項目實施方法論.docx

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1、 項目實施方法論 未找到目錄項。 前言 手冊使用說明 　　ERP項目實施中有一個成功等式：企業(yè)ERP系統的成功應用=有準備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施，三個條件缺一不可。對于用友來說，客戶企業(yè)的自身條件屬于外部因素，用友無法控制，只能通過合同和建議書來約束雙方的責任和義務，減少項目風險；合適的軟件是成功應用的基礎，用友需要做的是提供適合客戶的成熟的產品；在前兩個條件既定的情況下，項目能否成功，則取決于咨詢實施顧問的實施能力。因此，為了保證項目實施的成功，必須對實施工作進行規(guī)范。2001年初用友公司發(fā)布了第一套項目用友

2、法論，向規(guī)范化實施邁出了可喜的一步。通過廣大咨詢實施顧問1年多貫徹執(zhí)行，增強了他們的項目管理意識和規(guī)范實施ERP項目的意識，用友法論深入人心。同時，咨詢實施顧問也反映實施方法論有些方面過于抽象，缺少具體的工作內容、步驟等的解釋，缺少可以借鑒的工具和模板。 　　為此我們根據用友實施方法論，綜合借鑒一些參與過項目實施的項目經理和咨詢實施顧問的實施經驗和體會，對項目實施流程的各階段、各項任務的工作內容、策略、角色和責任、交付成果、潛在風險逐一進行了介紹，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、簡練實用。 　　編寫這部《用友實施法指南》是我們的第一次嘗試，每個人的工作經驗畢竟有限，加上時間非常倉促，

3、書中難免有不盡如人意的地方，我們誠心的希望廣大顧問批評指正，以使我們這套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我們咨詢實施顧問手頭必備的工作指南，成為顧問的良師益友。 　　需要說明的是，本文的介紹只是用友ERP實施所使用的通用的流程和方法。并沒有分行業(yè)的版本介紹。在具體的項目應用中，可以根據實際的情況進行調整。所使用的階段、活動、任務以及提交成果可以適當裁剪或增加。 　　我們的建議：項目環(huán)境千變萬化，咨詢實施顧問，尤其是項目經理要根據實際情況隨機應變，《指南》提供了一些解決問題的方法和建議，并不一定對所有客戶都適用。希望大家利用《指南》，但不要被它所限制。 　　標準實施路線圖 階段

4、 活動 任務 角色 交付成果 模板工具 售前咨詢 參與售前咨詢 進行初步需求調研 售前顧問 《售前調研報告》 《售前調研報告》 項目風險評估 售前顧問 《風險評估報告》 《風險評估清單》 　 　 　 《風險評估報告》 制作《項目建議書》 售前顧問 《項目建議書》 《項目建議書》 　 　 　 《實施報價表》 　 向客戶講解《項目建議書》 售前顧問/客戶經理 　 演示數據 實施商務談判 擬定《實施服務合同》 售前顧問 《實施服務合同》 《實施服務合同》 　 擬定《工作任務書》 售前顧問 《工作任務書》

5、 《工作任務書》 　 審核《實施服務合同》《工作任務書》 實施部經理/大區(qū)實施總監(jiān)/總部服務總監(jiān) 《實施服務合同》 　 　 　 　 《工作任務書》 　 　 （簽約） 實施部經理/大區(qū)實施總監(jiān)/總部服務總監(jiān) 　 　 項目規(guī)劃 成立項目實施小組 指定用友項目經理及項目組成員 實施部經理/大區(qū)實施總監(jiān)/總部服務總監(jiān) 《用友項目組成員名單》 《用友項目組織成員名單》 　 　 　 　 《會議模板》 　 　 　 　 《用友項目組成員職責和任務》 內部交接 客戶基本信息、文檔、口頭承諾交接 客戶經理/用友項目經理 《項目內部交接記錄單》

6、 《項目內部交接記錄單》 　 　 　 　 《項目交接會議備忘錄》 　 （實施費用內部劃撥） 客戶經理/用友項目經理 (《用友內部費用劃撥單》) 《用友內部費用劃撥單》 　 　 　 　 《項目交接會議備忘錄》 　 　 　 　 《項目風險評估報告》 確立客戶方項目組織 拜會客戶并確定客戶方用友項目經理 用友項目經理 　 　 　 與客戶方用友項目經理審定雙方項目組成員 用友項目經理 《雙方項目組成員名單》 《雙方項目組成員名單》 　 　 　 　 《項目組織結構》 　 　 　 　 《客戶項目組成員職責和任務》 　 召

7、開雙方項目組首次會議，明確雙方項目組人員職責 用友項目經理 《會議紀要》 《會議紀要》 制定項目實施主計劃書 制定項目實施主計劃書 雙方項目經理 《項目實施主計劃書》 《項目實施主計劃書》 　 　 　 　 附：《項目實施計劃》（Project形式）《會議紀要》 　 簽署《項目實施主計劃書》 用友項目經理/實施部經理 《項目實施主計劃書》 《項目實施主計劃書》 召開項目啟動會 確定會議日程和參加人員 雙方項目經理 　 　 　 準備演講PPT等資料 雙方項目經理 演講PPT 用友用友項目經理的講演資料（PPT） 　 召開項目啟動會 雙方

8、項目經理 　 ERP理論、項目管理的培訓（PPT） 　 整理會議紀要 雙方項目經理 《項目啟動會議紀要》 《項目啟動會議紀要》 　 　 　 　 《企業(yè)老總的講話稿》 業(yè)務分析 安裝培訓和測試環(huán)境 建立軟硬件臨時應用環(huán)境 技術顧問 　 　 　 安裝調試產品 技術顧問 產品安裝完成 《產品安裝確認報告 　 系統管理員技術培訓 技術顧問 完成對客戶方系統管理員培訓和考核 《培訓考核記錄單（系統管理員）》 　 　 　 系統管理員手冊 《系統管理員操作手冊》 　 　 　 系統運行管理制度 《系統運行管理制度（系統管理部分）》

9、理念及產品培訓 制定《培訓計劃書》 用友項目經理 《培訓計劃書》 《培訓計劃書》 　 培訓前準備 用友項目經理 培訓教材、Demo數據（行業(yè)數據）、考試題、教室、師資等 《標準教材》、《練習題》、《考試題》 　 ERP理念培訓 用友項目經理 　 　 　 標準產品培訓 咨詢實施顧問 　 　 　 培訓考核并確認 咨詢實施顧問 《培訓總結報告》附：考勤記錄、考核記錄 《培訓總結報告》附：《培訓考勤記錄》、《培訓考核記錄》 業(yè)務需求分析 準備調研提綱、問卷 咨詢實施顧問 《需求調研提綱》 《一般業(yè)務調研提綱》 　 　 　 　 《分產品

