干部績效考核管理辦法[參考范本]參考模板范本

《干部績效考核管理辦法[參考范本]參考模板范本》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《干部績效考核管理辦法[參考范本]參考模板范本（17頁珍藏版）》請在裝配圖網上搜索。

1、干部績效考核管理辦法[參考范本] 干部績效考核管理辦法 第一章 總 則 第一條 目的 為進一步建立和完善總公司機關的績效考核體系和激勵約束機制，對中高層干部的價值創(chuàng)造過程及結果進行客觀、公正的評價，并通過此評價合理地進行價值分配，促進中高層干部與事業(yè)部共同發(fā)展，特制定本辦法。 第二條 原則 干部考核必須堅持公平、公正、公開的原則，嚴格依據價值創(chuàng)造的結果（業(yè)績）和價值創(chuàng)造過程中的表現，實現干部的薪資、效益分紅、職位升降與考核結果緊密結合。 第三條 適用范圍 本辦法適用于事業(yè)部本部各類管理干部和二級子公司第一責任人。二級子公司可參照事業(yè)部考核辦法制定各單位內部干

2、部考核辦法并自行組織實施（二級子公司財務負責人統一由事業(yè)部財務管理部進行考核）。 第二章 考核體系 第四條 考核對象 Ⅰ類：總公司機關工作人員； Ⅱ類：各分公司管理人員； 第五條 考核內容 干部績效考核以業(yè)績和能力為導向，主要包括： 1、各分公司經營目標、經營績效和管理績效考核； 2、事業(yè)部各職能部部門管理績效考核； 3、干部個人績效考核，具體包括以下兩方面內容： （1）工作業(yè)績評估：主要根據干部工作目標計劃內容進行考核； （2）工作能力評估：主要針對人才培養(yǎng)、創(chuàng)新能力、發(fā)展?jié)撃?、文化管理、?zhí)行能力、溝通協調組織能力等幾個方面進行考核；人力資源

3、部根據實際情況制訂工作能力評估細則。 綜合得分＝工作業(yè)績得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六條 考核機構 1、事業(yè)部管委會：是最高考核機構，負責事業(yè)部下屬二級子公司經營目標、經營績效和管理績效考核以及事業(yè)部各職能部管理績效考核，事業(yè)部總經理是管委會考核負責人。 2、人力資源部：負責事業(yè)部干部考核體系構建、考核制度的制定、考核工作的組織實施，并綜合協調、指導與監(jiān)督二級子公司及職能部的考核工作，以及考核結果的管理與歸檔。 第七條 考核方式 1、Ⅰ類干部按照經營目標、經營績效和管理績效進行考核，事業(yè)部總經理是考核負責人； 2、Ⅱ類干部

4、按照職能部管理績效進行考核，事業(yè)部總經理是考核負責人； 3、Ⅲ類干部根據個人績效進行綜合考核，事業(yè)部各職能部負責人是考核負責人。 Ⅲ類干部工作業(yè)績由直接上司進行考核；工作能力采用直接下屬評價、相關性評價、直接上司三級考核方式。 直接下屬評價：受被考核者管理的員工對其進行的評價； 相關性評價：與被考核者有工作關聯的部分管理干部對其進行的評價； 直接上司評價：一般指部門負責人對其進行的評價。 第八條 考核時間與周期 干部考核每半年一次，年終進行綜合評定。 考核對象 考核負責人 考核依據 考核周期 二級子公司第一責任人 事業(yè)部總經理 子公司經營目標、經營績效 管理

5、績效、述職報告 半年度 職能部第一責任人 職能部管理績效、述職報告 半年度 事業(yè)部職能部普通管理干部 職能部負責人 工作業(yè)績、工作能力 述職報告 半年度 第九條 考核程序 事業(yè)部對二級子公司的經營目標、經營績效、管理績效考核根據事業(yè)部《2001年二級子公司經營責任制考核及收入分配方案》由事業(yè)部三個職能部協同進行；對職能部管理績效考核由營運發(fā)展部根據事業(yè)部《職能部管理績效考核方案》進行。 事業(yè)部對Ⅲ類干部個人績效考核每半年進行一次，年終進行綜合評定，年終考核結果為上、下半年考核結果的算術平均數?？己私Y果由人力資源部審核，管委會審議，事業(yè)部總經理裁決。 Ⅲ類管理干部考核流

