企業(yè)多元化經(jīng)營：通用電氣和海爾比較

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1、企業(yè)多元化經(jīng)營： 通用電氣和海爾比較,第七小組 2010.12,一、企業(yè)多元化經(jīng)營,多元化經(jīng)營，也稱為多樣化經(jīng)營或多角化經(jīng)營，指的是企業(yè)在多個(gè)相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。著名經(jīng)營戰(zhàn)略家安索夫于1957年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表論文多元化戰(zhàn)略，第一次提出了多元化戰(zhàn)略的概念。多元化戰(zhàn)略又稱為多角化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略試圖在現(xiàn)有企業(yè)中增加不同的產(chǎn)品或不同的事業(yè)部，以使企業(yè)能夠從事更廣泛業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營。多元化戰(zhàn)略又可分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化兩類。相關(guān)多元化戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略與在企業(yè)中增加相關(guān)產(chǎn)品或事業(yè)部的所謂同心多元化戰(zhàn)略。其主要特點(diǎn)是：企業(yè)新增產(chǎn)品或事業(yè)部都與原有產(chǎn)品或事業(yè)部多少存在

2、著某種相互關(guān)聯(lián)關(guān)系。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略主要是指集團(tuán)或整體多元化，即在企業(yè)中增加新的產(chǎn)品或事業(yè)部，但這些新增加的產(chǎn)品或事業(yè)部與企業(yè)原有產(chǎn)品或事業(yè)都幾乎毫不相關(guān)，不存在什么關(guān)聯(lián)關(guān)系。從嚴(yán)格的含義上來說只有非相關(guān)多元化才是真正的多元化。,一、企業(yè)多元化經(jīng)營,多元化不是產(chǎn)品的系列化，一般認(rèn)為多元化是與專業(yè)化相對而言的，專業(yè)化是市場經(jīng)濟(jì)社會化大生產(chǎn)的客觀要求，是企業(yè)成長初期的必然選擇，高度的專業(yè)化可以帶來單位產(chǎn)品成本的下降而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而多元化是企業(yè)發(fā)展到一定階段后繼續(xù)成長必然面臨的現(xiàn)實(shí)選擇。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷，尤其是企業(yè)集團(tuán)化、跨國化的發(fā)展，企業(yè)多元化的內(nèi)涵已超出早期的多種經(jīng)營含義。首

3、先，多元化是一種企業(yè)成長行為，而不僅僅是一種經(jīng)營方式。其次，多元化不是企業(yè)發(fā)展的權(quán)宜之計(jì)，而是具有長遠(yuǎn)性、全局性、根本性企業(yè)成長的戰(zhàn)略行為。 從目前看，存在兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生112的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路。另一種認(rèn)為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財(cái)、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。,一/(1)海爾簡介,海爾商標(biāo)的演變,海爾創(chuàng)業(yè)剛起步時(shí)，電冰箱生產(chǎn)技術(shù)從德國利勃海爾公司引進(jìn)。當(dāng)時(shí)雙方簽訂的合同規(guī)定，海爾可在德國商標(biāo)上加注廠址在青島，于是海爾便用“琴島利勃海爾”作為公司的商標(biāo)。（琴島，青島的別稱） 隨著企業(yè)品牌聲譽(yù)

4、的不斷提升，原商標(biāo)中的地域性影響了品牌的進(jìn)一步拓展，于是過渡成為”琴島海爾”。 隨著企業(yè)進(jìn)軍國際化市場步伐加快，1993年5月，集團(tuán)將產(chǎn)品品牌與集團(tuán)名稱均過渡到中文”海爾”，并設(shè)計(jì)了英文”Haier”，作為標(biāo)識，新的標(biāo)識更與國際接軌，設(shè)計(jì)上簡潔、穩(wěn)重、大氣，廣泛用于產(chǎn)品與企業(yè)形象宣傳中。,一/(1)海爾簡介,海爾成立于1984年，通過多元化經(jīng)營創(chuàng)造了連續(xù)14年平均增長速度82.8%的奇跡，成為我國多元化經(jīng)營成功的典范。海爾堅(jiān)持七年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營，在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面形成自己的核心能力，在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)先位置。1992年海爾開始根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開始進(jìn)入然后向中度相關(guān)、無關(guān)行業(yè)

5、展開，首先進(jìn)入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向家電與知識產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍，然后再慢慢滲透進(jìn)入其他行業(yè)。2002年海爾品牌價(jià)值評估為489億元，躍居中國第一品牌。 2003年，在國內(nèi)市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品均擁有30%左右的市場份額。在海外市場，據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。其小型冰箱占據(jù)了美國40%的市場份額。海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)