10、的調研提綱》 　 　 　 　 《行業(yè)調研提綱》 　 制定調研計劃 用友項目經理 《需求調研計劃》 《需求調研計劃》 　 詳細業(yè)務需求調研 用友項目經理/咨詢實施顧問 　 　 　 需求和產品匹配分析 用友項目經理 　 　 　 需求分析報告 用友項目經理 《需求分析報告》 《需求分析報告》 藍圖設計 解決方案設計 準備初步業(yè)務解決方案 用友項目經理 《業(yè)務解決方案V1.0》 《初步業(yè)務解決方案V1.0》 　 建立客戶系統系統配置 咨詢實施顧問 　 《參數設置方案》 　 建立客戶系統數據準備 咨詢實施顧問 　 《系統編

11、碼方案》 　 測試和解決未決問題 咨詢實施顧問 　 　 　 修訂業(yè)務解決方案 用友項目經理/咨詢實施顧問 基本確認《業(yè)務解決方案V2.0》 《基本確認解決方案V2.0》 　 　 　 　 《參數設置方案》 　 　 　 　 《系統編碼方案》 　 （客戶化開發(fā)的需求） 用友項目經理 （《客戶化開發(fā)需求報告》） （《客戶化開發(fā)需求報告》） 靜態(tài)數據準備 基礎數據準備方案 用友項目經理 基礎數據檔案 《靜態(tài)數據準備方案》 　 　 　 　 《靜態(tài)數據準備表單》（分產品） 　 靜態(tài)數據準備計劃 用友項目經理 《靜態(tài)數據準備計劃》

12、 《靜態(tài)數據準備計劃》 　 靜態(tài)數據準備 咨詢實施顧問 　 　 　 數據校驗和確認 咨詢實施顧問 確認后的《靜態(tài)數據》 　 　 （數據轉換程序的開發(fā)與測試） 技術顧問 　 　 系統測試 準備測試環(huán)境（系統安裝） 技術顧問/咨詢實施顧問 　 　 　 準備測試環(huán)境（系統參數配置） 技術顧問/咨詢實施顧問 　 　 　 編寫測試案例 咨詢實施顧問 《測試案例清單》 《測試案例清單》 　 準備測試數據 咨詢實施顧問 　 　 　 制定測試計劃 用友項目經理 《測試計劃》 《測試計劃》 　 　 　 　 《測試方案》

13、　 　 　 　 《系統參數配置》 　 測試環(huán)境（硬件） 技術顧問/咨詢實施顧問 　 　 　 測試過程 技術顧問/咨詢實施顧問 　 　 　 測試問題的處理 技術顧問/咨詢實施顧問 《測試問題記錄清單》 《測試問題記錄清單》 　 客戶化開發(fā)概要需求報告 用友項目經理 （《客戶化開發(fā)需求報告》） （《客戶化開發(fā)詳細需求文檔》） 　 測試總結和確認 用友項目經理 《測試報告》 《測試報告》 　 修改和完善解決方案 用友項目經理 修改和完善后的《業(yè)務解決方案》 調整后的《業(yè)務解決方案》 （組織客戶化開發(fā)） 討論客戶化開發(fā)內容 用友

14、項目經理 客戶化開發(fā)詳細需求文檔 《客戶化開發(fā)詳細需求文檔》 　 客戶化開發(fā)的商務談判 用友項目經理 《客戶化開發(fā)合同》 《客戶化開發(fā)合同》附、《客戶化開發(fā)項目報價》 　 確定客戶化開發(fā)計劃 用友項目經理 《客戶化開發(fā)計劃》 《客戶化開發(fā)計劃》 　 組織客戶化開發(fā)人員進行客戶化開發(fā) 用友項目經理 　 　 　 客戶化開發(fā)產品交付 用友項目經理 客戶化開發(fā)產品、手冊 《客戶化開發(fā)產品、手冊》 　 集成測試和驗收 用友項目經理 《客戶化開發(fā)產品驗收報告》 《客戶化開發(fā)產品驗收報告》 解決方案驗收 N/A 用友項目經理 雙方確認的《最終業(yè)務

15、解決方案V3.0》 最終《業(yè)務解決方案V3.0》 制作業(yè)務應用標準操作手冊 N/A 　 《用戶標準操作手冊》 《用戶標準操作手冊》 切換準備 系統運行管理制度建設 業(yè)務操作、靜態(tài)數據調整規(guī)范 用友項目經理 《系統運行制度》 其他《客戶系統運行制度》參考 　 系統維護規(guī)范 技術顧問 　 　 幫助建立內部支持體系 N/A 用友項目經理 內部支持體系投入運行 《項目信息管理系統》 　 　 　 　 其他《客戶系統內部支持》參考 生產系統準備 生產系統安裝（含客戶化開發(fā)） 技術顧問 可正常運行的軟件系統 《生產系統安裝備忘錄》 　 統一

16、基礎數據和公共參數設置 咨詢實施顧問 　 二次開發(fā)程序或補丁程序 業(yè)務權限規(guī)劃和分配 業(yè)務權限規(guī)劃和分配 用友項目經理 正確可行的系統權限配置結果 《操作權限規(guī)范列表》 　 權限測試 咨詢實施顧問 　 　 最終用戶培訓 制定最終用戶培訓計劃 用友項目經理 《最終用戶培訓計劃》 《最終用戶培訓計劃》 　 培訓培訓教師 咨詢實施顧問 　 　 　 培訓準備 咨詢實施顧問 demo數據、考試題 demo數據、考試題 　 進行培訓 用友項目經理/咨詢實施顧問 　 　 　 培訓考核和總結 用友項目經理 培訓總結報告 《最終用戶培訓

17、總結報告》 　 　 　 　 《最終用戶培訓考勤記錄》 　 　 　 　 《最終用戶培訓考核記錄》 系統切換 靜態(tài)數據轉換 靜態(tài)數據轉換計劃 用友項目經理 靜態(tài)數據轉換、校驗完成 《靜態(tài)數據轉換計劃》 　 　 　 　 《系統切換檢查表報告》 　 數據錄入和參數配置 咨詢實施顧問 　 數據導入工具 　 數據錄入和參數配置校驗 咨詢實施顧問 　 　 動態(tài)數據轉換 動態(tài)數據轉換計劃 用友項目經理 《動態(tài)數據轉換計劃》 《動態(tài)數據轉換計劃》、附《動態(tài)數據轉換方案》 　 動態(tài)數據準備 咨詢實施顧問 　 《系統切換檢查表報告》

