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1、工程項目 管理 7 工程項目風險管理 工程項目風險管理 目 錄 項目風險管理概述 1 風險識別 2 風險對策與控制 4 風險識別 3 Back 工程項目風險管理 7.1 項目風險管理概述 根據(jù)對風險定義的角度不同，因而有不同的解釋，但 較為通用的是： 風險是損失發(fā)生的不確定性。即風險由不確定性和 損失兩個要素構成。 風險是在一定條件下一定時期內，某一事件的預期 結果與實際結果間的變動程度。變動程度越大，風險越大； 反之，則越小。 7.1.1.1 風險的涵義 7.1.1 工程項目中的風險 工程項目風險管理 （ 2）風險因素 風險因素 是指能夠引起或增加風險事件發(fā)生的機會或 影響損失的嚴重程度的因
2、素，是造成損失的內在或間接原 因。根據(jù)其性質的不同，可將風險因素分為實質性風險因 素、道德風險因素和心理風險因素。實質性風險因素是指 能直接引起或增加損失發(fā)生機會或損失嚴重程度的因素， 如環(huán)境污染就是影響人身體健康的實質性因素；道德風險 因素是指由于人的品德、素質不良，促使風險事件發(fā)生的 因素，如詐騙、偷工減料等行為；心理因素是指由于人主 觀上的疏忽或過失而導致風險事件發(fā)生的因素，如遺忘、 僥幸導致?lián)p失的發(fā)生等。 7.1 項目風險管理概述 工程項目風險管理 （ 3）風險事件 風險事件又稱風險事故，是指直接導致?lián)p失發(fā)生的偶 發(fā)事件，它可能引起損失和人身傷亡。 7.1 項目風險管理概述 工程項目風
3、險管理 建設工程項目管理規(guī)范 中對項目風險的解釋是： “在企業(yè)經(jīng)營和項目施工過程中存在大量的風險因素，如 自然風險、政治風險、經(jīng)濟風險、技術風險、社會風險、 國際風險、內部決策與管理風險等。風險具有客觀存在性、 不確定性、可預測性、結果雙重性等特征。工程承包事業(yè) 是一項風險事業(yè)，承包人和項目經(jīng)理要面臨一系列的風險， 必須在風險面前做出決策。決策正確與否，與承包人對風 險的判斷和分析能力密切相關?！?7.1 項目風險管理概述 7.1.1.2 項目風險 工程項目風險管理 項目的一次性特征使其不確定性要比一般的經(jīng)濟活動 大許多，也決定了其不具有重復性項目所具有的風險補償 機會，一旦出現(xiàn)問題則很難補救
4、。項目多種多樣，每一個 項目都有各自的具體問題，但有些問題卻是很多項目所共 有的。 （ 1） 對于項目各組成部分之間的復雜關系，任何個人 都不可能了如指掌。 （ 2） 項目各組成部分之間不是簡單的線性關系。 7.1 項目風險管理概述 工程項目風險管理 （ 3） 項目處于不斷變化之中，難得出現(xiàn)平衡，即使偶 爾出現(xiàn)，也只能短時間維持。 （ 4） 雖然項目管理班子只想處理技術和經(jīng)濟問題，但 找上門來的卻經(jīng)常是不同方面互相沖突的希望或者難以滿 足的要求，以及其他非常復雜、不確定性極高的非技術和 非經(jīng)濟問題，如政治因素、文物保護、領導意圖等，都使 得最后完成的項目是互相沖突的希望和要求的一種折衷， 而非
5、項目計劃的實現(xiàn)。 7.1 項目風險管理概述 工程項目風險管理 項目不同階段會有不同的風險，風險大多數(shù)隨著項目 的進展而變化，不確定性會隨之逐漸減少。最大的不確定 性存在于項目的早期，早期階段做出的決策對以后階段和 項目目標的實現(xiàn)影響最大。項目各種風險中，進度拖延往 往是費用超支、現(xiàn)金流出及其他損失的主要原因。 7.1 項目風險管理概述 工程項目風險管理 （ 1）按風險后果劃分 純粹風險。 純粹風險是指風險導致的結果只有兩種， 即沒有損失或有損失。 投機風險。 投機風險導致的結果有三種，即沒有損 失、有損失或獲得利益。 （ 2）按風險來源劃分 自然風險。 自然風險是指由于自然力的不規(guī)則變化 導致
6、財產(chǎn)毀損或人員傷亡，如風暴、地震等。 7.1 項目風險管理概述 7.1.1.3 風險分類 工程項目風險管理 人為風險。 人為風險是指由于人類活動導致的風險。 人為風險又可細分為行為風險、政治風險、經(jīng)濟風險、技 術風險和組織風險等。 （ 3）按風險的形態(tài)劃分 靜態(tài)風險。 靜態(tài)風險是由于自然力的不規(guī)則變化或 人的行為失誤導致的風險。從發(fā)生的后果來看，靜態(tài)風險 多屬于純粹風險。 動態(tài)風險。 動態(tài)風險是由于人類需求的改變、制度 的改進和政治、經(jīng)濟、社會、科技等環(huán)境的變遷導致的風 險。從發(fā)生的后果來看，動態(tài)風險既可屬于純粹風險，又 可屬于投機風險。 7.1 項目風險管理概述 工程項目風險管理 （ 4）按