6、計(jì)、制造、營銷三位一體的本土化布局，可以說海爾已經(jīng)打響了知名度。,一/(1)海爾簡介,一/(2)GE簡介,一/(2)GE簡介,經(jīng)過一百多年，GE LOGO改變最明顯的是顏色。它打破以往黑白兩色的局限，自2004年新表達(dá)方式下的GE logo更加多姿多彩,共有14種顏色可供選用。Pantone7455的藍(lán)取代黑色成為使用最普遍的logo顏色。這與新任CEO杰夫.伊美爾特給GE設(shè)定的新時(shí)代核心理念相襯：環(huán)保、創(chuàng)想！,一/(2)GE簡介,通用電氣公司 （General Electric Company，GE）夢想啟動未來，成立于1878年，是世界上最大的多元化服務(wù)性公司，產(chǎn)品包括家電，航空（飛機(jī)發(fā)動

7、機(jī)），能源，發(fā)電設(shè)備，金融服務(wù)（商業(yè)和消費(fèi)者），醫(yī)療設(shè)備，照明以及媒體娛樂等等，這些業(yè)務(wù)之間能夠得到互補(bǔ)效應(yīng)，使得GE獲益匪淺。目前，GE已經(jīng)在全世界160多個(gè)國家開展業(yè)務(wù)。2009年，在艱難的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境之下，GE的持續(xù)運(yùn)營利潤仍舊達(dá)到了112億美元。09年運(yùn)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流持續(xù)強(qiáng)勁，超過了166億美元。而且GE是自道瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司?，F(xiàn)任董事長及首席執(zhí)行官（CEO）是杰夫伊梅爾特。2009年，GE擁有5個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)，分別為：Consumer and industrial (消費(fèi)者和工業(yè))，Technology Infrastructure（包含醫(yī)療、飛

8、機(jī)、交通運(yùn)輸、企業(yè)安防），Energy Infrastructure（能源、水處理、油氣），GE Capital（商業(yè)金融、GE消費(fèi)者金融、企業(yè)融資），NBC Universal（媒體）。,一/(2)GE簡介,通用電氣公司 在華情況,5,消 費(fèi) 者 金 融,醫(yī) 療,工 業(yè),商 務(wù) 融 資,N B C 環(huán) 球,2,3,4,6,（一）企業(yè)規(guī)模比較,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),海爾的產(chǎn)業(yè) 家電/通訊/IT/家居/生物/軟件/物流/金融/旅游/房地產(chǎn)/電器部品/數(shù)字家庭/生物醫(yī)療設(shè)備 青島海爾作為公司白色家電平臺，冰、洗、空產(chǎn)品配置完整。目前，冰洗業(yè)務(wù)居行業(yè)第一，繼續(xù)發(fā)展高端品牌路線。1

9、-8 月公司冰箱和洗衣機(jī)產(chǎn)品銷售量市占率分別為20.5%和22.3%，銷售額市占率分別為25.1%和27.8%，均居行業(yè)首位。其中滾筒洗衣機(jī)和多門冰箱1-8 月銷售額市占率分別達(dá)53.5%和21.3%，公司在高端產(chǎn)品上擁有較大優(yōu)勢。 2010年9月15日，中國最有價(jià)值品牌100榜揭曉，海爾以855億元的品牌價(jià)值連續(xù)9年蟬聯(lián)榜首。青島海爾的股票價(jià)值按照目前海爾上市公司的總股本13.3852億股，按近日的收盤價(jià)26元計(jì)算，市值在348億元。,（一）企業(yè)規(guī)模比較,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（一）企業(yè)規(guī)模比較,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（一）企業(yè)規(guī)模比較,二、三類比較努

10、力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（一）企業(yè)規(guī)模比較,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（一）企業(yè)規(guī)模比較,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（一）企業(yè)規(guī)模比較,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),我們查詢了GE目前的股票價(jià)值，截止到2010年12月7日，GE的股票價(jià)值達(dá)到了1779億美元，2010年品牌價(jià)值達(dá)到了428億美元。 可以說，GE簡直是個(gè)龐大得無與倫比的帝國。從股票市值看，GE是海爾的34倍，品牌價(jià)值是海爾的3.3倍。 由于篇幅所限，我們還有大量的相關(guān)資料。,（一）企業(yè)規(guī)模比較,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),以下

11、是2010年前五大最有價(jià)值品牌，GE排在第五位。 Top 10 Best Global Brands for 2010 1. Coca-Cola (U.S.) Industry: Beverages Brand Value: US$70,452 (Million) 2. IBM (U.S.) Industry (Business Solutons) Brand Value: US$64, 727 (Million) 3. Microsoft (U.S.) Industry: Computer Software Brand Value: US$60,895 (Million),（一）企業(yè)規(guī)模比較

12、,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（一）企業(yè)規(guī)模比較,4. Google (U.S.) Industry: Internet Services Brand Value: US$43,557 (Million) 5. General Electric (GE) (U.S.) Industry: Diversified Brand Value: US$42,808 (Million),二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),結(jié)論：通過比較兩家企業(yè)的規(guī)模，我們可以說GE已經(jīng)是一個(gè)巨人了，而海爾還只是一個(gè)在摸著石頭過河的孩子罷了。規(guī)模的大小決定了兩家企業(yè)所能涉及產(chǎn)業(yè)的不同，規(guī)模大的自然能滲