18、 　 動態(tài)數據切換 咨詢實施顧問 　 　 　 系統切換報告 用友項目經理 《系統切換報告》 《系統切換報告》 系統正式運行 　 　 　 　 持續(xù)支持 上線運行支持 N/A 咨詢實施顧問 系統上線支持 《系統運行問題跟蹤記錄單》 項目總結 整理實施文檔 用友項目經理 全套項目文檔 《項目整理文檔規(guī)范》 　 準備項目驗收報告和維護合同 用友項目經理 《項目總結報告》 《項目總結報告》 項目驗收 項目總體驗收 用友項目經理 《項目終驗報告》 《項目終驗報告》 持續(xù)支持 與維護部門交接 用友項目經理/維護部門 實施和維護進行

19、項目交接 《項目交接記錄》 　 　 　 　 《程序補丁更新流程》 　 后續(xù)維護與支持 技術支持 　 《維護合同》 1.售前支持階段 本階段目標和任務 　　● 工作目標： 　　充分評估項目風險，投入產出比率，作出《項目風險評估報告》，決定是否立項；制定項目實施方案；在評估風險的基礎上積極配合銷售，爭取簽約。 　　● 主要任務： 　　配合銷

20、售人員參與售前咨詢、在初步需求調研的基礎上進行風險評估和出具《項目建議書》；參與有關實施服務、工作量估計和人員報價的商務談判，擬定和批準《實施服務合同》、《工作任務書》；配合銷售完成與項目有關的其他事宜，直至正式簽約。 　　1.1.參與售前咨詢 　　1.1.1.任務描述 　　由咨詢/實施部經理根據項目情況、顧問能力指定一名項目經理或高級顧問，配合銷售，參與售前咨詢，售前咨詢的主要工作任務包括： 　　1、對客戶進行初步需求調研 　　2、進行風險評估，出具風險評估報告，決定是否立項 　　3、制作《項目建議書》 　　4、參與競標、做系統演示、講解應用解決方案等客戶關心的問題 　　以下

21、所說售前顧問是指一種角色，有的公司有專職的售前顧問，有的公司則臨時抽調高級咨詢實施顧問或項目經理擔任售前支持工作。售前顧問在售前咨詢階段是屬于配合、支持銷售的角色，整個項目應有銷售部門的客戶經理牽頭，協調各種資源來爭取盡快簽約。 　　1.1.2.工作策略 　　1、初步需求調研策略 　　售前顧問在接到售前支持的要求時，應首先了解客戶基本信息，包括客戶行業(yè)特點、主要業(yè)務/產品、發(fā)展戰(zhàn)略、項目負責人、重點需求、業(yè)務量、IT基礎設施、人員素質等與項目有關的信息，具體可以通過以下幾種方式： 　　1）向負責項目的客戶經理了解； 　　2）查詢客戶門戶網站，了解相關信息； 　　3）從公司知識庫或外

22、部網站、刊物查詢相關行業(yè)資料； 　　4）拜訪客戶，對尚不清楚的問題、重點需求做實地調研和了解。 　　承擔售前咨詢的顧問通常是某個行業(yè)的高級顧問或項目經理，對客戶的行業(yè)背景、業(yè)務事先應該比較了解。在第一次拜訪客戶前，一定要做好充分的準備，多方收集客戶（包括項目的負責人）資料和信息，了解客戶實施項目的主要目標，期望解決的主要問題，如果還有不清楚的地方，則在現場調研時有針對性地、高效地與客戶溝通。在做初步需求調研時務必遵循以上步驟，避免在現場調研的時候問一些行業(yè)基本常識問題、公共信息以及無關緊要的問題，浪費時間，讓客戶認為用友的顧問對自己的業(yè)務不熟悉，對實施能力產生懷疑。 　　初步需求調研的結

23、果應整理成文檔，便于內部溝通，也可以減少后續(xù)實施人員的調研工作量。 　　2、風險評估策略 　　在對客戶目標、重點業(yè)務需求、實施范圍、人員、管理水平等充分調研的基礎上，進行風險評估，如果經評估需求實現程度很低，客戶的重點需求無法滿足；或者投入產出不合理，應形成書面文件提交銷售部門。售前的風險評估包括但不僅限于以下內容： 　　1）客戶業(yè)務復雜度、行業(yè)可復制性、系統匹配程度 　　2）客戶配合情況：管理層重視程度、基礎管理、人員素質等 　　3）實施策略的選擇 　　4）實施周期和工作量估計 　　5）需要進行客戶化開發(fā)的工作量估計 　　6）實施費用估計 　　具體評估可以參照《項目風險評估

24、清單》逐項檢查，然后出具一個全面的風險評估報告。 　　3、編制《項目建議書》 　　經評估決定立項的項目（公司戰(zhàn)略項目由公司高層作出決策），編制《實施建議書》，建議書的繁簡程度視項目復雜程度而定。對于復雜、金額大的項目，編制《項目建議書》應集整個公司的力量，包括技術、應用、銷售等方面的專家，充分準備，針對客戶的重點需求和管理難點作深入透徹的分析，提供合適當解決方案，并且圖文并茂、裝幀精美，提交給客戶，顯示對客戶的重視；對于一般的項目，可以由售前顧問參照模板和相關行業(yè)的案例自己制作即可。建議書的結構和內容參見文檔模板。 　　對于技術配置方案僅是針對客戶應用，即項目本身要求所作的技術建議，并非

25、給客戶作全面的IT規(guī)劃和咨詢（IT規(guī)劃和咨詢應是一項單獨的項目），在制作項目建議書時要把握這兩者的界限。 　　售前顧問在項目建議書完稿后，提交咨詢實施部經理（大區(qū)服務總監(jiān)）審查確認，通過后提交銷售部門的客戶經理，由客戶經理提交客戶。 　　客戶經理收到售前顧問的項目建議書時，還要結合在與客戶接洽過程中得到的客戶預算信息與咨詢實施部共同評估報價，（有的項目在此階段尚不考慮報價問題，可以忽略）經過評估認為有必要修改項目建議書時，由售前顧問調整項目建議書相關內容并報部門經理審批后再次提交客戶經理。為增加可操作性，應給客戶經理一個報價的范圍（底線），便于客戶經理與客戶接洽時靈活掌握。 　　4、參與

26、競標和方案說明 　　如果公司內部各相關部門在充分溝通、達成一致后，將項目建議書正式提交給客戶。依據項目實際情況，咨詢實施部可安排售前顧問在客戶現場講解決實施方案及項目建議書的其他內容。 　　與此同時，售前顧問要準備向客戶演示的演示數據，演示數據要盡可能地符合客戶的行業(yè)、業(yè)務要求，對客戶的重點需求進行模擬演示。演示數據可以來源于某個項目，也可以根據調研結果建立，如果是利用現有項目數據，注意把客戶的信息隱藏掉。 　　在這一過程中，可能根據客戶情況調整《項目建議書》，每次的調整都應該通知項目組的其他成員。經過努力及調整客戶可能還不接受，意味著項目失敗。如果客戶認可，則準備項目實施合同，進入商務