6、程： 1、填寫考核期內《干部工作目標計劃表》，經部門負責人審核后，報人力資源部備案； 2、根據客觀環(huán)境的變化和工作需要，調整期初制訂的工作目標計劃，經部門負責人審核后，報人力資源部備案，工作目標計劃調整次數視客觀情況而定； 3、考核期結束前約半個月，由人力資源部根據《干部工作目標計劃表》下發(fā)《干部工作業(yè)績評估表》給被考核者直接上司進行評估打分； 4、考核期結束前約半個月，由人力資源部下發(fā)《干部綜合能力評估表》給相關人員進行評估打分； 5、人力資源部根據評估結果制定《干部績效考核結果處理表》，并按被考核者——部門負責人——人力資源部總監(jiān)——事業(yè)部總經理流程進行審批。 第四章 考核

7、結果的應用 第十條 考核結果等級分布 分數段 90分以上 80~89 70~79 70分以下 等級 A B C D 意義 優(yōu) 良 中 差 第十一條 考核結果與考核對象的關系 考核對象 一級經營目標H 二級經營目標L 經營績效K 管理績效M 個人績效P Ⅰ類干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ類干部 ▲ ▲ △ Ⅲ類干部 ▲ △ ▲ 備注 ▲表示直接相關，△表示間接相關。 第十二條 考核結果與調薪 1、經營績效考核結果K直接影響Ⅰ類干部下一年度的工資序列的變動，管理績效考核結果M直接影響Ⅱ類干部下一年度

8、的工資序列的變動；干部個人績效考核結果P直接影響Ⅲ類干部下一年度工資序列的變動： 考核結果 A B C D 備 注 工資序列升降級數 1 0 0 -1 當職務不發(fā)生變化時,工資序列只能升到該職位的最高級。 注：工資序列升（降）每年一次，在每年2月份根據年度考核結果進行調整，年度考核結果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2 2、員工具有以下條件之一者，工資職級調整可不受事業(yè)部規(guī)定的調薪時間限制： （1）職務晉升； （2）在市場業(yè)務發(fā)展、技術創(chuàng)新、新事業(yè)開拓及內部管理等方面作出特殊貢獻，必須填寫《特殊調薪申報表》，報人力資

9、源部審核，總經理審批。 3、 員工具有下列條件之一者，職能工資將破格降級： （1）職務降聘或免聘； （2）因本人過錯，給事業(yè)部造成重大經濟損失或損害事業(yè)部形象者； （3）多次或重復違反集團和事業(yè)部規(guī)章制度者； （4）因個人能力或身體原因，長期無法勝任或實際未行使本職務（或崗位）職權者。 第十三條 考核結果與年終收益 1、各二級子公司第一責任人和普通管理干部年終收益計算公式： 參見事業(yè)部《2001年二級子公司經營責任制考核及收入分配方案》 2、事業(yè)部職能部第一責任人年終收益計算公式： 職能部第一責任人年終收益=∑職能部第一責任人管理工資×2

10、0%×計提系數1+事業(yè)部職能部第一責任人效益分紅總額×計提系數2 計提系數1=Ei×Ｍi／∑（Ei×Ｍi） 計提系數2=Fi×Ｍi／∑（Fi×Ｍi） Ei =職能部第一責任人管理工資總額20% Fi =職能部第一責任人預算效益分紅額 Mi =職能部管理績效評價得分 i=表示某職能部第一責任人 3、事業(yè)部職能部普通管理干部年終收益計算公式： 年終收益=某職能部普通管理干部效益分紅總額×計提系數 計提系數=Ei×Pi／∑（Ei×Pi） Ei =某職能部普通管理干部預算效益分紅額 Pi=管理干部個人績效評價得分 i=表示某管理干部 注：個人考核結果Ｐ為D者，取消效益分紅的發(fā)