13、透到門檻更高的行業(yè)中。同時(shí)，規(guī)模的龐大還意味著承受能力的加強(qiáng)，GE能承受創(chuàng)新的損失要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于海爾，海爾的路還很長，而且有這么一個(gè)巨頭作為未來的競爭對手，真的是任重而道遠(yuǎn)。,（一）企業(yè)規(guī)模比較,（二）領(lǐng)導(dǎo)人比較,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),張瑞敏，男，漢族，1949年1月5日出生，山東省萊州市人，高級經(jīng)濟(jì)師，1995年獲中國科技大學(xué)工商管理碩士學(xué)位，現(xiàn)任中共第十七屆中央委員會候補(bǔ)委員、海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官。,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（二）領(lǐng)導(dǎo)人比較,成功者：張瑞敏 張瑞敏，海爾集團(tuán)黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官，籍貫山東萊州，畢業(yè)于中國科技大學(xué)。194

14、9年1月生于青島。“文革”中屬“老三屆”，接父親班當(dāng)了工人。歷任班組長、車間主任、廠長、家電公司副經(jīng)理。1984年受命，接手青島電冰箱廠，在琴島利勃海爾、琴島海爾，至今海爾共26年，與員工共同締造了今日海爾集團(tuán)。每天在公司工作12小時(shí)以上，無節(jié)假日。出差常選在周四，充分利用雙休日辦事，周一準(zhǔn)時(shí)回公司上班，擅單人出行。 有寫日記的習(xí)慣，愛讀書、善用書，寫得一手好文章，邏輯嚴(yán)謹(jǐn)。座右銘是：“做大事，不做大官”。松下幸之助和杰克韋爾奇是其推崇的人物。1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經(jīng)理出任青島電冰箱總廠廠長。他確立了“名牌戰(zhàn)略”，帶領(lǐng)員工抓住機(jī)遇，加快發(fā)展，創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)的

15、發(fā)展奇跡。26年來，海爾集團(tuán)已由一個(gè)虧空147萬元的集體小廠，發(fā)展成為2007年全球營業(yè)額1180億元的中國家電第一品牌，并在全世界獲得越來越高的美譽(yù)度。2008年3月，海爾第二次入選英國金融時(shí)報(bào)評選的“中國十大世界級品牌”。,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（二）領(lǐng)導(dǎo)人比較,成功者：張瑞敏 個(gè)人簡歷 1949年1月5日出生，山東省萊州市人 1984年12月任青島電冰箱總廠廠長 1995年獲中國科技大學(xué)工商管理碩士學(xué)位 1997年12月獲香港亞洲周刊1997年度杰出華裔成就獎(jiǎng) 1999年出任董事局主席 1999年12月被英國金融時(shí)報(bào)評為“全球30位最受尊敬的企業(yè)家”，名列第26位 2

16、000年5月改任首席執(zhí)行官,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（二）領(lǐng)導(dǎo)人比較,成功者：張瑞敏 人才缺乏，是國內(nèi)企業(yè)的共同呼聲。但張瑞敏認(rèn)為，我們最缺乏的不是人才，而是出人才的機(jī)制。海爾在人力資源方面的一個(gè)基本做法是“賽馬”而非傳統(tǒng)的“相馬”。海爾的“賽馬不相馬”的人才機(jī)制就是給海爾的每一位員工創(chuàng)造一個(gè)發(fā)揮才能的機(jī)會和公平競爭的環(huán)境，從而使企業(yè)整體充滿活力。海爾的“賽馬不相馬”應(yīng)用于下至普通員工；上至集團(tuán)副總裁。1999年9月，在海爾全球市場產(chǎn)品交易會上；記者們通過嘉賓介紹得知海爾新近任命了兩位“見見副總裁”，頗覺新鮮。會后，有記者問張瑞敏“見習(xí)”副總裁是怎么回事？事？張瑞敏道：所謂“

17、見習(xí)副總裁”就是把他們放在副總裁的位置上干干看行不行。今年記者再到海爾，得知二人已被正五式任命為副總裁。賽馬賽到這份兒上，什么馬見了不得奮蹄？據(jù)說，海爾的管理人員平均年齡只有26歲。,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（二）領(lǐng)導(dǎo)人比較,成功者：張瑞敏 張瑞敏有一個(gè)著名的“斜坡球體論”，是說企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個(gè)作用力一個(gè)是止動力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個(gè)是拉力，促使它往上移動，這好比企業(yè)的創(chuàng)新力。且這兩個(gè)力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81.6%的快速增長，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長達(dá)7年的一門心思就造一個(gè)冰箱，拿一個(gè)冰箱

