huán)，在經(jīng)濟循環(huán)過程中必須實施有力的手段進行管理。 這種手段是成本和財務管理，也就是說成本和財務管理為企業(yè)的經(jīng)濟循
6、環(huán)提供了穩(wěn)定可持續(xù)的秩序。成本和財務管理綜合成本管理和財務管理的意義成本管理和財務管理的案例賞析、企業(yè)成本和財務管理的案例分析、兩個案例分析：一是相對成功。 一個是相對失敗了。 成功總是有辦法的，失敗總是有原因的。 一、金蝶軟件公司“破蛹化蝶”的歷史二、巨人集團的興衰、金蝶軟件公司“破蛹化蝶”的歷史，前身是1991年在深圳設立的深圳愛普電腦有限技術公司，1993年合資設立金蝶軟件技術(深圳)有限公司2001年在香港聯(lián)合所創(chuàng)業(yè)板上市。 一、跳躍：發(fā)揮支配權，迎接新機會，公司成立不久，面臨人才難以留存的問題。 另一方面，由于體制的關系，中小企業(yè)一方面無法解決員工戶籍等現(xiàn)實問題，另一方面企業(yè)規(guī)模小，
7、很難長期為企業(yè)服務優(yōu)秀人才。 徐少春通過減持股票引進了深圳龍頭社會保險公司(持股40% )和趙西燕(持股25% )兩位新股東。 不僅帶來了發(fā)展資金，還帶來了很多無形資產(chǎn)。 1996年，金蝶開發(fā)了新的Windows產(chǎn)品經(jīng)過嚴格的測試，被評為“中國第一個Windows版優(yōu)秀財務軟件”，奠定了其在國內軟件業(yè)的地位。 啟示：合理的財務管理手段通過合資，提取資金，使企業(yè)擺脫困境，迎接機遇。 二、騰飛：風險投資、加速發(fā)展，1998年，IDG (國際數(shù)據(jù)集團)公司向金蝶注入風險資金。 金蝶市場營銷和技術服務網(wǎng)站在全國迅速擴大，分公司從21家增加到37家，代理店達到360家，研發(fā)和營銷的員工人數(shù)從300人增加
8、到800人。 金蝶不僅利用風投解決公司融資難的問題，還帶來了IDG廣泛的國際資源和先進的管理文化，通過IDG參與金蝶的市場活動，擴大了影響力。 風險投資是金蝶發(fā)展的助推器，進入了發(fā)展的高速公路。 三、著陸：登陸聯(lián)合所，開拓新天地，2001年，金蝶在香港聯(lián)合所創(chuàng)業(yè)板上市，發(fā)行股份5750萬股，占總股份的20%，籌集資金8000萬港元。 上市海外市場的過程是金蝶熟悉的國際資本市場運營規(guī)則。 并由此促進公司在技術、管理和產(chǎn)品方面與國際規(guī)則的接觸，增強了國際競爭力。金蝶企業(yè)上市，有助于提高公司質量，樹立良好的國際形象，擴大國際市場占有率。 四、遠程：并珍惜，金蝶三次融資三次飛躍后，實現(xiàn)其更高水平的戰(zhàn)略
9、：設立金蝶硅谷辦事處，與IBM合作，并購北京，設立“企業(yè)信息化技術研究所”。 2003年推出金蝶企業(yè)應用套件，推出“產(chǎn)品領先，合作伙伴至上”的發(fā)展戰(zhàn)略。 啟示：金蝶公司通過合資融資，最后上市，逐步擴大，說明成功的財務管理對一個企業(yè)的發(fā)展有著重要的影響。 巨人集團的興衰史，你羨慕政府的支持，如果羨慕馬云的腰包，就應該做一個牛企業(yè)而不是盯著他的腰包，如果你自己做一個高科技企業(yè)，努力多繳稅，得到一定比例的稅金，就可以史玉柱，創(chuàng)業(yè)伊始，1989年8月，深圳大學軟件科學管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個合作伙伴，以借的4000元承包天津大學深圳科技工業(yè)貿易發(fā)展公司的腦部，用手頭的4000元錢在電腦世界先做廣告