27、談判階段。 　　1.1.3.角色與責任 　　● 售前顧問： 　　負責進行初步需求調研；進行風險評估和提交風險評估報告；負責擬定《項目建議書》中除技術方案以外的內容；負責準備演示數據；負責向客戶講解、演示《項目建議書》中除技術方案以外的內容。 　　● 技術顧問： 　　負責對客戶的應用技術環(huán)境進行調研并評估相關風險；負責準備技術方案；負責向客戶介紹我們的技術解決方案以及產品有關的技術細節(jié)。 　　● 客戶經理： 　　領導、組織整個售前支持、銷售團隊，安排成員的工作，召開會議；負責與客戶的所有溝通協調工作；實施部經理/大區(qū)服務總監(jiān)指派勝任的顧問參與售前支持；審批風險評估報告和項目建議書

28、 1.1.4.交付成果 交付成果 文檔名稱 文檔編號 文檔性質（內/外） 審批 模板工具 《售前調研報告》 《售前調研報告》 xx_xx_1_1_1 內 《售前調研報告》 《風險評估報告》 《風險評估報告》 xx_xx_1_1_2 內 實施部經理/服務總監(jiān) 《風險評估清單》 《風險評估報告》 《項目建議書》 《項目建議書》 xx_xx_1_1_3 外 實施部經理/服務總監(jiān) 《項目建議書》 《實施報價表》 演示數據 外 　　1.1.5風險提示 　　售前咨詢的主要風險之一是選型風險（幫助客戶選型），很多項目

29、的失敗是從一開始就埋下了隱患，既有技術方面的，也有產品應用方面、客戶配合方面的原因，因此必須做充分的風險評估，在此基礎上決定是否立項。 　　給客戶提交的項目建議書必須經過技術專家、行業(yè)應用專家的審核，以保證方案的可行性，這個階段容易犯的錯誤是銷售人員為了簽單，把產品吹得非常完美，似乎客戶什么需求都可以滿足，還承諾給客戶作專項開發(fā)，讓客戶對產品的產生了過高的期望值。因此顧問在售前支持時要給銷售人員和客戶比較中肯的意見，避免給客戶過多的承諾而將來無法實現。 　　實施報價也會影響到項目是否簽約，因此根據客戶目標可以估計實施工作量，確定一個合適的、客戶可以承受的心理價位非常重要。同時出于競標的需要

30、，在報價方面應靈活地做一些讓步，但不能突破本方的底價，由客戶經理統籌處理。 　　ERP的銷售是團隊銷售，銷售部門最終提交用戶的項目實施建議書應與咨詢實施部提交銷售部門的項目實施建議保持一致。如有變化，請事前與咨詢部溝通，切忌在沒有和售前顧問溝通的情況下私自更改建議書內容。 　　另外，《項目建議書》需要提交客戶，對客戶選型和決策具有重要影響，涉及許多商業(yè)秘密，因此在競標結束前，對《項目建議書》的內容應做好保密工作，以免泄漏給競爭對手。 　　1.2.實施商務談判 　　1.2.1.任務描述 　　如果客戶接受《項目建議書》，選擇用友作為合作伙伴，則下一步準備項目實施合同，進入商務談判階段，協

31、商確定合同、《工作任務書》中實施費用的細節(jié)條款和實施的具體范圍、階段、實施報價等內容。 　　1.2.2.工作策略 　　公司有統一的《實施服務合同》、《工作任務書》文檔模板，可以參考模板和行業(yè)內其他客戶的案例制定，但其中標準條款不允許私自更改。 　　《工作任務書》中的重點內容包括： 　　1、實施范圍，這是《工作任務書》最重要的一項，實施范圍是確定工作量、實施計劃、實施收費的依據，要盡可能地詳細描述，具體包括以下內容： 　　1）組織范圍，指實施的客戶主體，哪些單位需要實施ERP系統，對于集團型客戶尤為重要。 　　2）模塊范圍，實施的產品功能模塊，如總賬、應收、應付、庫存、銷售等 　　

32、3）模塊應用矩陣圖，即實施主體各自應用哪些功能模塊 　　4）業(yè)務流程范圍，各實施單位需要通過實現的業(yè)務流程 　　5）技術實施范圍，排除客戶技術環(huán)境，如數據庫、網絡、操作系統等不屬于用友維護職責的工作。 　　6）數據轉換范圍，確定哪些數據需要轉換，對歷史數據是否需要做移植，數據轉換的方式。 　　7）接口范圍，接口的種類、接口的方式 　　8）客戶化開發(fā)范圍，目前已經確定需要做的客戶化開發(fā)內容，應有專門協議，對于以后實施過程中遇到的客戶化開發(fā)需求，同樣必須另行協商，簽訂客戶化開發(fā)合同。 　　9）培訓范圍，提供的培訓課程、對象、次數規(guī)模等 　　2、項目組織和各自的職責，包括用友項目組、客

33、戶項目組雙方的職責，需要注意的是：如果客戶預算有限，即客戶愿意支付的實施費低于用友的預期，使得顧問投入與產出不配比，應調整雙方的職責（承擔的工作量），讓客戶項目組承擔更多一些任務，切忌不考慮實施收入，大包大攬，什么都做。 　　3、項目實施策略和驗收策略：確定項目實施的階段、步驟、里程碑任務、各階段的驗收標準。 　　4、變更控制程序，項目實施最忌諱的是變更，包括實施范圍、計劃、人員等的變更，這些變更對勢必對項目進度、人力投入等產生重大影響，帶來風險，因此必須嚴格控制項目變更，發(fā)生變更時，必須執(zhí)行規(guī)定的變更程序。 　　5、報價策略 　　1）般實施費用的報價之后都會提供客戶一定的折扣，折扣的

34、大小根據公司統一商務政策由客戶經理靈活掌握運用。折扣的一般做法是：在預算的服務人天基礎上，向客戶贈送一定數量的人天服務，但人天費用標準不打折；如果該項目屬公司戰(zhàn)略級項目，有關實施報價遵循公司的統一營銷策略。商務談判過程中客戶一般會對實施報價標準、收費方式提出進一步的置疑，需要向客戶解釋我們的實施工作流程、工作量估計、顧問的人天成本計算辦法。 　　2）按照行業(yè)慣例，差旅費用一般不包括在實施費的報價中，按照實際發(fā)生由客戶負擔。 　　3）支付方式：按里程碑支付，同時注明對里程碑任務驗收的約定，以限制客戶拖延驗收時間。 　　《實施服務合同》和《工作任務書》在提交客戶討論前，必須按照規(guī)定的審批流程