7、風險可否管理劃分 可管理風險。 可管理風險是指用人的智慧、知識等 可以預測、控制的風險。 不可管理風險。 不可管理風險是指用人的智慧、知 識等無法預測和無法控制的風險。 風險可否管理取決于所收集資料的多少和掌握管理技 術的水平。 7.1 項目風險管理概述 工程項目風險管理 （ 5）按風險影響范圍劃分 局部風險。 局部風險是指由于某個特定因素導致的 風險，其損失的影響范圍較小。 總體風險。 總體風險影響的范圍大 ,其風險因素往往 無法加以控制，如經(jīng)濟、政治等因素。 （ 6）按風險后果的承擔者劃分 按風險后果的承擔者可分為政府風險、投資方風險、 業(yè)主風險、承包商風險、供應商風險、擔保方風險等。 7
8、.1 項目風險管理概述 工程項目風險管理 （ 1）風險的客觀性 風險的客觀性，首先表現(xiàn)在它的存在是不以人的意志 為轉移的。從根本上說，這是因為決定風險的各種因素對 風險主體是獨立存在的，不管風險主體是否意識到風險的 存在，在一定的條件下仍有可能變?yōu)楝F(xiàn)實。其次，還表現(xiàn) 在風險是無時不有、無所不在的，它存在于人類社會的發(fā) 展過程之中，潛藏于人類從事的各種活動之中。 7.1 項目風險管理概述 7.1.2 風險的基本性質 工程項目風險管理 （ 2）風險的不確定性 風險的不確定性是指風險的發(fā)生是不確定的。即風險 的程度有多大、風險何時何地有可能轉變?yōu)楝F(xiàn)實均是不肯 定的。這是由于人們對客觀世界的認識受到各
9、種條件的限 制，不可能準確預測風險的發(fā)生。 風險的不確定性并不代表風險就完全不可測度。有的 風險可以測度，有的風險不可測度。 7.1 項目風險管理概述 工程項目風險管理 （ 3）風險的不利性 風險一旦產(chǎn)生，就會使風險主體產(chǎn)生挫折、損失，甚 至失敗，這對風險主體是極為不利的。風險的不利性要求 我們在承認風險、認識風險的基礎上，做好決策，盡可能 地避免風險，將風險的不利性降至最低。 （ 4）風險的可變性 風險的可變性是指在一定條件下風險可以轉化。風險 的可變性包括以下內容： 風險性質的變化。 在汽車沒有普及之前，因汽車引 起的車禍被視為特定風險，當汽車已成為主要交通工具之 后，車禍成為基本風險。
10、7.1 項目風險管理概述 工程項目風險管理 風險量的變化。 隨著社會的發(fā)展，預測技術的不斷 完善，人們抵御風險的能力增強，在一定程度上能夠對某 些風險加以控制，使其頻率降低，造成損失的范圍和損失 的程度減少。 某些風險在一定空間和時間范圍內被消除。如解放 后，我國消除了多種傳染病。 新的風險產(chǎn)生。 隨著項目和其他活動的展開，會有 新的風險出現(xiàn)。如進行項目建設時，為了加快進度而采取 邊勘察、邊設計、邊施工的方法，這時就可能產(chǎn)生質量、 安全或造價風險。 7.1 項目風險管理概述 工程項目風險管理 （ 5）風險的相對性 風險的相對性是針對風險主體而言的，即使在相同的 風險情況下，不同的風險主體對風險
11、的承受能力也是不同 的。風險主體收益的多少、投入的大小和風險主體的地位 與擁有的資源的差異，決定了其風險承受能力的差異。例 如，同樣是損失 1000元，對擁有 100萬元資產(chǎn)的人和擁有 10 萬元資產(chǎn)的人，其風險程度是不同的。 7.1 項目風險管理概述 工程項目風險管理 （ 6）風險同利益的對稱性 風險同利益的對稱性是指對風險主體來說風險和利益 是必然同時存在，即風險是利益的代價，利益是風險的報 酬。如果沒有利益而只有風險，那么誰也不會去承擔這種 風險；另一方面，為了實現(xiàn)一定的利益目標，必須以承擔 一定的風險為前提。例如，普通股風險大而收益大，優(yōu)先 股風險小而收益小。 7.1 項目風險管理概述
12、 工程項目風險管理 建設工程項目管理規(guī)范 中，對項目風險管理的定 義是：項目風險管理是企業(yè)項目管理的一項重要管理過程， 它包括對風險的預測、辨識、分析、判斷、評估及采取相 應的對策，如風險回避、控制、分隔、分散、轉移、自留 及利用等活動。這些活動對項目的成功運作至關重要，甚 至會決定項目的成敗。風險管理水平是衡量企業(yè)素質的重 要標準，風險控制能力則是判定項目管理者生命力的重要 依據(jù)。因此，項目管理者必須建立風險管理制度和方法體 系。 7.1 項目風險管理概述 7.1.3.1 項目風險管理的定義 7.1.3 項目風險管理 工程項目風險管理 風險管理的目標可綜合歸納為： 維持生存；安定局面； 降低
13、成本，提高利潤；穩(wěn)定收入；避免經(jīng)營中斷；不斷發(fā) 展壯大；樹立信譽，擴大影響；應付特殊事故等。 風險管理的責任一般包括： 確定和評估風險，識別潛 在損失因素及估算損失大??；制定風險的財務對策；采取 應付措施；制定保護措施，提出保護方案；落實安全措施； 管理索賠；負責保險會計、分配保費、統(tǒng)計損失；完成有 關風險管理的預算等。 7.1 項目風險管理概述 工程項目風險管理 建設工程項目管理規(guī)范手冊 中對項目風險管理的 定義是： 項目風險管理是指通過風險識別、風險分析和風 險評價去認識項目的風險，并以此為基礎合理地使用各種 風險應對措施、管理方法、技術和手段，對項目的風險實 行有效的控制，妥善處理風險事