18、夯實(shí)企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊(duì)伍，建立一種機(jī)制，培養(yǎng)一種文化。其“止動力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（二）領(lǐng)導(dǎo)人比較,成功者：張瑞敏 “東方不亮西方亮?！边@是國內(nèi)不少企業(yè)多元化經(jīng)營的美好初衷。從1984年到1991年，張瑞敏把這7年叫做海爾的“名牌戰(zhàn)略階段”。7年時(shí)間里；海爾只做了冰箱一個(gè)產(chǎn)品。到1991年，海爾冰箱產(chǎn)量突破30萬臺，產(chǎn)值突破5個(gè)億；全國100多家冰箱企業(yè)，海爾唯一產(chǎn)品無積壓，銷售無降價(jià)，企業(yè)無三角債；海爾商標(biāo)在全國家電唯一入選“中國十大馳名商標(biāo)”。19

19、92年起，海爾開始“多元化發(fā)展階段”。如今海爾產(chǎn)品有58個(gè)系列，9200多種，既有白色家電，又有黑色家電和米色家電。其中；冰箱、冷柜、洗衣機(jī)、空調(diào)器等的市場占有率在全國名列前茅。張瑞敏把海爾的這種多元化戰(zhàn)略概括為“東方亮了再亮西方?！?二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（二）領(lǐng)導(dǎo)人比較,雷吉瓊斯，在1979年和1980年，他被華爾街日報(bào)等評為美國最受尊敬和最有影響力的人，他曾是美國四任總統(tǒng)包括尼克松、福特、卡特和里根的經(jīng)濟(jì)顧問，也是通用電氣第七任總裁。,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（二）領(lǐng)導(dǎo)人比較,紳士：雷吉瓊斯 雷吉瓊斯，在1939年加入通用電器，開始是從事審計(jì)工作，到

20、1968年被提拔為CFO，1972年繼任CEO。他內(nèi)向，喜歡數(shù)字，被公眾成為英國紳士。八十年代以前，以美國為首的西方企業(yè)管理的主流是以數(shù)量和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的科學(xué)管理。雷吉瓊斯把科學(xué)管理理論的實(shí)踐推倒了頂峰。 雷吉瓊斯給全世界業(yè)務(wù)最為多元化的企業(yè)之一的通用電氣帶來了活力和新的戰(zhàn)略方向。他的大多數(shù)多元化舉措都靠內(nèi)部增長支撐，而支撐內(nèi)部增長的，則是強(qiáng)有力的研發(fā)、戰(zhàn)略性規(guī)劃以及能為GE十年后的長期增長機(jī)會做好準(zhǔn)備的組織架構(gòu)。 雷吉瓊斯在1977年，他把韋爾奇列入通用電器接班人的競爭行列。到1981年，雷吉瓊斯宣布決定把通用電器交給韋爾奇，一個(gè)與典型GE執(zhí)行官背道而馳的人被推上了董事長的位置。,二、三類比較

21、努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（二）領(lǐng)導(dǎo)人比較,杰克韋爾奇（Jack Welch）是原通用電氣（GE）董事長兼CEO，年月日出生于馬薩諸塞州塞勒姆市，年，加入通用電氣塑膠事業(yè)部；年月，成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和。,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（二）領(lǐng)導(dǎo)人比較,傳奇：杰克韋爾奇 杰克韋爾奇從入主通用電氣起，在短短年間，他將一個(gè)彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個(gè)充滿朝氣，富有生機(jī)的企業(yè)巨頭。他所推行的“6個(gè)西格瑪”標(biāo)準(zhǔn)、全球化和電子商務(wù)，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。韋爾奇帶領(lǐng)通用電氣，從一家制造業(yè)巨頭轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)業(yè)和電子商務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業(yè)界領(lǐng)

22、袖級企業(yè)。 杰克韋爾奇的貢獻(xiàn)也遠(yuǎn)不止于通用一家公司。他所倡導(dǎo)和實(shí)行的管理的革命，重新弘揚(yáng)了為股東創(chuàng)造價(jià)值這一企業(yè)經(jīng)營的根本原則，扭轉(zhuǎn)了二戰(zhàn)以來國際大企業(yè)普遍福利化的傾向，使企業(yè)獲得了真正的動力；他創(chuàng)造了一個(gè)最有益于人才成長的文化，造就的不僅是一代企業(yè)家，更造就了一種積極向上的精神，全球財(cái)富500強(qiáng)中有超過13的CEO都是從通用走出；他的管理經(jīng)驗(yàn)被越來越多的人采納，幾乎成為現(xiàn)代企業(yè)的一種典范模式。,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（二）領(lǐng)導(dǎo)人比較,杰夫伊梅爾特為通用電氣公司（GE）第九任董事長，自2001年9月7日起一直擔(dān)任此職務(wù)，戰(zhàn)略家、變革經(jīng)理、建立關(guān)系高手、人才開發(fā)者。他構(gòu)思一個(gè)