35、進行審批。 　　需要注意的是《工作任務書》與《項目建議書》關注的重點不同，《項目建議書》重點在于提供用友針對客戶業(yè)務需求的解決方案以及實施及報價策略；而《工作任務書》重點在于描述項目的范圍、雙方的工作職責、驗收標準。 　　1.2.3.角色與責任 　　● 售前顧問： 　　估算實施報價；擬定《實施服務合同》和《工作任務書》；向客戶解釋、商定《合同》和《工作任務書》中的條款和內容。 ● 客戶經理： 　　領導、組織整個售前支持、銷售團隊，安排成員的工作，召開會議；確定項目報價策略、項目整體報價范圍，并主導商務談判；負責與客戶的所有溝通協調工作；實施部經理/大區(qū)服務總監(jiān)審核確定實施報價、

36、折扣率；審批《實施服務合同》和《工作任務書》。 　　1.2.4.交付成果 交付成果 文檔名稱 文檔編號 文檔性質（內/外） 審批 模板工具 《實施服務合同》 《實施服務合同》 xx_xx_1_2_1 外 實施部經理/服務總監(jiān) 《實施服務合同》 《工作任務書》 《工作任務書》 xx_xx_1_2_2 外 實施部經理/服務總監(jiān) 《工作任務書》 　　1.2.5.風險提示 　　《實施服務合同》、《工作任務書》是雙方對項目實施目標、范圍、職責、報價、變更等的約定，后續(xù)的實施計劃、驗收、回款都將依據這些約定，必須明確定義，避免因歧義引起糾紛。 　　顧問在編制

37、《工作任務書》時容易犯的錯誤是： 　　1）過分遷就客戶，把一些本不屬于咨詢實施顧問的工作，讓顧問承擔； 　　2）實施范圍不明確，不具體； 　　3）對客戶化開發(fā)部分內容不做明確規(guī)定，含糊其辭； 　　4）驗收標準不明確，不知道項目以什么方式結束，對項目回款產生影響； 　　5）缺少對實施范圍、需求、計劃變更的明確規(guī)定。 　　附：工具模板清單 1 《售前調研報告》 2 《項目建議書》 3 《項目風險評估報告》 4 《項目風險清單》 5 《軟件功能列表》（分產品：NC、U8M、U8） 6 《實施報價工具》 7 《工作任務書》 8 《實施服務合同》（公司標準合同

38、） 2.項目規(guī)劃階段 本階段目標和任務 　　● 工作目標： 　　雙方項目經理的選定，項目小組的組建；雙方項目組成員清楚和理解，項目實施的目標和方法；雙方項目組共同擬定一份項目實施主計劃書，規(guī)劃出整個項目的實施進程。 　　● 主要任務： 　　選擇合格的項目經理，成立雙方項目實施小組；完成銷售部門和實施部門的項目交接（如：實施費用分割）等事項；根據《工作任務書》及與客戶多次溝通的結果，編制一份《項目實施主計劃書》，規(guī)劃整個項目實施的方案；積極的推動和組織召開項目啟動會。召開項目啟動會的目的是使客戶的高層乃至全體員工，對項目實施的過程和方法有清楚的認識，同心協力，推進項目實施。

39、 　　2.1.組建項目實施小組 　　2.1.1.任務描述 　　主要工作任務包括： 　　1、咨詢/實施部經理從銷售部門接手項目，并根據項目特點選定該項目的項目經理； 　　2、項目經理組建用友方項目實施小組，選拔相關的人員，并提交咨詢實施部經理審批； 　　3、咨詢實施部經理根據公司的實施策略最終的審定和批準項目組成員； 　　4、正式成立用友方項目小組； 　　2.1.2.工作策略 　　1、用友項目經理的選定 　　1）用友項目經理必須具備較強的項目計劃、組織、管理、控制的能力，同時候選人員必須符合公司內部的相關規(guī)定（詳見《項目組各角色的職責和任務》）； 　　2）項目經理必須是接受過

40、公司的項目管理、用友實施方法論培訓并考核通過的人員，具有項目經理的認證資格； 　　3）用友項目經理必須與客戶方項目負責人進行充分溝通，取得對方高層的信任和認可。 　　2、用友項目小組的組建 　　1）根據項目規(guī)模組建項目小組，選拔不同的人員。例如：公司的NC項目：必須選定1名項目經理，2名咨詢實施顧問、1名技術顧問、1名開發(fā)人員。 　　2）人員在選拔時要充分考慮人員的業(yè)務背景、實施經驗等多方因素，保證用友方的項目組具有很強的項目實施能力。 　　3）項目小組人員必須熟悉實施的產品，用友法論等相關的專業(yè)知識，只有符合條件的人員才可以成為項目組成員之一，切忌把不合適的人員安排到項目中。 　

41、　4）要考慮開發(fā)人員、技術人員參與項目的形式，項目實施的方式不同，參加形式要靈活調整。比如可以一人同時兼不同崗位，即不同的項目實施周期，顧問轉變不同的角色。 　　5）如果顧問資源比較缺乏，應通過其它渠道（如：強化培訓迅速解決），切不可隨便用一些新手來代替。項目中如果配備的實習人員，應該有專人負責指導，逐步安排實習人員承擔可以勝任的工作。 　　3、咨詢實施部經理對項目小組成員的審定 　　1）結合公司其他項目的情況，對于項目經理提名的人員進行審定，主要考慮人員在項目小組中是否可以充分發(fā)揮作用，最大限度的利用公司顧問資源 　　2）對于不適合參加項目小組的人員要充分的與項目經理進行溝通，并提供

42、其他的人選，協調其他的顧問資源。 　　4、項目小組的成立 　　1）項目經理必須把項目小組所有成員召集到一起，由咨詢實施部經理宣布該項目小組的成立，任命不同的人員擔任不同的角色； 　　2）項目經理把項目前期的資料轉發(fā)給項目組所有人員，讓大家開始熟悉客戶的基本情況，準備下一步的工作； 　　2.1.3.角色與責任 　　● 項目經理職責： 組建項目小組、選擇項目小組成員；向咨詢實施部經理提交項目小組成員名單。 　　● 咨詢實施部經理職責： 　　選定該項目的項目經理；審定由項目經理提交的項目組名單；宣布用友項目小組成員的職責和任務；如果公司顧問資源不足應向上級單位協調顧問資源。 　