14、件造成的不利后果，以最 少的成本保證項目總體目標實現(xiàn)的管理工作。 7.1 項目風險管理概述 工程項目風險管理 (1)從項目的時間、質量和成本目標來看，風險管理與 項目管理的目標是一致的。即通過風險管理來降低項目進 度、質量和成本方面的風險，實現(xiàn)項目管理目標。 (2)從項目范圍管理來看，項目范圍管理的主要內容包 括界定項目范圍和對項目范圍變動的控制。通過界定項目 范圍，可以明確項目的范圍，將項目的任務細分為更具體、 更便于管理的部分，避免遺漏而產(chǎn)生風險。 7.1 項目風險管理概述 7.1.3.2 風險管理與項目管理的關系 工程項目風險管理 (3)從項目計劃的職能來看，風險管理為項目計劃的制 定提
15、供了依據(jù)。項目計劃考慮的是未來，而未來必然存在 著不確定因素。風險管理的職能之一是減少項目整個過程 中的不確定性，這有利于計劃的準確執(zhí)行。 (4)從項目溝通控制的職能來看，項目溝通控制主要是 對溝通體系進行監(jiān)控，特別要注意經(jīng)常出現(xiàn)誤解和矛盾的 職能和組織間的接口，這些可為風險管理提供信息。反過 來，風險管理中的信息又可通過溝通體系傳輸給相應的部 門和人員。 7.1 項目風險管理概述 工程項目風險管理 (5)從項目實施過程來看，不少風險都是在項目實施過 程中由潛在變?yōu)楝F(xiàn)實。風險管理就是在風險分析的基礎上， 擬定出具體應對措施，以消除、緩和、轉移風險，利用有 利機會避免產(chǎn)生新的風險。 7.1 項目
16、風險管理概述 工程項目風險管理 7.2 風險評估 從項目整體和詳細的范圍兩個層次對項目計劃、項目 假設條件和約束因素、以往項目的文件資料審核中識別風 險因素。 7.2.1.1 文件資料審核 7.2.1 風險識別的方法與工具 工程項目風險管理 （ 1）頭腦風暴法 頭腦風暴 (即 Brain Storming，簡稱 BS)法，是美國的 奧斯本（ Alex F.Osborn）于 1939年首創(chuàng)的，是最常用的風 險識別方法。其實質就是一種特殊形式的小組會。它規(guī)定 了一定的特殊規(guī)則和方法技巧，從而形成了一種有益于激 勵創(chuàng)造力的環(huán)境氣氛，使與會者能自由暢想，無拘無束地 提出自己的各種構想、新主意，并因相互
17、啟發(fā)、聯(lián)想而引 起創(chuàng)新設想的連鎖反應，通過會議方式去分析和識別項目 風險。其基本要求如下： 7.2 風險評估 7.2.1.2 信息收集整理 工程項目風險管理 參加者 6 12人，最好有不同的背景，可從不同的角 度分析觀察問題，但最好是同一層次的人； 鼓勵參加者提出瘋狂的 (野性化的 )、別出心裁的和 極端的想法，甚至是想入非非的主張； 鼓勵修改、補充并結合他人的想法提出新建議； 嚴禁對他人的想法提出批評； 數(shù)量也是一個追求的目標，提議多多益善。 7.2 風險評估 工程項目風險管理 （ 2）德爾菲法 德爾菲法 (Delphi法 )是邀請專家匿名參加項目風險分析 識別的一種方法。概括地說， Del
18、phi法是采用函詢調查， 對與所分析和識別的項目風險問題有關的專家分別提出問 題，而后將他們回答的意見綜合、整理、歸納，匿名反饋 給各個專家，再征求意見，然后再加以綜合、反饋。如此 反復循環(huán)，直至得到一個比較一致且可靠性較大的意見。 Delphi法的特點是： 匿名性，亦即背靠背?？梢韵鎸γ鎺淼闹T如 權威人士或領導的影響。 7.2 風險評估 工程項目風險管理 信息反饋、溝通比較好。 預測的結果具有統(tǒng)計特性。 應用德爾菲法時應注意： 專家人數(shù)不宜太少，一般 10 50人為宜； 對風險的分析往往受組織者、參加者的主觀因素影 響，因此有可能發(fā)生偏差； 預測分析的時間不宜過長，時間越長準確性越差。
19、 7.2 風險評估 工程項目風險管理 (3)訪談法 訪談法是通過對資深項目經(jīng)理或相關領域的專家進行 訪談來識別風險。負責訪談的人員首先要選擇合適的訪談 對象；其次，應向訪談對象提供項目內外部環(huán)境、假設條 件和約束條件的信息。訪談對象依據(jù)自己的豐富經(jīng)驗和掌 握的項目信息，對項目風險進行識別。 7.2 風險評估 工程項目風險管理 (4)SWOT技術 SWOT技術是綜合運用項目的優(yōu)勢與劣勢、機會與威 脅各方面，從多視角對項目風險進行識別，也就是企業(yè)內 外情況對照分析法。它是將外部環(huán)境中的有利條件（機會 Opportunities）和不利條件（威脅 Threats） ,以及企業(yè)內 部條件中的優(yōu)勢（ S