23、全球產(chǎn)品公司的概念這個(gè)概念后來成為了通用電器每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的典范：從世界的每一個(gè)角落尋找人才、配件、資源等最后在一個(gè)地方完成產(chǎn)品。,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（二）領(lǐng)導(dǎo)人比較,未來：杰夫伊梅爾特 個(gè)人簡歷 伊梅爾特出生于1956年2月19號，于1978年獲得達(dá)特茅斯學(xué)院應(yīng)用數(shù)學(xué)學(xué)士學(xué)位，并于1982年獲得哈佛大學(xué)MBA學(xué)位。 1982年加入GE總部市場部。 1983年轉(zhuǎn)入塑料集團(tuán)，先后在銷售、市場及全球產(chǎn)品管理等部門擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。 1991年任副總裁，管理全球市場及產(chǎn)品管理。 1992年，回到GE塑料集團(tuán)擔(dān)任副總裁和塑料集團(tuán)美洲商業(yè)部的總經(jīng)理。 1993年，擔(dān)任GE塑料集團(tuán)副總裁和

24、GE塑料美洲部總經(jīng)理。 1997年1月2日升任GE醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官。 2000年11月被任命為通用電氣公司總裁兼候任董事長。 2001年9月正式接替杰克韋爾奇出任GE董事長兼首席執(zhí)行官。,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（二）領(lǐng)導(dǎo)人比較,未來：杰夫伊梅爾特 伊梅爾特接過韋爾奇權(quán)杖的第二天發(fā)生了“911”事件，加劇了美國經(jīng)濟(jì)的衰退，真可謂是“接不逢時(shí)”。然而，伊梅爾特卻認(rèn)為危機(jī)是促進(jìn)加速轉(zhuǎn)型的動力和契機(jī)。他在戰(zhàn)術(shù)書上寫滿了“為韋爾奇所不為”。伊梅爾特經(jīng)歷了10年來全球最糟糕的壞世道，卻讓GE在多元化方面走得更成功，并恢復(fù)了兩位數(shù)字的利潤增長。伊梅爾特基于GE當(dāng)時(shí)的情況，首先

25、進(jìn)行的是文化的革命。具體有：將企業(yè)的口號改為“夢想啟動未來”，鼓勵(lì)創(chuàng)新并容忍失??；回歸傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)的增長（由于當(dāng)時(shí)GE的金融服務(wù)業(yè)務(wù)占比已高達(dá)60%），從業(yè)務(wù)經(jīng)營者向業(yè)務(wù)增長者轉(zhuǎn)型；轉(zhuǎn)變決策習(xí)慣和模式，組建商業(yè)委員會，充分重視市場人士和客戶的意見；用人逐步向商業(yè)和技術(shù)背景的人才轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人成為各領(lǐng)域的行家，廢止了員工換崗政策，也不再強(qiáng)調(diào)10%的淘汰等。,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（二）領(lǐng)導(dǎo)人比較,未來：杰夫伊梅爾特 其次是重構(gòu)業(yè)務(wù)群。將年收入1500億美元的龐雜業(yè)務(wù)重構(gòu)為11個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)，其中商業(yè)融資、消費(fèi)者金融、能源、運(yùn)輸、醫(yī)療、NBC環(huán)球、基礎(chǔ)設(shè)施等7項(xiàng)業(yè)務(wù)命名為發(fā)展引擎

26、，由其實(shí)現(xiàn)公司的高速增長，業(yè)務(wù)占比進(jìn)一步提高；高新材料、保險(xiǎn)、消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品、設(shè)備服務(wù)等4項(xiàng)業(yè)務(wù)定義為現(xiàn)金增長點(diǎn)，允許其在較低的增長率下維持大現(xiàn)金流。目標(biāo)是將內(nèi)部增長提高到8%；加上并購，使GE的增長速度保持在兩位數(shù)。 再次，進(jìn)行“創(chuàng)想突破（IB）”，以實(shí)現(xiàn)高速增長。創(chuàng)想突破的目標(biāo)是找出100個(gè)可以形成規(guī)模的創(chuàng)意。要求是每個(gè)創(chuàng)意可以是通過利用現(xiàn)有資產(chǎn)開發(fā)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，也可以涉及GE從未涉足過的新領(lǐng)域，但必須是能在3年內(nèi)給公司帶來1億美元的收入。此舉的最大意義是為GE的研究領(lǐng)域注入了新的活力。如此，也帶動了很多技術(shù)實(shí)現(xiàn)相互的支持。這正是伊梅爾特所追求的內(nèi)部增長。,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程