43、　2.1.4.交付成果 交付成果 文檔名稱 文檔編號 文檔性質（內/外） 審批 模板工具 《用友項目組織成員名單》 《用友項目組織成員名單》 xx_xx_2_1_1_1 內 咨詢實施部經理 《用友項目組織成員名單》 《會議模板》 《用友項目組成員職責和任務》 　　2.1.5風險提示 　　1）項目經理選擇的是否合適，直接關系到項目實施成敗的關鍵一步。項目經理將主導項目實施，如果項目經理不合適可能會導致項目走向失敗，引起客戶的投訴； 　　2）項目組成員配置的合理與否也很重要，即必須把合適的人員放到合適的崗位才可以最大限度發(fā)揮這個人的能力，對項目才可以起到巨

44、大的推動作用；提高項目實施成功的幾率。項目組所有成員必須知道項目實施的目標、方法、策略等內容，用友項目小組內部必須建立透明的管理機制，賞罰分明，責任清晰； 　　3）咨詢實施顧問要保持良好的形象和自信心。當然這種自信來自于對產品、技術的掌握，對客戶業(yè)務的了解和與溝通的技巧，如果不具備這樣的條件，很可能不被客戶認可，甚至被客戶要求離開項目組。 　　2.2.項目內部交接 　　2.2.1.任務描述 　　主要工作任務包括： 　　1、銷售部門準備售前階段所有與該項目有關的信息和資料； 　　2、項目經理及時與銷售部門舉行項目內部交接會議； 　　3、進行售前階段的相關文檔的移交； 　　4、明確

45、在銷售階段銷售人員向客戶口頭承諾哪些事情，及早做好相應的具體安排； 　　5、涉及實施費用的內部劃撥，還應將《費用內部劃撥單》交由銷售和實施部負責人簽字確認，與會雙方負責人簽署會議備忘錄； 　　6、回顧項目風險評估報告。 　　2.2.2.工作策略 　　1、銷售部門必須安排專人準備與項目有關的所有信息資料 　　1）準備《軟件銷售合同》、《項目實施服務合同》、售前階段的《項目建議書》、《工作任務書》復本； 　　2）通知相關的售前支持人員整理與該客戶有關的售前資料，并做好參加項目交接會議的準備； 　　3）準備客戶方人員方面的信息資料； 　　4）整理銷售人員對客戶做的口頭承諾的內容清單。

46、 　　2、舉行內部交接會議 　　1）項目經理準備會議議程：讓參加會議的人員明確會議的主題，清楚地知道會議需要討論的內容，說明參加會議的人員、會議舉辦的時間等相關信息。 　　2）在這個會議上要介紹客戶方的人員、企業(yè)、產品等方面的信息；讓項目實施小組盡可能多的了解項目的各種信息。 　　3、項目資料的交接 　　1）文檔資料的交接。主要是銷售人員把售前有關的所有整理好的資料，移交給項目經理，最好能夠安排售前顧問做專項的講解，把客戶企業(yè)狀況、實施范圍、驗收標準等內容。（如果售前顧問成為該項目的項目經理，建議也應該在項目小組安排一次這樣的會議，向小組成員介紹有關客戶的信息） 2）銷售人員或

47、售前顧問有責任把合同中重要的條款部分在此說明，例如：實施范圍、實施周期、實施內容、收款條件和收款的約定等相關內容。 　　4、口頭承諾的交接 　　銷售人員或售前人員必須向項目小組的成員介紹在售前階段向客戶承諾的口頭承諾內容，包括：實施范圍、客戶化的問題，免費給客戶做的事情等相關內容必須做書面的確認。 　　5、內部費用劃撥（如果沒有單獨簽署實施服務合同） 　　在會議上要討論和落實費用劃撥的具體金額和劃撥的方式，即客戶每次付款后應該劃撥比率等具體的事項。 　　6、項目風險的評估和確認 　　在內部交接會議上大家一定要回顧該項目的風險評估報告和風險評估清單，銷售人員有責任把項目可以遇到的風險

48、在這個問題上提出。 　　同時必須分析在項目風險報告中沒有提及的一些隱含的項目風險因素。 　　7、會議備忘錄的簽訂 　　項目經理和銷售部該項目的負責人，在會議后必須簽署項目交接會議備忘錄，把會議中談到的問題，雙方交接的內容等做再次的確認，經過這樣的過程實施部門才算把這個項目從銷售部門順利的接收過來。 　　2.2.3.角色與責任 　　● 項目經理責任： 　　負責向銷售員了解項目售前階段的相關事項；負責向項目組成員下發(fā)售前階段的交付成果，讓所有項目組成員盡快了解該項目的基本情況；辦理內部實施服務費用劃撥手續(xù)；負責與企業(yè)進行首次接觸，討論下一步的工作計劃。 　　● 銷售部項目負責人責任：

49、 　　協助實施部門任命的項目經理完成該項目的交接工作；負責售前階段文檔資料的整理，并及時提交給項目經理；配合項目實施規(guī)劃階段的相關事項；配合項目經理辦理項目費用劃撥事宜。 　　● 售前支持顧問責任： 　　準備與該項目有關的售前階段的所有資料；負責在會議上把該項目的項目情況、企業(yè)情況、產品情況、前期調研的情況向用友項目組成員進行講解；負責介紹客戶最關心的、系統難于解決的問題。 　　2.2.4.交付成果 交付成果 文檔名稱 文檔編號 文檔性質（內/外） 審批 模板工具 《項目內部交接記錄單》 《項目內部交接記錄單》 xx_xx_2_2_1_1 內 銷售部門項目負責人和

50、實施項目經理 《項目內部交接記錄單》 《項目交接會議備忘錄》 《用友內部費用劃撥單》 《用友內部費用劃撥單》 xx_xx_2_2_1_2 內 銷售經理和咨詢實施經理 《用友內部費用劃撥單》 風險再評估報表 《項目風險評估報告》 　　2.2.5風險提示 　　1）銷售人員對企業(yè)口頭承諾的風險。這種承諾在銷售過程中很常見，但會對后面的項目實施工作帶來了巨大的壓力，如果處理不好，常會引起客戶的強烈不滿。 　　2）項目的順利交接。項目小組應該通過銷售員、售前顧問盡快了解客戶的各種信息（企業(yè)模式、行業(yè)、產品、業(yè)務特點、企業(yè)內部的矛盾點等），收集盡可能多的客戶資

51、料、相關的文檔。使整個項目小組盡快的展開相應的工作，投入到該項目中。 　　3）文檔資料的建立。建立文檔是項目管理的一項基礎工作，完備的文檔信息可以跟蹤整個項目，讓項目組成員。尤其是后來加入的項目組其他的成員，盡快了解項目狀態(tài)。 　　4）項目風險評估報告。售前階段可能有些內容并沒有寫入。項目風險評估報告，在項目交接會議中雙方有必要在做一次回顧，明確項目可能隱含的風險。 　　2.3.確立客戶方的項目組織 　　2.3.1.任務描述 　　主要工作任務包括： 　　1、用友項目經理必須與客戶高層進行一次溝通； 　　2、用友項目經理幫助企業(yè)篩選客戶項目經理、客戶項目組成員； 　　3、幫助企業(yè)

