《國(guó)家開放大學(xué)電大專科《個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理》機(jī)考案例題題庫(kù)及答案》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《國(guó)家開放大學(xué)電大?？啤秱€(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理》機(jī)考案例題題庫(kù)及答案（21頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。
1、國(guó)家開放大學(xué)電大專科個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理機(jī)考案例題題庫(kù)及答案盜傳必究一、案例題案例一：小倪研究生畢業(yè)后去了一家中型工業(yè)企業(yè)，在技術(shù)科任科長(zhǎng)。技術(shù)科目前有兩個(gè)副科長(zhǎng)：宋副科長(zhǎng)和 蘇副科長(zhǎng)。由于這批新產(chǎn)品的開發(fā)工作相當(dāng)復(fù)雜，開發(fā)能否成功，對(duì)企業(yè)有重大影響，所以，該廠成立了 新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組，由一位副廠長(zhǎng)任組長(zhǎng)，小倪任副組長(zhǎng)，但由小倪具體負(fù)責(zé)。小組成員還包括本科室 的宋副科長(zhǎng)和蘇副科長(zhǎng)、兩名技術(shù)人員，銷售科和供應(yīng)科各一名副科長(zhǎng)。小倪感到自己雖然有較多的專業(yè)知識(shí)，但技術(shù)科的兩位副科長(zhǎng)和其他技術(shù)員都是自己的前輩，工作經(jīng) 驗(yàn)比較豐富。因此，在分配工作任務(wù)、確定技術(shù)措施、進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，小倪都會(huì)征求大家的意見，
2、充分 民主，共同商定。一段時(shí)間后，小倪感到同事們提的方案不是很好，但好的方案又得不到大家的認(rèn)同，往 往還沒有等到深入研究，大家就給予否定。宋副科長(zhǎng)按慣例向廠長(zhǎng)匯報(bào)有關(guān)全廠的技術(shù)工作建議，這些建 議往往與小倪的建議相左，廠領(lǐng)導(dǎo)并不明確表示支持誰，僅強(qiáng)調(diào)精誠(chéng)團(tuán)結(jié)；蘇副科長(zhǎng)對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)已有一 套方案，但小倪知道他的那套方案是不可行的，可又不好意思直接推翻，希望由新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組來作 決議，但組長(zhǎng)（分管副廠長(zhǎng)）又不表態(tài)。有時(shí)宋、蘇二人對(duì)科里的一些工作意見不一致，讓小倪感到十分 為難?？评锕ぷ餍实?，士氣也不高，小倪感到這個(gè)科長(zhǎng)很難當(dāng)。根據(jù)以上案例，回答以下各題。（1）.在遇到重要決策時(shí)，小倪都會(huì)征求
3、大家的意見，這說明小倪的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于（）。A命令B協(xié)商C說服D授權(quán)（2）.小倪所采用的領(lǐng)導(dǎo)方式，適用的范圍為（）。A獲得解決問題的辦法B介紹任務(wù)目的C緊急任務(wù)D公司遇到危機(jī)境遇（3）.除命令、說服、協(xié)商和授權(quán)外，典型的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式還有（）oA參與B引導(dǎo)C監(jiān)控D事事親為(4) .小倪在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)要考慮的因素不包括()0A自己的個(gè)人偏好B下屬的工作能力C下屬承擔(dān)工作的意愿D工作的難度(5) .小倪所在的團(tuán)隊(duì)，成員士氣低落，而旦工作有效性差，為了改善現(xiàn)狀，小倪應(yīng)該采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是()oA命令和說服B授權(quán)和有力的支持C命令和有力的支持D參與和協(xié)商案例二：小陳從來沒有做工作記錄的習(xí)慣。工作上的事情總