11、放。 第十四條 二級子公司管理績效與第一責任人 參見事業(yè)部《2001年二級子公司經營責任制考核及收入分配方案》 第十五條 職務升降 經營績效考核結果將影響Ⅰ類干部的職務升降，管理績效考核結果將影響Ⅱ類干部的職務升降，干部個人績效考核結果直接影響Ⅲ類干部職務的升降。 1、進行職務晉升，必須同時具備以下條件； （1）連續(xù)兩次考核結果為A； （2）通過有關部門組織的綜合測評； （3）滿足以上條件者職務可晉升一級； 2、干部年度綜合考核結果為D者，即降聘或免聘（調整工作崗位或免職）。 3、 經審批破格晉升或降職者，不受考核結果限制。

12、 第五章 考核面談與績效改進 第十六條 考核面談 Ⅲ類干部考核的核心是結合干部的工作目標計劃，目的是對干部工作進行監(jiān)督和指導，在工作思路和績效改進方面提供幫助。因此，考核結束后，考核者應當與被考核者進行面談。 第十七條 績效改進 考核面談為考核者與被考核者就績效改進與能力提升所進行的溝通應做到： 1、讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點： 2、對下一階段工作的期望達成一致的意見； ３、討論制定雙方都能接受的書面績效改進和培訓計劃。 第六章 考核結果的管理 第十八條 考核指標和結果的修正 考核結束后人力資源部還應對受客觀環(huán)境變化等因素

13、影響較大考核指標和考核結果進行修正。 第十九條 考核結果反饋 被考核者有權了解自己的考核結果，人力資源部應在考核結束后五個工作日內，向被考核者通知考核結果。 第二十條 考核結果歸檔 考核結束后考核結果作為保密資料，由人力資源部歸入干部考核檔案并負責保存。 第二十一條 考核結果申訴 被考核者如對考核結果有異議，首先應通過雙方的溝通來解決；如不能妥善解決，被考核者可向事業(yè)部管委會或人力資源部提出申訴，事業(yè)部管委會或人力資源部需在接到申訴之日起十日內，對申訴者的申訴請求予以答復。 第七章 附則 第二十一條 本辦法由事業(yè)部人力資源部負責制訂、解釋

14、及修訂； 第二十二條 本辦法自下發(fā)之日起開始實施。 附表：（適用于中層管理干部） 1、干部工作目標計劃表 2、干部工作業(yè)績考核表 3、干部綜合能力評估表 4、干部考核結果處理表 5、干部績效考核評定細則及相關指標的說明 美的空調事業(yè)部 二00一年一月六日 發(fā)：各單位 送：辛副總、金副總 抄報：集團總裁辦、集團人力資源部 印發(fā)份數：15份 其中存檔：1份 美的空調事業(yè)部 干部

15、工作目標計劃表 編號：KP01 姓 名 工作崗位 單位名稱 部門名稱 考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作目標計劃 序號 工作計劃內容 工作目標 重要性 基數 1 第1項工作計劃 2 第2項工作計劃 3 第3項工作計劃 4 第4項工作計劃 5 第N項工作計劃 被考核者 簽 名 部門負責人 簽 名 備注 需到人力資源部備案 美的空調事業(yè)部 干部工作業(yè)績評估表

16、 編號：KP02 姓 名 工作崗位 單位名稱 部門名稱 考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作業(yè)績評價 序號 評估項目 重要性基數 （10分制） 評分 （百分制） 得分 1 第1項工作計劃 2 第2項工作計劃 3 第3項工作計劃 4 第4項工作計劃 5 第N項工作計劃 總得分＝∑（各項得分）／∑重要性基數×100 被考核者 簽 名 部門負責人 簽 名

17、備注 1、各項實際得分=評價得分×重要性基數÷100 2、需到人力資源部備案 美的空調事業(yè)部 干部綜合能力評估表（A） 編號：KP03A 姓名 崗 位 單位名稱 部門名稱 考 核 期 年 月—— 年 月 考核項目 權重 評估要點 評分 （100分制） 知識和技能 15% 基礎知識、專業(yè)知識 工作經驗和工作技能等 管理能力 30% 部門計劃、組織、領導、協調、控制 部門內

18、外協調 創(chuàng)新能力 20% 管理創(chuàng)新（制度建設、管理提案等）、技術創(chuàng)新（三新項目成果）、合理化建議被采納數等 自我認知能力 20% 述職報告，個人發(fā)展規(guī)劃，學習能力 人際溝通能力 15% 溝通耐心，虛心，認真，坦城， 總得分： 簡要評語： 備 注 本表由直接上司進行評價 美的空調事業(yè)部 干部綜合能力評估表（B） 編號：KP03B 姓名 崗 位 單位名稱 部門名稱 考 核 期 年