52、建立項目指導委員會。 　　2.3.2.工作策略 　　1、項目經理與企業(yè)高層的首次溝通 　　1）首次溝通的目的就是要與企業(yè)高層討論項目實施的目標，項目實施的范圍、項目驗收的標準等內容； 　　2）通過與企業(yè)高層的溝通，用友項目經理要摸清企業(yè)高層對項目的重視程度，以及預計投入的相關人員情況； 　　3）建議企業(yè)將參與項目實施人員的考核和實施過程中的表現掛鉤，如果涉及公司級的問題，企業(yè)高層應該如何推動企業(yè)內部的變革、流程調整的決策、人員變動決策，必須明確項目變更控制的審查和批準； 　　4）明確企業(yè)在項目整個實施中主導的作用，企業(yè)高層應該如何推動項目的實施，需要做哪些具體工作，即項目高層的職責

53、和任務（詳見角色和職責）； 　　5）明確企業(yè)高層對項目監(jiān)督的重要性，建議在參與項目實施的關鍵進程中，定期或不定期的參加項目例會，聽取雙方項目經理的匯報，及時地解決項目遇到關鍵問題。 　　2、用友項目經理幫助企業(yè)篩選客戶項目經理、客戶項目組成員，建立客戶項目實施小組； 　　1）通過與企業(yè)高層的溝通，明確客戶項目經理的重要性，以及將來客戶項目經理必須承擔的義務和具體的工作職責（詳見角色和職責），協助企業(yè)高層選定合適的項目經理，項目實施過程中建議項目經理必須全脫產，要求全部精力放到企業(yè)的項目實施中； 　　2）向企業(yè)高層解釋項目組成員在項目實施中的重要作用，提議哪些部門的人員參與到項目實施小組

54、中，并且建立獎懲機制，有效地通過企業(yè)的項目實施小組推動公司項目的實施，關鍵用戶也應該全職脫產參加項目，或者要保證項目實施必須給予較高的優(yōu)先級； 　　3）要求企業(yè)配備系統管理員（例如：軟件操作環(huán)境的建立、網絡資源的配置等相關技術問題）、客戶化開發(fā)人員明確他們在未來的項目實施中的關鍵作用，幫助企業(yè)選定項目組其他成員； 　　4）確保項目組的組織構成、人員配備的合理性，并且保證項目組成員在項目實施期間要有充足的投入時間，相關人員的日常工作必須做相應的調整，并把項目實施的效果直接納入個人的考核中； 　　5）關鍵用戶首先應該是業(yè)務方面的權威，至少是業(yè)務骨干，熟悉企業(yè)目前的業(yè)務，能理清業(yè)務主線，掌握核

55、心問題；并非所謂的IT人員（ERP并不是信息化工程，而是企業(yè)管理改革工程），要具備較強的計算機應用能力及理解接受能力。一般每個職能部門至少有一個關鍵用戶參加項目組。 　　3、幫助企業(yè)建立項目指導委員會 　　客戶項目指導委員會（可選）：組成的人員、具體問題負責項目實施過程中出現的有爭議的問題，需要該委員會召集相關部門的負責人進行決策以及跨部門的協調工作。 　　2.3.3.角色與責任 　　● 用友項目經理責任： 　　積極爭取與客戶高層進行一次溝通；協助客戶高層選定客戶項目經理；協助客戶高層和客戶項目經理組建項目實施小組 　　● 客戶項目負責人： 　　必須與用友項目經理進行溝通，明確項

56、目實施中的實施問題，聽取各種建議；聽取用友項目經理的對客戶項目經理人選的建議；建立企業(yè)項目實施的內部考核機制，獎賞措施 　　2.3.4.交付成果 交付成果 文檔名稱 文檔編號 文檔性質（內/外） 審批 模板工具 《客戶項目組成員名單》 《客戶項目組成員名單》 xx_xx_2_3_2_2 外 客戶項目負責人 《客戶項目組成員名單》 《項目組織結構》 《客戶項目組成員職責和任務》 《會議紀要》 xx_xx_2_3_3_3 外 客戶項目負責人 《會議紀要》 　　2.3.5.風險提示 　　1）我們推薦的客戶項目經理必須是積極的贊同該項目實施，支持這個

57、項目在企業(yè)的實施，并且對項目實施成功抱有堅定的信心。項目經理對于ERP理論知識的理解、項目控制的能力等情況會直接影響項目在企業(yè)實施的具體效果； 　　2）客戶項目經理的項目時間投入，在企業(yè)的威望等條件會影響項目在具體的工作推近的力度，如果投入的精力和時間不足，有些工作不能做的很細，得不到企業(yè)各部們的大力支持，同樣將直接影響項目實施的進度和質量； 　　3）客戶項目實施小組成員的工作熱情、積極性等因素也將影響項目實施的進度和周期； 　　4）客戶方高層的支持和推動必須落到實處，必須對項目的實施進程及時掌控，并及時調整企業(yè)的戰(zhàn)略，保證項目實施的順利進行。 　　2.4.制定項目實施主計劃書 　　

58、2.4.1.任務描述 　　用友項目經理與客戶項目經理討論并制定《項目實施主計劃書》，并交由雙方項目總負責人簽字確認。 　　主要工作任務包括： 　　1、確定項目實施在一定的實施范圍內可以達到的基本目標，防止實施范圍的無限膨脹； 　　2、針對企業(yè)關鍵的業(yè)務流程和企業(yè)非常關注的地方，用友項目經理應該組織項目組成員再進行補充調查，進一步確定項目實施的范圍； 　　3、通過《項目實施主計劃書》規(guī)劃出整個項目的實施過程，明確實施的階段計劃，階段任務，使雙方項目組成員能夠清楚項目進展到哪個階段，大家工作的重心是什么？ 　　4、協助客戶項目經理建立企業(yè)內部的工作匯報機制，讓客戶項目負責人能夠及時地了

59、解項目的進展，以便及時調整企業(yè)相關人員的工作來輔助項目的實施； 　　5、最終客戶項目經理把《項目實施主計劃書》提交客戶項目負責人進行審批。 　　2.4.2.工作策略 　　1、明確項目實施的目標，嚴格控制實施范圍 　　1）按照標準的《產品銷售合同》、《實施服務合同》和《工作任務書》中規(guī)定的項目實施目標和范圍與企業(yè)項目負責人進行溝通，雙方基本上可以達到共識；如果還存在有爭議的內容，經雙方協商一致后，在這里應該補充說明； 　　2）在《項目實施主計劃書》中要明確項目驗收的基本標準，驗收策略。同時把《工作任務書》中的有關具體規(guī)定能夠與企業(yè)達成共識，不足的地方加以補充說明。 　　2、企業(yè)關鍵業(yè)