4、是一件做完了接著做另一件，整日里忙忙碌碌。公 司經(jīng)理也要求他們只要一直在忙工作就行，從來沒有人思考過如何提高工作效率。這樣的狀況持續(xù)了很久， 直到不久前他所在的公司新來了一位老總，才打破了這種局面。新來的老總提出提高工作效率的問題。他 要求大家把自己在工作中做的所有事情都記錄下來，記錄在一個(gè)被他稱做“活動(dòng)跟蹤表”的表格中。在做完這樣的一個(gè)記錄之后，小陳重新閱讀了一遍活動(dòng)跟蹤表，結(jié)果令他大吃一驚。表活動(dòng)跟蹤表分析了一天的活動(dòng)跟蹤表之后，小陳發(fā)現(xiàn)自己做有意義的事情的時(shí)間很少，許多時(shí)間被無謂地浪費(fèi)了， 在實(shí)際的工作中做了許多無效的工作。這使小陳認(rèn)識(shí)到應(yīng)該采用新的管理方式來提高自己的時(shí)間利用效 率。根
5、據(jù)以上案例，回答以下各題。(1) .在分析了活動(dòng)跟蹤表以后，小陳發(fā)現(xiàn)自己很多時(shí)間都浪費(fèi)在了無意義的事情上，為了區(qū)分事情 的輕重緩急，小陳生可以運(yùn)用()管理自己的世間。A SWOT分析法B頭腦風(fēng)暴法C思維導(dǎo)圖法D時(shí)間管理矩陣(2) .根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)劃分，小陳首先應(yīng)該考慮()的任務(wù)。A重要但不緊迫B不重要也不緊迫C重要而旦緊迫D不重要但緊迫(3) .根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)劃分，優(yōu)先級(jí)C的任務(wù)特點(diǎn)是()oA不重要但緊迫B重要而旦緊迫C不重要也不緊迫D重要但不緊迫(4) .根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)劃分，()不屬于優(yōu)先級(jí)B的任務(wù)。A給客戶打電話溝通B給客戶發(fā)郵件C分析客戶投訴意見D召開部門緊急會(huì)議(5) .根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)
6、，11： 30-11： 50準(zhǔn)備下午的部門周會(huì)材料屬于()的工作。A優(yōu)先級(jí)AB優(yōu)先級(jí)BC優(yōu)先級(jí)CD優(yōu)先級(jí)D案例三：小萬是人力資源部經(jīng)理，最近他準(zhǔn)備舉辦一個(gè)培訓(xùn)班，需要從各個(gè)車間抽調(diào)員工參加，為了爭(zhēng)取車間 的支持，他到各車間里去說服車間主任。第一位車間主任是他師兄，見而后小萬上去就是一拳：“我告訴 你啊，下禮拜給我派兩個(gè)人參加培訓(xùn)班，如若不派，從今晚開始我就到你家吃、到你家住、到你家鬧去！ 你派不派人？ ”旁觀者皆大樂，車間主任哭笑不得，趕快答應(yīng)。第二位車間主任是他師傅，他換了個(gè)說法：“師傅，您不能把我扶上墻之后就撤梯子，您一定得幫我這個(gè)忙，派倆人在下周參加培訓(xùn)班，幫我圓上這 個(gè)場(chǎng)?！睅煾敌廊煌?/p>
7、意。第三、四、五、六車間他均隨機(jī)應(yīng)變，取得了各位主任的支持。第七個(gè)部門是設(shè) 計(jì)科室，“齊工，這是今年上半年職工培訓(xùn)計(jì)劃，您看看，第四次課還得麻煩您上?！饼R工表示堅(jiān)決支持?！斑@第一次課還得您派倆人參加，您看派誰去？ ”齊工也答應(yīng)了并當(dāng)場(chǎng)定下人選。小萬順利地獲得了各車 間的支持。根據(jù)以上案例，回答以下各題。(1) .小萬在與師傅進(jìn)行溝通時(shí)，使用的溝通技巧是()0A善于提問B讓對(duì)方接受自己的觀點(diǎn)C善于聆聽D嘗試用對(duì)方的觀點(diǎn)進(jìn)行思考善于提問(2) .小萬與師傅所采取的溝通技巧的方法不包括()0A將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給對(duì)方B有針對(duì)性地選擇講述方式C使講述的內(nèi)容與對(duì)方密切相關(guān)D使觀點(diǎn)合乎邏輯(3) .小萬挨個(gè)