20、trengths）和劣勢（ Weaknesses）分別 記入一“田”字形的表格，然后對照利弊優(yōu)劣，進行經(jīng)營 決策。見表 7.1所示。 7.2 風險評估 工程項目風險管理 （ 5）檢查表（核對表） 檢查表是有關人員利用他們所掌握的豐富知識設計而 成的。如果把人們經(jīng)歷過的風險事件及其來源羅列出來， 寫成一張檢查表，那么，項目管理人員看了就容易開闊思 路，容易想到本項目會有哪些潛在的風險。檢查表可以包 括多種內容，這些內容能夠提醒人們還有哪些風險尚未考 慮到。使用檢查表的優(yōu)點是：它使人們能按照系統(tǒng)化、規(guī) 范化的要求去識別風險，且簡單易行。其不足之處是：專 業(yè)人員不可能編制一個包羅萬象的檢查表，因而使
21、檢查表 具有一定的局限性。 7.2 風險評估 工程項目風險管理 （ 6）流程圖法 流程圖法是將施工項目的全過程，按其內在的邏輯關 系制成流程，針對流程中的關鍵環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)進行調查 和分析，找出風險存在的原因，發(fā)現(xiàn)潛在的風險威脅，分 析風險發(fā)生后可能造成的損失和對施工項目全過程造成的 影響有多大等。 運用流程圖分析，項目人員可以明確地發(fā)現(xiàn)項目所面 臨的風險，但流程圖分析僅著重于流程本身，而無法顯示 發(fā)生問題時間階段的損失值或損失發(fā)生的概率。 7.2 風險評估 工程項目風險管理 （ 7）因果分析圖 因果分析圖又稱魚刺圖，它通過帶箭頭的線將風險問 題與風險因素之間的關系表示出來。 （ 8）項目工作
22、分解結構 風險識別要減少項目的結構不確定性，就要弄清項目 的組成、各個組成部分的性質、它們之間的關系、項目同 環(huán)境之間的關系等。項目工作分解結構是完成這項任務的 有力工具。項目管理的其他方面，例如范圍、進度和成本 管理，也要使用項目工作分解結構。因此，在風險識別中 利用這個已有的現(xiàn)成工具并不會給項目班子增加額外的工 作量。 7.2 風險評估 工程項目風險管理 圖 7.1是 一個污水處理項目按其組成而得到的項目工作 分解結構。從圖中可以看到，如果該系統(tǒng)的海上出口不能 按時完成，則整個系統(tǒng)就不能按時投入使用和運行，上游 用戶的污水排不出，其后果是不難想象的。海上出口工程 在海底施工，其中會有什么風
23、險，同樣也就不難識別。 此外，還有敏感性分析法，事故樹分析法，常識、經(jīng) 驗和判斷，試驗或試驗結果等，均可用來進行風險識別。 7.2 風險評估 工程項目風險管理 7.2 風險評估 圖 7.1 城市污水收集、處理排放系統(tǒng)工作結構分解圖 Back 工程項目風險管理 項目風險表又稱項目風險清單，可將已識別出的項目 風險列入表內， 其內容應該包括： (1)已識別項目風險發(fā)生概率大小的估計； (2)項目風險發(fā)生的可能時間、范圍； (3)項目風險事件帶來的損失； (4)項目風險可能影響的范圍。 7.2 風險評估 7.2.2.1 項目風險表 7.2.2 風險識別的結果 工程項目風險管理 項目風險表還可以按照項
24、目風險的緊迫程度、項目費 用風險、進度風險和質量風險等類別單獨做出風險排序和 評價。 7.2 風險評估 工程項目風險管理 找出風險因素后，為了在采取控制措施時能分清輕重 緩急，故需要對風險進行分類或分組。例如，對于常見的 建設項目，可將風險按項目建議書、融資、設計、設備訂 貨、施工及運營階段分組，也可對風險因素劃定一個等級。 通常，按事故發(fā)生后果的嚴重程度劃分風險等級。 一級： 后果小，可以忽略，可不采取措施。 二級： 后果較小，暫時還不會造成人員傷亡和系統(tǒng)損 壞，應考慮采取控制措施。 7.2 風險評估 7.2.2.2 風險的分類或分組 工程項目風險管理 三級： 后果嚴重，會造成人員傷亡和系統(tǒng)
25、損壞，需立 即采取控制措施。 四級： 災難性后果，必須立即予以排除。 7.2 風險評估 工程項目風險管理 風險征兆 又稱風險預警信號、風險觸發(fā)器，它表示風 險即將發(fā)生。 例如 ，高層建筑中的電梯不能按期到貨，就 可能出現(xiàn)工期拖延，所以它是項目工期風險的征兆；由于 通貨膨脹發(fā)生，可能會使項目所需資源的價格上漲，從而 出現(xiàn)突破項目預算的費用風險，價格上漲就是費用風險的 征兆。 一般來說，施工項目的風險可能有費用超支風險、工 期拖延風險、質量風險、技術風險、資源風險、自然災害 和意外事故風險、財務風險等。 7.2 風險評估 7.2.2.3 風險征兆 工程項目風險管理 7.3 風險評估 風險估計的對象
26、是項目的各單個風險，非項目整體風險。 風險估計有如下幾方面的目的： 加深對項目自身和環(huán)境的理 解；進一步尋找實現(xiàn)項目目標的可行方案；務使項目所有的 不確定性和風險都經(jīng)過充分、系統(tǒng)而又有條理的考慮，明確 不確定性對項目其他各個方面的影響；估計和比較項目各種 方案或行動路線的風險大小，從中選擇出威脅最少、機會最 多的方案或行動路線。 風險評價把注意力轉向包括項目所有階段的整體風險、 各風險之間的相互影響、相互作用及對項目的總體影響、項 目主體對風險的承受能力上。 風險評價有四個目的： 7.3.1 概述 工程項目風險管理 （ 1） 對項目諸風險進行比較和評價，確定它們的先后 順序。 （ 2） 表面上