27、差異的實(shí)質(zhì),（二）領(lǐng)導(dǎo)人比較,結(jié)論：通過比較這四位領(lǐng)導(dǎo)人，我們認(rèn)為，海爾的成功基本系于張瑞敏一個(gè)人，他是一個(gè)斗士，一個(gè)孜孜不倦尋求更高成就的成功者，也可以說是一個(gè)夢想家。但是以他目前61歲的年齡，是不是還可以繼續(xù)引領(lǐng)海爾往多元化發(fā)展方向前進(jìn)，我們持保留意見，不光是精力問題，還有心理狀態(tài)問題，在習(xí)慣了一帆風(fēng)順的情況下，海爾其實(shí)已經(jīng)出現(xiàn)了多元化冒進(jìn)的苗頭，所以我們擔(dān)憂一旦張瑞敏卸任前夕，會不會更加瘋狂地冒進(jìn)，以及卸任后他的繼任者是否可以支撐起這個(gè)家電龍頭龐大的產(chǎn)業(yè)帝國，一切都需要時(shí)間去檢驗(yàn)。而作為擁有百年歷史的GE來說，他們的成功之處無疑在于不斷出現(xiàn)令人驚嘆的領(lǐng)導(dǎo)者，雖然他們之間各相迥異，但我們覺

28、得正是由于不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人，造成了新CEO上臺時(shí)慣性作用較強(qiáng)，而不會產(chǎn)生冒進(jìn)的情形，過渡很平穩(wěn)，為GE新一輪增長奠定了基礎(chǔ)。,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（三）發(fā)展歷程比較,我們將海爾的發(fā)展歷程分為了三個(gè)半階段，為什么是半呢？一是因?yàn)檫@是從2005年至今仍處于發(fā)展的階段，屬于進(jìn)程中的階段；二是由于和上一階段是密不可分的，屬于衍生的高級階段。所以我們說是三個(gè)半階段。 名牌戰(zhàn)略階段（1984年1991年） 1984年海爾集團(tuán)的前身青島電冰箱總廠成立，是輕工業(yè)部最后一批電冰箱定點(diǎn)生產(chǎn)廠家，當(dāng)時(shí)市場上國產(chǎn)冰箱已有100多個(gè)牌號，競爭非常激烈，但是 “名牌”冰箱這個(gè)概念還未成形。因此，在海

29、爾剛開始生產(chǎn)冰箱時(shí)，就提出了“名牌戰(zhàn)略”的口號，而該戰(zhàn)略的核心就是產(chǎn)品的高質(zhì)量。其后至1991年的7年時(shí)間里，海爾通過實(shí)施名牌戰(zhàn)略，堅(jiān)持技術(shù)質(zhì)量上的高起點(diǎn)，強(qiáng)化全體人員質(zhì)量意識，通過狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)立了海爾冰箱名牌。,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（三）發(fā)展歷程比較,多元化戰(zhàn)略階段（1992年1998年） 1992年我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期，1992年召開的中共十四大明確提出，我國經(jīng)濟(jì)體制改革的目標(biāo)是建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制。海爾抓住時(shí)機(jī)先后兼并青島電冰柜總廠、青島空調(diào)器廠和青島紅星電器股份有限公司等18個(gè)企業(yè)，并投資興建海爾園開始二次創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在海爾產(chǎn)品涉及冰箱、冷柜、空調(diào)、洗

30、衣機(jī)和彩電、計(jì)算機(jī)、手機(jī)等領(lǐng)域，形成46個(gè)系列，8600多個(gè)品種規(guī)格的多元化產(chǎn)品群，從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，海爾以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（三）發(fā)展歷程比較,國際化戰(zhàn)略階段（1998年2005年） 在這個(gè)時(shí)期，海爾產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)， Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。 1998年以來，海爾集團(tuán)全面實(shí)施國際化戰(zhàn)略，創(chuàng)國際化的海爾。海爾提出的“國門之內(nèi)無名牌”的思想，實(shí)質(zhì)是在國內(nèi)市場取得穩(wěn)固的地位后

31、，要到國際市場上競爭，逐步在國際市場上樹立自己良好的品脾形象。爭創(chuàng)國際化的海爾是海爾集團(tuán)今后發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是海爾自身發(fā)展到一定階段的需要，也是經(jīng)濟(jì)全球化趨勢對海爾的必然要求。,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（三）發(fā)展歷程比較,全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005年 ） 海爾在當(dāng)?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放啤H化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（三）

32、發(fā)展歷程比較,通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。我們根據(jù)前文3位不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人將GE的發(fā)展分成了四個(gè)時(shí)代。 原始時(shí)代（18781972） 這個(gè)時(shí)代是GE大力發(fā)展的原始資本積累時(shí)期，奠定了日后的王者地位。在兩次世界大戰(zhàn)中，這家公司大發(fā)戰(zhàn)爭財(cái)，獲得了迅速發(fā)展。第一次世界大戰(zhàn)后，該公司在新興的電工技術(shù)部門無線電方面居于統(tǒng)治地位，1919年成立了一個(gè)子公司，即美國無線電公司，幾乎獨(dú)占了美國的無線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤額急劇增長。,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（三）發(fā)展歷程比較,原始時(shí)代（18781972） 該公司從1