8、地去說服各個(gè)車間主任，這屬于口頭語言溝通方式中的()方式。A 一對(duì)一B電話C簡(jiǎn)短指示D小組討論(4) . 口頭語言溝通包含多種方式，小萬采取的方式的缺點(diǎn)是()。A不能獲得充分的反饋B如果人們?cè)诿τ谄渌聞?wù)，會(huì)使人分心C不適于討論涉及個(gè)人的問題D不利于信息共享(5) .與其他幾種口頭語言溝通方式相比，小萬采取這種方式的優(yōu)點(diǎn)是()oA可發(fā)現(xiàn)單獨(dú)的問題B討論團(tuán)隊(duì)問題和征求不同意見C命令性強(qiáng)D傳播面廣案例四：作為化工界老大的杜邦公司在很多方而都獨(dú)具特色。其中，公司為每一位員工提供獨(dú)特的培訓(xùn)尤為突 出。杜邦公司擁有一套系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。雖然公司的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員只有幾個(gè)人，但他們卻把培訓(xùn)工作開展得 有聲有色。每
9、年，他們會(huì)根據(jù)杜邦公司員工的素質(zhì)、各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展需求等擬出一份培訓(xùn)大綱，上而清 楚地列出該年度培訓(xùn)課程的題目、培訓(xùn)內(nèi)容、授課時(shí)間及地點(diǎn)等，并在年底前將大綱分發(fā)給杜邦各業(yè)務(wù)主 管。各業(yè)務(wù)主管根據(jù)員工的工作范圍，結(jié)合員工的需求，參照培訓(xùn)大綱為每個(gè)員工制定一份培訓(xùn)計(jì)劃，員 工會(huì)按此計(jì)劃參加培訓(xùn)。在培訓(xùn)結(jié)束后，員工定期反饋培訓(xùn)效果。杜邦公司還給員工提供平等的、多元化的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，每位員工都有機(jī)會(huì)接受像公司概況、商務(wù)英語寫 作、有效的辦公室工作等內(nèi)容的基木培訓(xùn)。公司還很重視對(duì)員工潛能的開發(fā)，根據(jù)員工不同的教育背景、 工作經(jīng)驗(yàn)、職位需求提供不同的培訓(xùn)，培訓(xùn)范圍從前臺(tái)接待員的“電話英語”到高級(jí)管理人員的“危
10、機(jī)處 理”。此外，如果員工認(rèn)為社會(huì)上的某些課程會(huì)對(duì)自己的工作有幫助，就可以向主管提出，公司就會(huì)合理 地安排人員進(jìn)行培訓(xùn)。根據(jù)以上案例，回答以下各題。(1) .從團(tuán)隊(duì)發(fā)展的角度來看，重視對(duì)員工的培訓(xùn)可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展。杜邦公司在促進(jìn)員工發(fā) 展時(shí)采用的方式主要是()。A工作觀摩B崗位輪換C訓(xùn)練D培訓(xùn)(2) .杜邦公司的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員根據(jù)員工的素質(zhì)、各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展需求等擬出一份培訓(xùn)大綱，這屬于 發(fā)展循環(huán)周期的()階段。A檢查目標(biāo)B同意發(fā)展目標(biāo)C明確發(fā)展要求D實(shí)施和支持學(xué)習(xí)(3) .對(duì)杜邦公司擬定培訓(xùn)大綱所屬階段，沒有幫助的是()0A工作需要的技能和知識(shí)B團(tuán)隊(duì)成員的工作績(jī)效C團(tuán)隊(duì)成員的年齡D團(tuán)隊(duì)成員