27、看起來不相干的多個風險事件常常是由一 個共同的風險來源所造成。例如，若遇上未曾預料到的技 術難題，則項目會造成費用超支、進度拖延、產(chǎn)品質量不 合格等多種后果。風險評價就是要從項目整體出發(fā)，弄清 各風險事件之間確切的因果關系，制定出系統(tǒng)的風險管理 計劃。 （ 3） 考慮各種不同風險之間相互轉化的條件，研究如 何才能化威脅為機會。還要注意，原以為的機會在什么條 件下會轉化為威脅。 7.3 風險評估 工程項目風險管理 （ 4） 進一步量化已識別風險的發(fā)生概率和后果，減少 風險發(fā)生概率和后果估計中的不確定性。必要時，根據(jù)項 目形勢的變化重新分析風險發(fā)生的概率和可能的后果。 風險評價可分三步： （ 1）
28、 確定風險評價基準。風險評價基準就是項目主體 針對每一種風險后果確定的可接受水平。單個風險和整體 風險都要確定評價基準，可分別稱為單個評價基準和整體 評價基準。風險的可接受水平可以是絕對的，也可以是相 對的。 7.3 風險評估 工程項目風險管理 （ 2） 確定項目整體風險水平。項目整體風險水平是綜 合了所有的個別風險之后確定的。 （ 3） 將單個風險與單個評價基準、項目整體風險水平 與整體評價基準對比，確認項目風險是否在可接受的范圍 之內，進而確定該項目的停止或繼續(xù)進行。 7.3 風險評估 工程項目風險管理 （ 1）風險概率及后果 風險概率 是指某一風險發(fā)生的可能性。風險后果是指 某一風險事件
29、發(fā)生對項目目標產(chǎn)生的影響。 風險估計的首要工作是確定風險事件的概率分布。一 般來講，風險事件的概率分布應當根據(jù)歷史資料來確定； 當項目管理人員沒有足夠的歷史資料來確定風險事件的概 率分布時，可以利用理論概率分布進行風險估計。 7.3 風險評估 7.3.2 風險分析方法 7.3.2.1 定性方法 工程項目風險管理 歷史資料法。 在項目基本相同的條件下，可以通過 觀察各個潛在的風險在長時期內已經(jīng)發(fā)生的次數(shù)來估計每 一可能事件的概率，這種估計就是每一事件過去已經(jīng)發(fā)生 的頻率。 理論概率分布法。 當項目的管理者沒有足夠的歷史 信息和資料來確定項目風險事件的概率時，可以根據(jù)理論 上的某些概率分布來補充或
30、修正，從而建立風險的概率分 布圖。 常用的風險概率分布是正態(tài)分布。正態(tài)分布可以描述 許多風險的概率分布，如交通事故、財產(chǎn)損失、加工制造 的偏差等。除此之外，在風險評估中常用的理論概率分布 還有離散分布、等概率分布、階梯形分布、三角形分布和 對數(shù)正態(tài)分布等。 7.3 風險評估 工程項目風險管理 主觀概率。 由于項目的一次性和獨特性，不同項目 的風險往往存在差別，因此，項目管理者在很多情況下要 根據(jù)自己的經(jīng)驗去測度項目風險事件發(fā)生的概率或概率分 布，這樣得到的項目風險概率被稱為主觀概率。主觀概率 的大小常常根據(jù)人們長期積累的經(jīng)驗、對項目活動及其有 關風險事件的了解估計。 風險事件后果的估計。 風險
31、事故造成的損失要從三 個方面來衡量：風險損失的性質、風險損失范圍大小和風 險損失的時間分布。 7.3 風險評估 工程項目風險管理 風險損失的性質 是指損失是屬于政治性的，還是經(jīng)濟 性的、技術性的。風險損失范圍大小包括：風險可能帶來 的損失的嚴重程度、損失的變化幅度和分布情況。損失的 嚴重程度和損失的變化幅度分別用損失的數(shù)學期望和方差 表示。風險損失的時間分布是指項目風險事件是突發(fā)的， 還是隨時間的推移逐漸致?lián)p的；風險損失是在項目風險事 件發(fā)生后馬上就感受到，還是需要隨時間推移而逐漸顯露 出來，以及這些損失可能發(fā)生的時間等。 7.3 風險評估 工程項目風險管理 （ 2）效用和效用函數(shù) 有些風險事
32、件的收益或損失大小很難計算，即使能夠 計算，同一數(shù)額的收益或損失在不同人的心目中地位也不 一樣。為反映決策者價值觀念的不同，需要考慮效用與效 用函數(shù)。 效用。 在西方經(jīng)濟學中，效用是指消費者在消費商 品時所感受到的滿足程度。效用在這里代表著決策人對待 特定風險事件的態(tài)度，是決策人對待特定風險事件的期望 收益或期望損失所持的獨特的興趣、感覺或取舍反應。 7.3 風險評估 工程項目風險管理 效用函數(shù)。 若風險事件后果能量化，則可換算成一 定的金額，用變量 x來表示。不同數(shù)額的收益或損失在同 一個人的心目中有不同的效用值，因此，效用值是收益或 損失大小 x的函數(shù)，叫效用函數(shù)，可用變量 U(x)來表示