33、956年開始建新廠生產(chǎn)導(dǎo)彈，并向外國提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海軍魚雷等。通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中，以各種方式吞并了國內(nèi)外許多企業(yè)，攫取了許多企業(yè)的股份，1939年國內(nèi)所轄工廠只有三十幾家，到1947年就增加到125家，1976年底在國內(nèi)35個(gè)州共擁有224家制造廠。在國外，它逐步合并了意大利、法國、德國、比利時(shí)、瑞士、英國、西班牙等國的電工企業(yè)。1972年該公司在國外的子公司計(jì)有：歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。到1976年底，它在24個(gè)國家共擁有113家制造廠，成為一個(gè)龐大的跨國公司。,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異

34、的實(shí)質(zhì),（三）發(fā)展歷程比較,紳士時(shí)代（19721981） 70年代中期，美國經(jīng)濟(jì)又出現(xiàn)停滯，通用電氣公司于1972年接任為董事長的瓊(Jones)，擔(dān)心到80年代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟(jì)不景氣，到1977年底他又進(jìn)一步改組公司的管理體制，從1978年1月實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。 雷吉瓊斯在美國通貨膨脹時(shí)期，壯大了通用電氣的國際業(yè)務(wù)及金融業(yè)務(wù)的實(shí)力，讓通用電氣進(jìn)入國際市場，真正成為世界級大公司。,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（三）發(fā)展歷程比較,傳奇時(shí)代（

35、19812001） 杰克韋爾奇執(zhí)掌GE的20年可以說是GE創(chuàng)造歷史和傳奇的時(shí)代。杰克改革內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個(gè)層次減到4個(gè)層次甚至3個(gè)層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個(gè)經(jīng)營單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價(jià)值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)。,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（三）發(fā)展歷程比較,傳奇時(shí)代（19812001） 1981年的通用旗下僅有照明、發(fā)動機(jī)和電力3個(gè)事業(yè)部在市場上保持領(lǐng)先地位。杰克初掌通用之時(shí)，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價(jià)值在全

36、美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實(shí)現(xiàn)了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。而如今已有12個(gè)事業(yè)部在其各自的市場上數(shù)一數(shù)二，如果單獨(dú)排名，通用電氣有9個(gè)事業(yè)部能入選財(cái)富500強(qiáng)。就在韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的20年中，公司發(fā)生了巨大的變化，并因此連續(xù)3年在美國財(cái)富雜志“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。韋爾奇帶領(lǐng)通用電氣，從一家制造業(yè)巨頭轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)業(yè)和電子商務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業(yè)界領(lǐng)袖級企業(yè)。,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（三）發(fā)展歷程比較,未來時(shí)代（2001年 ） 伊梅爾特在2002、

37、2003年兩次重組公司架構(gòu)，將近年重要性下降的照明和家電業(yè)務(wù)合并成了消費(fèi)和工業(yè)產(chǎn)品分部，將高新材料、保險(xiǎn)、消費(fèi)和工業(yè)產(chǎn)品、設(shè)備服務(wù)定義為“現(xiàn)金增長點(diǎn)”，允許它們在較低的增長率下維持較大現(xiàn)金流，而包括商業(yè)融資、消費(fèi)者金融、能源、運(yùn)輸、醫(yī)療、NBC和基礎(chǔ)設(shè)施等業(yè)務(wù)則被命名為“發(fā)展引擎”，由它們實(shí)現(xiàn)公司的高增長。 為了保持GE工業(yè)的增長,伊梅爾特首先延續(xù)了GE進(jìn)行收購的頻率，同時(shí)更加集中于工業(yè)領(lǐng)域的大宗收購。,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（三）發(fā)展歷程比較,未來時(shí)代（2001年 ） 在創(chuàng)新成為管理潮流的2003年，伊梅爾特提出了“創(chuàng)想突破”戰(zhàn)略，要求員工提出大量業(yè)務(wù)增長創(chuàng)意，2005年

38、，為迎合環(huán)保的新潮流，伊梅爾特又發(fā)明了“綠色創(chuàng)想”戰(zhàn)略，聲稱GE未來將以環(huán)保概念為主軸，研發(fā)最新科技產(chǎn)品，該戰(zhàn)略涵蓋GE的水處理、消費(fèi)金融、航空、運(yùn)輸、能源、塑料、消費(fèi)和工業(yè)等業(yè)務(wù)分部。 從實(shí)際效果看，GE的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)從2002年以后都出現(xiàn)明顯的變化，GE工業(yè)的銷售收入增長提速而利潤率下降，而GE資本的銷售收入增長趨緩而利潤增長提速。根據(jù)2006財(cái)報(bào)，GE當(dāng)年凈利潤增長11%，其中原有業(yè)務(wù)增長10%，原有業(yè)務(wù)的有機(jī)增長為9%，伊梅爾特使GE重新回到了兩位數(shù)的增長軌道。,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（三）發(fā)展歷程比較,GE的商業(yè)模式是：從金融業(yè)獲得收入增長；依靠降低工業(yè)成本提高利