19、月—— 年 月 考核項目 權重 評估要點 評分 （100分制） 工作知識技能 20% 基礎知識，專業(yè)知識 工作經驗和工作技能等 協作能力 30% 協作精神 協作的建議和行動等 創(chuàng)新能力 20% 管理創(chuàng)新（制度建設、管理提案等）、技術創(chuàng)新（三新項目成果）、合理化建議被采納數等 工作作風 10% 反應快速 工作態(tài)度 人際溝通能力 20% 交流耐心、虛心、認真、坦誠 總得分： 簡要評語： 備 注 本表由相關部門負責人進行評價 美的空調事業(yè)部 干部綜合能力評估表（C）

20、 編號：KP03C 姓名 崗 位 單位名稱 部門名稱 考 核 期 年 月—— 年 月 能力考核項目 權重 評估要點 評分 （100分制） 工作知識技能 20% 基礎知識，專業(yè)知識，工作經驗和工作技能等 部屬的培養(yǎng) 30% 是否對部屬的職業(yè)發(fā)展進行指導，是否支持部屬參加培訓并提供參考性建議，是否同部屬進行績效的面談并幫助部屬制定績效改進計劃等 創(chuàng)新能力 10% 管理創(chuàng)新（制度建設、管理提案等）、技術創(chuàng)新（三

21、新項目成果），合理化建議被采納數等 團隊建設能力 30% 部門文化建設、團隊協作精神、員工滿意度等 職業(yè)素養(yǎng) 10% 無違規(guī)現象發(fā)生，儀表，言語，舉止等 總得分： 簡要評語： 備 注 本表由部門下屬進行評價 美的空調事業(yè)部 干部績效考核結果處理表 編號：KP04 姓 名 崗位 考 核 期 單 位 部門 （美的）工齡 工作概要 直接下屬評價（20%） 相關性評價 （20

22、%） 直接上司評價 （100%／60%） 得 分 業(yè)績考核 ／ ／ 能力考核 綜合得分： 績效考核等級： □ A（90-100分） □ B（80-89分） □ C（70-79分） □ D（70分以下） 考核結果處理 意見 崗位異動 工資序列變動 年終收益 其他 被考核者意見 部門負責人意見 人力資源部意見 事業(yè)部總經理意見 備注 干部績效考核評定細則及相關評價指標的說明 一、 干部工作目標計劃表 該表用于確定考核期內工作目標計劃內容、各

23、項工作的重要程度以及評價標準，是對中層管理干部工作評價的基礎，填制該表時應注意： （1）工作計劃內容表述要清晰、具體，不同工作內容應分欄填寫。 （2）重要性基數反映各項工作內容的相對重要程度，采用10分制，重要性基數的確定要客觀、實事求是。 非常重要 9—10 較重要 8—9 重要 7—8 一般重要 6—7 （3）工作目標的表述應全面、具體和清晰，例如：何時完成，預期效果等。 （4）重要性基數根據工作內容的重要性程度由被考核者和部門負責人協商進行賦分。 （5）工作目標計劃和重要性基數可根據實際情況的變化進行調整，調整后的工作目標計劃表要到人力資源部備案。 二、

24、干部工作業(yè)績評估表 《干部工作業(yè)績評估表》中的評估項目和重要性基數根據《干部工作目標計劃表》確定并依據《干部工作目標計劃表》中工作目標確立的標準進行評分。 （1） 評分：反映工作目標計劃完成速度和質量，采用百分制。 超過工作要求 90—100分 完全達到要求 80—89分 基本達到要求 70—79分 未能達到要求 70分以下 （2）各項實際得分=評價得分×重要性基數÷100 （3）總得分=∑（各項得分）／∑重要性基數×100 三、 干部綜合能力評估表A 《干部綜合能力評估表A》是被考核者的上級主管對其進行評價的