60、務和重點關注點的補充調查 　　1）用友項目經理必須對于企業(yè)關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)向客戶項目經理進行再次的補充調查，這種調查可以采用現場參觀、企業(yè)介紹等方式； 　　2）在進行補充調查時，切忌與企業(yè)討論過深的問題，主要是了解為主，清楚地知道企業(yè)內部人員對項目的支持情況、企業(yè)業(yè)務流程中存在的弊端，企業(yè)急于想解決的問題； 　　3）企業(yè)在這個階段一般是不會有什么保留的，他們會盡量的滿足我們的需要并暴露出企業(yè)上項目的真實目的。 　　3、規(guī)劃項目實施的過程，明確項目實施的階段 　　1）項目階段應根據項目的大小和實施周期的長短，并且參照《用友實施方法論指南》，的基礎上適當剪輯即可； 　　2）在項目實施階段劃

61、分是必須要充分的考慮基礎數據、關鍵參數設置、業(yè)務數據準備、重點考慮接口數據對下一階段的影響。 　　⊕全面調研，分別實施 　　⊕需求部分調研、接口調研 　　4、用友項目經理協助客戶項目經理建立項目進度匯報機制 　　1）制定項目例會制度，在項目最初每周至少要開一次項目例會，總結本周的項目實施情況，布置下周的工作安排。根據項目的實施進展情況，如果進展順利可以將項目例會變?yōu)槊慷芘e行一次； 　　2）建議客戶項目負責人必須每月參加一次項目例會，聽取項目實施雙方的工作匯報，如果遇到特殊問題，需要與項目負責人進行直接的溝通； 　　3）企業(yè)項目負責人要了解每月項目的進展狀況，對于影響項目進度的人員

62、要給予相應的處罰，客戶項目經理可以給予處罰的建議； 　　4）明確項目實施過程中有關項目管理方面的具體要求，對于可能出現項目變更要有嚴格的審批程序，重大變革必須由項目負責人親自審批。減少項目變更給項目實施帶來的不利因素。 　　2.4.3.角色與責任 　　● 用友項目經理責任 　　負責組織項目組成員編寫、修訂《項目實施主計劃書》；負責與企業(yè)高層討論項目規(guī)劃的具體事項，并且寫入《項目實施計劃書》中；負責向客戶方提交《項目實施主計劃書》；負責《項目實施主計劃書》確認工作。 　　● 客戶方項目經理責任 　　負責向用友項目組介紹企業(yè)的情況、項目的目的；配合用友完善《項目實施主計劃書》的工作；負

63、責把《項目實施主計劃書》提交到企業(yè)高層進行討論；負責《項目實施主計劃書》確認工作。 　　● 客戶項目負責人責任： 　　負責《項目實施主計劃書》最后審批。 　　2.4.4.交付成果 交付成果 文檔名稱 文檔編號 文檔性質（內/外） 審批 模板工具 《項目實施主計劃書》 《項目實施主計劃書》 xx_xx_2_4_1_1 外 客戶項目負責人/用友項目經理 《項目實施主計劃書》 附：《項目實施計劃》（Project形式）《會議紀要》 　　2.4.5.風險提示 　　1、實施范圍 　　實施范圍是項目控制、降低項目風險的最重要的內容，按照規(guī)范

64、的工作程序，實施范圍應該在銷售合同和工作任務書中就已經明確表述，這里仍然需要和客戶再次確認。如果客戶此前對實施范圍存在誤解（銷售階段的一些口頭承諾）在此都應明確定義。例如：實施的單位數、實施的業(yè)務范圍、實施地點等因素。 　　2、時間計劃 　　1）在項目實施過程中，來自客戶的壓力，或者項目經理急于證明自己的能力，導致項目經理在安排計劃時，過于緊湊，許多任務不能夠按質、按量地完成。 　　2）不切實際的計劃安排后果只能是挫傷項目成員和用戶的積極性和信心。試想一下，如果項目經理在安排項目計劃時，是基于非常樂觀的假設前提，并對用戶做出承諾。當客觀情況稍有變化，項目就無法按時完成，后果就很難彌補了。

65、在更壞的情況下，項目雖然在最終期限前完成，但方案不令人滿意，當企業(yè)的環(huán)境稍微發(fā)生變化（如組織機構調整、某些流程的改變），但顧問做出的應用方案就不能適應，客戶將感到很不滿意。 　　3）計劃也要留有余地，以應付一些突發(fā)事件。項目經理都有以下經驗，無論計劃做的多完美，具體實施中總會有脫離預期計劃的現象，只是改變的程度不同而已。由于ERP項目實施普遍時間長，會發(fā)生許多事先根本沒有想到的突發(fā)事件。這樣，即使其他一切事情都事先安排好，項目仍然有延期的可能。所以，安排計劃時一定要留有余地，以應付突發(fā)事件。 　　4）計劃是一個不斷修訂的過程，計劃制定后，實際執(zhí)行時不可能完全按照計劃的要求完成各階段工作，可

66、能提前也可能延期，項目經理要隨時掌握項目進度，檢查工作結果，然后對下一階段工作計劃作相應的調整，對影響項目進度的障礙及時向雙方高層匯報，借助高層的權威進行推動。 　　2.5.召開項目啟動會 　　2.5.1.任務描述 　　在雙方項目小組確認完項目實施主計劃后，應將項目的目標、工作方式、時間安排等相關信息在客戶方的公司內部中、高層以及部門的業(yè)務骨干中進行一次傳達。項目啟動會是一次非常好的傳達這件事情的機會，同時讓客戶方老總向高、中層的管理人員傳遞企業(yè)實施ERP項目的決心，為我們日后開展相關的工作掃除障礙，讓客戶方從上到下達成一種共識。雙方項目組成員第一次在企業(yè)全體亮相。因此，項目啟動召開的成功與否在一定程度上決定了這個項目實施的難度和效果。 　　主要工作任務包括： 　　1、項目啟動會前的準備會議，主要是雙方項目組討論項目啟動會的準備事項，主要包括會議議程、場地、參加人員、設備、會議資料、PPT等； 　　2、依據計劃準時召開項目啟動會； 　　3、整理啟動會會議紀要，提交雙方項目經理確認。 　　2.5.2.工作策略 　　1、召開項目啟動會之前應做如下準備工作：