39、潤率，從工業(yè)獲得利潤增長；工業(yè)使GE獲得AAA評級，幫助金融業(yè)降低成本提高利潤率；金融業(yè)提供現(xiàn)金流，保證GE大規(guī)模收購，實(shí)現(xiàn)增長和回報(bào)目標(biāo)。 GE大事記,二、三類比較努力揭示多元化進(jìn)程差異的實(shí)質(zhì),（三）發(fā)展歷程比較,結(jié)論：縱觀這兩家公司的發(fā)展歷程，我們認(rèn)為，它們都是一個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物，在當(dāng)今社會，不發(fā)生任何重大變革的情況下，基本上不可能在傳統(tǒng)行業(yè)中再次產(chǎn)生這樣的大企業(yè)了。GE可以說已經(jīng)走上了發(fā)展的快車道，132年的發(fā)展已經(jīng)打下了深厚的底蘊(yùn)，用一句GE自己說的話來概括：我們將成為締造未來的一部分。而海爾的雄心勃勃也讓人熱血沸騰，短短的26年取得如此成就應(yīng)該來講已經(jīng)成績斐然了，但始終覺得海爾沒有實(shí)質(zhì)上

40、的一個(gè)突破，希望未來海爾能成為真正的中國第一產(chǎn)業(yè)王國。,三、我們的觀點(diǎn),1、海爾的多元化基礎(chǔ)尚待加強(qiáng),相比GE的龐大帝國，海爾的多元化實(shí)質(zhì)上還是基于主業(yè)開展的。雖然有類似于房地產(chǎn)這樣的產(chǎn)業(yè)，但其對于集團(tuán)整體影響實(shí)在很小，當(dāng)然，正是由于這樣的相關(guān)多元化，所以造就了海爾的成功。同時(shí)我們看到GE多元化進(jìn)程中，其研究中心功不可沒，而且我們覺得它的研究中心已經(jīng)上升到了科學(xué)的范疇，甚至可以說GE有自己的科學(xué)家。而海爾雖然也很注重科研水平，但和GE相比還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，如果要真正進(jìn)軍多元化產(chǎn)業(yè)，一個(gè)強(qiáng)大的研究中心對于海爾來講是非常重要的，是必須的。,三、我們的觀點(diǎn),2、多元化戰(zhàn)略是一把雙刃劍,多元化作為經(jīng)營戰(zhàn)略和

41、方式而言，其本身并無優(yōu)劣之分。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。兩者相符，就能成功，否則，就會失敗。怎么把這把雙刃劍舞好，關(guān)鍵其實(shí)還是在于人。無論海爾還是GE，對于人才重要性的認(rèn)識應(yīng)該都是得到了一致的認(rèn)同，但可能GE的用人機(jī)制更加靈活、多變一些，也更加具有包容性。,三、我們的觀點(diǎn),3、多元化戰(zhàn)略是未來企業(yè)走向巔峰的王道,雖然多元化戰(zhàn)略有這樣或者那樣的限制，但是我們認(rèn)為，未來企業(yè)如果要登上成功的巔峰，走上神壇，那么多元化戰(zhàn)略是必經(jīng)之路。不過走向多元化的時(shí)候，一定要對于目前企業(yè)自身定位加以準(zhǔn)確辨析，不能盲目擴(kuò)張，而且對于中國企業(yè)來講，相關(guān)多

42、元化可能才是近期的正確出路，因?yàn)殚_放程度和國際化程度在中國來講并非想象得那么高。GE的數(shù)一數(shù)二原則，應(yīng)該可以講是進(jìn)入多元化戰(zhàn)略的一個(gè)前提，只有將這個(gè)產(chǎn)業(yè)部門做到了行業(yè)的第一第二位，那么才能將其真正放入未來企業(yè)戰(zhàn)略的拼圖中，加以重點(diǎn)發(fā)展。,三、我們的觀點(diǎn),4、多元化戰(zhàn)略的途徑,我們一直再討論如何進(jìn)行多元化戰(zhàn)略，如何做大做強(qiáng)企業(yè)，那么對于和多元化相悖的專業(yè)化來講又如何呢？我們認(rèn)為多元化和專業(yè)化其實(shí)是矛盾統(tǒng)一的，多元化做歪了必然影響專業(yè)化，而深入專業(yè)化卻未必會給企業(yè)多元化帶來阻礙。企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的途徑可以是多種多樣的，專業(yè)化很強(qiáng)的公司完全可以通過壯大本業(yè)來獲取足夠多的現(xiàn)金流，通過收購實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略。,謝謝！ Thank you!,第七小組人員名單 吳彬，俞浩田，楊震威，陳揚(yáng)，姜倩，王劍豪，張瑞櫻，張昕欣,