33、。但 是，效用值 U(x)并不與收益或損失呈簡單的線性關系，且 因人而異。經(jīng)濟學家和管理人員將效用作為指標，衡量人 們對風險以及其他事物的主觀評價、態(tài)度、偏好和傾向等。 由于效用值是相對的，所以一般可規(guī)定：決策者最愿意接 受的收益對應的效用值為 1，而最不愿意接受的損失對應 的效用值為 0。 7.3 風險評估 工程項目風險管理 效用曲線。 在直角坐標系里，以橫坐標表示收益或 損失的大小，縱坐標表示效用函數(shù)值，所得曲線叫做效用 曲線。 圖 7.2中 畫出了三類決策者的效用曲線，反映了他們 對待風險的不同態(tài)度。一般可分為保守型、中間型和冒險 型三種。具有中間型效用曲線的決策者對待風險后果的態(tài) 度，
34、即收益或損失的效用值是與收益或損失的大小成正比 的。具有保守型效用曲線的決策者對待風險不利后果的態(tài) 度，即損失的效用值特別敏感，也就是說，損失稍微增加 一點，效用值就下降很多；相反，他對有利后果所抱的態(tài) 度，即收益的效用值比較遲鈍，也就是說，當收益增加很 多時，效用值才增加一點。 7.3 風險評估 工程項目風險管理 保守型的決策者難以接受風險的不利后果，對追求高 的收益興趣不大。具有冒險型效用曲線的決策者對待風險 損失的效用值比較遲鈍，也就是說，損失盡管已增加了很 多，但效用值卻減少不多；相反，他對待有利后果的態(tài)度， 即收益的效用值特別敏感，也就是說，當收益僅僅增加一 點時，效用值就增加了很多
35、。冒險型的決策者可以接受風 險的不利后果，愿意追求高的收益。 7.3 風險評估 工程項目風險管理 7.3 風險評估 圖 7.2 效用曲線 Back 工程項目風險管理 一般來說，完整而科學的風險評估應建立在定性風險 分析與定量分析相結合的基礎之上。定量風險分析過程的 目標是量化分析每一風險的概率及其對項目目標造成的后 果，同時也分析項目總體風險程度。 (1)盈虧平衡分析 盈虧平衡分析又稱量本利分析或保本分析，也稱 VCPA（ Volume Cost Profit Analysis） ,其基礎是成本 形態(tài)分析，有關內容見第 4章。 7.3 風險評估 7.3.2.2 定量方法 工程項目風險管理 （
36、2）敏感性分析 廣義上講，對于函數(shù) y=f(x1， x2,K)，任一自變量的變化 都會使因變量 y發(fā)生變化，但各自變量變動一定的幅度，引 起 y變動的程度不同。對各自變量變動引起因變量變動及其 變動程度的分析即敏感性分析。 項目風險評估中的敏感分析是通過分析預測有關投資規(guī) 模、建設工期、經(jīng)營期、產(chǎn)銷期、產(chǎn)銷量、市場價格和成本 水平等主要因素的變動對評價指標的影響及影響程度。一般 是考察分析上述因素單獨變動對項目評價的主要指標凈現(xiàn)值 NPV (Net Present Value）和內部收益率 IRR (Internal Rate of Return）的影響。有關內容見其他相關文獻。 7.3 風險
37、評估 工程項目風險管理 通過敏感性分析，項目班子還可以知道是否需要用其 他方法做進一步的風險分析。如果敏感性分析表明項目變 數(shù)、前提或假設即使發(fā)生很大的變動，項目的性能也不會 出現(xiàn)太大的變化，那么就沒有必要進行費時、費力、代價 高昂的概率分析。 7.3 風險評估 工程項目風險管理 （ 3）決策樹分析 決策樹法是因解決問題的工具是“樹”而得名。其分 析程序一般是： 繪制決策樹圖。 決策樹結構 如圖 7.3所示 。從圖中可 以看出，決策樹的要素有五點：決策節(jié)點、方案枝、自然 狀態(tài)節(jié)點、概率枝和損益值。從決策節(jié)點引出的都是方案 枝；從自然狀態(tài)節(jié)點引出的都是狀態(tài)枝（或稱概率枝）。 畫決策樹圖時，實際上
38、是擬定各種決策方案的過程，也是 對未來可能發(fā)生的各種自然狀況進行周密思考和預測的過 程。 7.3 風險評估 工程項目風險管理 預計未來各種情況可能發(fā)生的概率。 概率數(shù)值可以 根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)來估計或依靠過去的歷史資料來推算，還可 以采用先進預測方法和手段進行。 計算每個狀態(tài)節(jié)點的綜合損益值。 綜合損益值也叫 綜合期望值 (MV)，它是用來比較各種抉擇方案結果的一個 準則。損益值只是對今后情況的估計，并不代表一定要出 現(xiàn)的數(shù)值。根據(jù)決策問題的要求，可采用最小損失值，如 成本最小、費用最低等，也可采用最大收益值，如利潤最 大、節(jié)約額最大等。 MV(i)=（損益值 概率值） 經(jīng)營年限投資額 7.3 風險