10、后支付的方式8400 廣告發(fā)布13天后，史玉柱的銀行賬戶首次收到3筆匯款達到15820元。 巨人事業(yè)就是從這里開始的。 到9月下旬，史玉柱將把收到的錢全部重新投入廣告。 4個月后，M6401的銷售額一舉突破百萬大關，為巨人集團創(chuàng)業(yè)奠定了基礎。 創(chuàng)業(yè)之初，財務傾向于品牌銷售，為企業(yè)的快速發(fā)展找到了捷徑。 巨人起飛，1991年4月，珠海巨人新技術公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱擔任總經(jīng)理。 8月，史玉柱投資80萬元，組織10多位專家開發(fā)推出M6401漢卡。 11月，公司員工增加到30人，M6401韓卡銷售躍居全國同類產(chǎn)品首位，凈利潤達1000萬元。 1992年7月，巨人公司實
11、施戰(zhàn)略轉移，將管理機構和開發(fā)基地從深圳轉移到珠海。 同年，巨人實現(xiàn)銷售額3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的電腦企業(yè)。 巨人重創(chuàng)，隨著國際計算機公司的加入，計算機行業(yè)于1993年進入山谷，巨人集團也被重創(chuàng)。 1993年、1994年，全國房地產(chǎn)和生物保健品熱潮高漲，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始走向多元化經(jīng)營道路的計算機、生物工程和房地產(chǎn)。 1993年開始的生物工程學剛剛打開局面，不過，在還不牢固中，巨人集團向房地產(chǎn)這個完全不知道的領域進軍。 1995年5月18日，巨人集團在全國開始了銷售計算機、健康食品和藥品的“兩戰(zhàn)”。 突然，巨人集團以集中轟炸方式，同時推出了計算機、健康食品、藥品
12、三大系列30個產(chǎn)品。 巨人的危機，不到半年，巨人集團的子公司從38人發(fā)展到228人，人員也從200人發(fā)展到2000人。 多元化的迅速發(fā)展揭示了巨人集團自身的弊端。 1995年7月11日，史玉柱在第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，再次宣布整頓，組織內部進行了干部的大幅度血液交換。 但是，整頓并沒有從根本上改變局面。 1995年9月，巨人的發(fā)展狀況急轉直下，進入低潮。 隨著10月份開始的“秋之戰(zhàn)”黯然結束，1995年末，巨人集團面臨前所未有的嚴峻形勢，財務狀況更加惡化。 危機重重，1996年初，史玉柱為了扭轉局面，將公司的重點轉向了減肥食品“巨不肥”。 到1996年底，康元公司累計債務已達1億元，且大量債務中存
13、在水分，相當一部分是由于公司內部人員的侵吞，公司資產(chǎn)流失嚴重。進入7月，全國健康食品市場普遍下降，巨人健康食品銷售量急劇下降，維持生物工程正常運行的基本費用和廣告費用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到很大影響。 1996年底大樓的一期工程未能完成，大樓建設時國內出售的4000萬大樓的花成為巨人集團財務危機的導火線。 巨人的啟示，不合理的企業(yè)制度，財務制度，導致企業(yè)財力的分散，中心的變動，巨人從高峰，快速上坡，面臨破產(chǎn)的威脅。 企業(yè)迅速發(fā)展，財務制度難以跟進的過剩外債，大多數(shù)固定資產(chǎn)會降低企業(yè)的變化能力，降低抗風險能力。 共同學習，堅持理想，保持希望，勇敢創(chuàng)業(yè)。 經(jīng)營自己的心靈世界、感情、家庭、學業(yè)、事業(yè)等，實現(xiàn)全方位平衡的進步。 生活是活著的幸福和幸福，尋求適合自己的生活方式。 感謝
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