25、工具性表格，考核項目包括：（1）知識和技能（2）管理能力（3）創(chuàng)新能力（4）自我認知能力（5）人際溝通能力。 （1）知識和技能—要求任職者勝任本職工作，熟悉部門的工作內容和性質，具備工作所需的知識和技能，以及職位需要的工作實踐經驗。 超過工作要求 90—100分 完全達到要求 80—89分 基本達到要求 70—79分 未能達到要求 70分以下 （2）管理能力—要求任職者在本部門能有效的行使管理職能（計劃、組織、領導、協調、控制），領導部門工作團隊高效優(yōu)質完成工作任務。 非常強 90—100分 較強

26、 80—89分 一般 70—79分 較差 70以下 （3）創(chuàng)新能力—要求任職者有較強的創(chuàng)新意識，能夠理解和把握事業(yè)部的發(fā)展方向，根據部門工作的性質和內容，結合實際情況，提出切合實際的新觀點、新方法，如管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、合理化建議等。 非常強 90—100分 較強 80—89分 一般 70—79分 較差 70以下 （4）自我認知能力—對個人的職業(yè)發(fā)展有明確的計劃，善于總結，揚長避短，努力進行自我學習和自我提高。 非常強 90—100分 較強 80—89分 一般

27、 70—79分 較差 70以下 （5）人際溝通能力—要求任職者有良好的溝通技巧和傾聽技巧，善于協調和處理上下級和同事的關系，人際關系融洽。 非常強 90—100分 較強 80—89分 一般 70—79分 較差 70以下 四、 干部綜合能力評估表B 《干部綜合能力評估表B》是與被考核者有工作關系的不同部門同級主管對其進行評價的工具性表格，考核項目包括：（1）知識和技能；（2）協作能力；（3）人際溝通能力；（4）創(chuàng)新能力；（5）工作作風。 （1）知識和技能—要求任職者勝任本職工作，熟悉部門的工

28、作內容和性質，具備工作所需的知識和技能，有一定的工作實踐經驗。 超過工作要求 90—100分 完全達到要求 80—89分 基本達到要求 70—79分 未能達到要求 70分以下 （2）協作能力—要求任職者有全局觀念，想問題，辦事情以事業(yè)部的整體利益為出發(fā)點，有協作意識，積極支持和配合相關部門的工作。 非常強 90—100分 較強 80—89分 一般 70—79分 較差 70以下 （3）人際溝通能力—要求任職者能運用人際溝通技巧和傾聽技巧，協調和處理上下級和同事的關系

29、，人際關系融洽。 非常強 90—100分 較強 80—89分 一般 70—79分 較差 70以下 （4）創(chuàng)新能力—要求任職者有創(chuàng)新意識，能夠理解和把握事業(yè)部的發(fā)展方向，根據部門工作的性質和內容，結合實際情況，提出切合實際的新觀點、新方法，如管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、合理化建議等。 非常強 90—100分 較強 80—89分 一般 70—79分 較差 70以下 （5）工作作風---要求任職者有嚴謹求實的工作態(tài)度，快速高效的工作作風。 非常好 90—100分 較好

30、 80—89分 一般 70—79分 較差 70以下 五、干部綜合能力評估表C 《干部綜合能力評估表C》是被考核的下屬對其進行評價的工具性表格，考核要素包括:（1）知識和技能；（2）部屬的培養(yǎng)；（3）職業(yè)素養(yǎng)；（4）團隊建設能力；（5）創(chuàng)新能力。 （1）知識和技能—要求任職者勝任本職工作，熟悉部門的工作內容和性質，具備工作所需的知識和技能，有一定的工作實踐經驗。 超過工作要求 90—100分 完全達到要求 80—89分 基本達到要求 70—79分 未能達到要求 70分以下

31、 （2）部屬的培養(yǎng)---要求任職者關心部屬的發(fā)展，能指導部屬對個人職業(yè)發(fā)展進行規(guī)劃。 非常強 90—100分 較強 80—89分 一般 70—79分 較差 70以下 （3）職業(yè)素養(yǎng)—要求任職者能以身作則，行為舉止符合公司的規(guī)章制度和公認的經理人標準，處理事務以事實為依據，客觀為標準。 非常好 90—100分 較好 80—89分 一般 70—79分 較差 70以下 （4）團隊建設能力—要求任職者能協調部門內部的員工關系，倡導符合事業(yè)部宗旨和部門定位的部門文化。 17 / 17