39、評估 工程項目風險管理 擇優(yōu)決策。 比較不同方案的綜合損益期望值，進行 擇優(yōu)，確定決策方案。將決策樹形圖上舍棄的方案枝畫上 刪除號，剪掉。 7.3 風險評估 工程項目風險管理 【 例 7.1】 為生產(chǎn)某種產(chǎn)品有兩種方案，一是建設大廠，一是建設小廠。 兩者使用年限都是五年，大廠需投資 200萬元，小廠需投資 100萬元。 兩個方案每年損益額及各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率如表 7.2所示。 【 解 】 (1)繪制決策樹圖， 見圖 7.4所示 。 (2)因未來各種情況可能發(fā)生的概率已知，可直接計算每個自然狀態(tài)節(jié) 點的綜合損益值。 建大廠方案綜合損益值為： 100 0.7 (-30) 0.3 5 200=10
40、5(萬 元 ) 建小廠方案綜合損益值為： (50 0.7 30 0.3) 5 100=120(萬元 ) 7.3 風險評估 工程項目風險管理 (3)擇優(yōu)決策 由于建小廠方案的綜合損益值大于建大廠方案的綜合 損益值，若不考慮其他因素 ,建小廠比建大廠效益好。 除上述風險評估方法外，還有非確定型決策分析法、 層次分析法、網(wǎng)絡模型（包括 CPM、 PERT、 GERT）等。 7.3 風險評估 工程項目風險管理 7.3 風險評估 圖 7.3 決策樹結構圖 Back 工程項目風險管理 7.3 風險評估 圖 7.4 決策樹圖 Back 工程項目風險管理 7.4 風險對策與控制 回避風險 是指項目組織在決策中
41、回避高風險的領域、 項目和方案，進行低風險選擇。通過回避風險，可以在風 險事件發(fā)生之前完全徹底地消除某一特定風險可能造成的 種種損失，而不僅僅是減少損失的影響程度?；乇茱L險是 對所有可能發(fā)生的風險盡可能地規(guī)避，這樣可以直接消除 風險損失?；乇茱L險具有簡單、易行、全面、徹底的優(yōu)點， 能將風險的概率保持為零，從而保證項目的安全運行。 7.4.1 回避風險 工程項目風險管理 回避風險的具體方法有： 放棄或終止某項活動；改變 某項活動的性質。如放棄某項不成熟工藝，初冬時期為避 免混凝土受凍，不用礦渣水泥而改用硅酸鹽水泥。一般來 說，回避風險有方向回避、項目回避和方案回避三個層次。 在采取回避風險時，
42、應注意以下幾點： (1)當風險可能導致?lián)p失頻率和損失幅度極高，且對此 風險有足夠的認識時，這種策略才有意義。 7.4 風險對策與控制 7.4.1.1 回避風險的方法 工程項目風險管理 (2)當采用其他風險策略的成本和效益的預期值不理想 時，可采用回避風險的策略。 (3)不是所有的風險都可以采取回避策略的，如地震、 洪災、臺風等。 (4)由于回避風險只是在特定范圍內及特定的角度上才 有效，因此，避免了某種風險，又可能產(chǎn)生另一種新的風 險。 7.4 風險對策與控制 工程項目風險管理 （ 1） 回避不必要承擔的風險。 （ 2） 回避那些遠遠超過企業(yè)承受能力，可能對企業(yè)造 成致命打擊的風險。 （ 3）
43、 回避那些不可控性、不可轉移性、不可分散性較 強的風險。 （ 4） 在主觀風險和客觀風險并存的情況下，以回避客 觀風險為主。 （ 5） 在存在技術風險、生產(chǎn)風險和市場風險時，一般 以回避市場風險為主。 7.4 風險對策與控制 7.4.1.2 回避風險的原則 工程項目風險管理 轉移風險 是指組織或個人項目的部分風險或全部風險 轉移到其他組織或個人。 風險轉移一般分為兩種形式： 項目風險的財務轉移，即項目組織將項目風險損失轉移給 其他企業(yè)或組織； 項目客體轉移，即項目組織將項目的 一部分或全部轉移給其他企業(yè)或組織。 從另外一個角度看，轉移風險有 控制型非保險轉移、 財務型非保險轉移和保險 三種形式
44、。 7.4 風險對策與控制 7.4.2 轉移風險 工程項目風險管理 (1)控制型非保險轉移 控制型非保險轉移，轉移的是損失的法律責任，它通 過合同或協(xié)議，消除或減少轉讓人對受讓人的損失責任和 對第三者的損失責任。 有三種形式： 出售。 通過買賣合同將風險轉移給其他單位或個人。 這種方式的特點是：在出售項目所有權的同時也就把與之 有關的風險轉移給了受讓人。 7.4 風險對策與控制 工程項目風險管理 分包。 轉讓人通過分包合同，將他認為項目風險較 大的部分轉移給非保險業(yè)的其他人。如一個大跨度網(wǎng)架結 構項目，對總包單位來講，他們認為高空作業(yè)多，吊裝復 雜，風險較大；因此，可以將網(wǎng)架的拼裝和吊裝任務分
45、包 給有專用設備和經(jīng)驗豐富的專業(yè)施工單位來承擔。 開脫責任合同。 通過開脫責任合同，風險承受者免 除轉移者對承受者承受損失的責任。 7.4 風險對策與控制 工程項目風險管理 (2)財務型非保險轉移 財務型非保險轉移是轉讓人通過合同或協(xié)議尋求外來 資金補償其損失。有兩種形式： 免責約定。 免責約定是合同不履行或不完全履行時， 如果不是由于當事人一方的過錯引起，而是由于不可抗力 的原因造成的，違約者可以向對方請求部分或全部免除違 約責任。 保證合同。 保證合同是由保證人提供保證，使債權 人獲得保障。通常，保證人以被保證人的財產(chǎn)抵押來補償 可能遭受到的損失。 7.4 風險對策與控制 工程項目風險管理
46、 (3)保險 保險 是通過專門的機構，根據(jù)有關法律，運用大數(shù)法 則，簽訂保險合同，當風險事故發(fā)生時，就可以獲得保險 公司的補償，從而將風險轉移給保險公司。如建筑工程一 切險、安裝工程一切險和建筑安裝工程第三者責任險等。 技術創(chuàng)新風險的轉移一般伴隨著收益的轉移，因而， 是否轉移風險以及采用何種方式轉移風險，需要進行仔細 權衡和決策。在一般情況下，當技術風險、市場風險不大 而財務風險較大時，可采用財務轉移的風險轉移方式；當 技術風險或生產(chǎn)風險較大時，可以采用客體轉移的風險轉 移方式。 7.4 風險對策與控制 工程項目風險管理 損失控制 是指損失發(fā)生前消除損失可能發(fā)生的根源， 并減少損失事件的頻率，
47、在風險事件發(fā)生后減少損失的程 度。損失控制的基本點在于消除風險因素和減少風險損失。 (1)損失預防 損失預防 是指損失發(fā)生前為了消除或減少可能引起損 失的各種因素而采取的各種具體措施，也就是設法消除或 減少各種風險因素，以降低損失發(fā)生的頻率。 7.4 風險對策與控制 7.4.3 損失控制 工程項目風險管理 工程法。 以工程技術為手段，通過對物質因素的處 理來達到控制損失的目的。具體的措施包括：預防風險因 素的產(chǎn)生，減少已存在的風險因素，改變風險因素的基本 性質，改善風險因素的空間分布，加強風險單位的防護能 力等。 教育法。 通過安全教育培訓，消除人為的風險因素， 防止不安全行為的出現(xiàn)，從而達到
48、控制損失的目的。如進 行安全法制教育、安全技能教育和風險知識教育等。 程序法。 以制度化的程序作業(yè)方式進行損失控制， 其實質是通過加強管理，從根本上對風險因素進行處理。 如制定安全管理制度、設備定期維修制度和定期進行安全 檢查等。 7.4 風險對策與控制 工程項目風險管理 (2)損失抑制 損失抑制是指損失發(fā)生時或損失發(fā)生后，為了縮小損失幅 度所采取的各項措施。 分割。 將某一風險單位分割成許多獨立的、較小的單位， 以達到減小損失幅度的目的。例如，同一公司的高級領導成員 不同時乘坐同一交通工具，這是一種化整為零的措施。 儲備。 例如，儲存某項備用財產(chǎn)或人員，以及復制另一 套資料或擬定另一套備用計
49、劃等，當原有財產(chǎn)、人員、資料及 計劃失效時，這些備用的人、財、物、資料可立即使用。 擬定減小損失幅度的規(guī)章制度。例如，在施工現(xiàn)場建立 巡邏制度。 7.4 風險對策與控制 工程項目風險管理 自留風險 又稱承擔風險，它是一種由項目組織自己承 擔風險事故所致?lián)p失的措施。 (1)自留風險的類型 主動自留風險與被動自留風險 主動自留風險又稱計劃性承擔，是指經(jīng)合理判斷、慎 重研究后，將風險承擔下來。被動自留風險是指由于疏忽 未探究風險的存在而承擔下來。 7.4 風險對策與控制 7.4.4 自留風險 工程項目風險管理 全部自留風險和部分自留風險 全部自留風險是對那些損失頻率高，損失幅度小，且 當最大損失額發(fā)
50、生時項目組織有足夠的財力來承擔而采取 的方法。部分自留風險是依靠自己的財力處理一定數(shù)量的 風險。 (2)自留風險的資金籌措 建立內部意外損失基金。建立意外損失專項基金， 當損失發(fā)生時，由該基金補償。 7.4 風險對策與控制 工程項目風險管理 從外部取得應急貸款或特別貸款。應急貸款是在損 失發(fā)生之前，通過談判達成應急貸款協(xié)議，一旦損失發(fā)生， 項目組織就可立即獲得必要的資金，并按已商定的條件償 還貸款。特別貸款是在事故發(fā)生后，以高利率或其他苛刻 條件接受貸款，以彌補損失。 7.4 風險對策與控制 工程項目風險管理 項目風險的分散 是指項目組織通過選擇合適的項目組 合，進行組合開發(fā)創(chuàng)新，使整體風險得
51、到降低。在項目組 合中，不同的項目之間的相互獨立性越強或具有負相關性 時，將有利于技術組合整體風險的降低。但在項目組合的 實際操作過程中，選擇獨立不相關項目并不十分妥當，因 為項目的生產(chǎn)設備、技術優(yōu)勢領域、市場占有狀況等使得 項目組織在項目選擇時難以做到這種獨立無關性；而且， 當項目之間過于獨立時，由于不能做到技術資源、人力資 源、生產(chǎn)資源的共享而加大項目的成本和難度。 7.4 風險對策與控制 7.4.5 分散風險 工程項目風險管理 在項目風險的分散中， 還應當注意以下兩點： 一是高 風險項目和低風險項目適當搭配，以便在高風險項目失敗 時，通過低風險項目來彌補部分損失；二是項目組合的數(shù) 量要適當。項目數(shù)量太少時，風險分散作用不明顯，而項 目數(shù)量過多時，會加大項目組織的難度，以及導致資源分 散，影響技術項目組合的整體效果。 7.4 風險對策與控制 工程項目 管理
《工程項目風險管理》PPT課件