11、現(xiàn)有的技能和知識(shí)(4) .在培訓(xùn)結(jié)束后，員工定期反饋培訓(xùn)效果，這屬于發(fā)展循環(huán)周期的()階段。A正式學(xué)習(xí)B制定計(jì)劃C團(tuán)隊(duì)支持D評(píng)估學(xué)習(xí)和方法的有效性(5) .為員工選擇合適的發(fā)展方法取決于多種因素，其中不包括()oA領(lǐng)導(dǎo)者偏好B成員個(gè)人的技能水平C在時(shí)間、工作、資金等方面支出的成本D資源的可用性案例五：小白是某名校新聞專業(yè)畢業(yè)的學(xué)生，他當(dāng)初選擇的是最貼近他的職業(yè)理想的工作財(cái)經(jīng)記者，畢業(yè) 后他如愿成為一名著名合資媒體的實(shí)習(xí)記者，但一年后他卻做了一個(gè)讓大家感到意外的選擇去了一家 待遇優(yōu)厚的國(guó)有企業(yè)做宣傳工作，過起了按時(shí)上下班的職員生活。當(dāng)初，他選擇去合資企業(yè)的最主要的理 由是做一名財(cái)經(jīng)記者，實(shí)現(xiàn)自己
12、的職業(yè)理想。但一段時(shí)間后，他發(fā)現(xiàn)在合資企業(yè)工作不適合自己。如果將 來年齡稍長(zhǎng)，沒有更高的發(fā)展，到時(shí)候該何去何從？這樣一來，小白的職業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)入了一個(gè)全新的方向， 在國(guó)有企業(yè)做了一名職員。他認(rèn)為在國(guó)企工作是很幸運(yùn)的，因?yàn)樗让靼鬃约盒枰氖鞘裁?，也得到了與 自己的理想接近的職業(yè)。根據(jù)以上案例，回答以下各題。(1) .在發(fā)現(xiàn)合資企業(yè)的工作并不適合自己時(shí)，小白想為自己選擇一個(gè)新的發(fā)展方向，制定一個(gè)新的 職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃的核心是()。A確定自己的志向和進(jìn)行自我評(píng)估B職業(yè)生涯機(jī)會(huì)的評(píng)估C職業(yè)評(píng)估和反饋D制定白己的職業(yè)目標(biāo)和選擇職業(yè)發(fā)展道路(2) .從合資企業(yè)到國(guó)有企業(yè)，小白對(duì)職業(yè)的重新選擇主要考
13、慮的因素是()oA職業(yè)環(huán)境B性格C興趣D特長(zhǎng)(3) .在面對(duì)變化時(shí)，小白所做的選擇屬于()。A改變自己的行為與技能B改變性格C改變境遇D改變態(tài)度(4) .小白想為自己做一個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃，不正確的做法是()oA進(jìn)行自我評(píng)估B按照熱門行業(yè)確定自己的志向C進(jìn)行職業(yè)選擇D制訂行動(dòng)計(jì)劃與措施(5) .小白的經(jīng)歷說明，在制定職業(yè)生涯規(guī)劃后，要根據(jù)職業(yè)的發(fā)展和實(shí)際情況的變化，不斷地對(duì)規(guī) 劃進(jìn)行評(píng)估與反饋。職業(yè)評(píng)估與反饋的內(nèi)容不包括()。A職業(yè)的重新選擇B職業(yè)生涯路線的重新選擇C人生目標(biāo)的修正D人生觀價(jià)值觀的改變案例六：在某商店，一位顧客在某服裝攤位前駐足，并對(duì)一種款式的風(fēng)衣多看了幾眼。攤主想一定要吸取以前
14、輕易放走顧客做不成生意的教訓(xùn)，要調(diào)整自己的策略，真誠(chéng)與顧客合作。想到這兒，攤主前來搭話：“看 得出你對(duì)這件衣服比較感興趣，這是今年冬天最流行的款式，而料是從國(guó)外進(jìn)口的，你是否愿意試試？ ” 察覺到顧客無任何反對(duì)意見時(shí)，攤主繼續(xù)說：“這衣服標(biāo)價(jià)750元，你如果真有興趣，就580元給你，怎 么樣？ ”看到顧客仍舊沒有表態(tài)，攤主想應(yīng)該想辦法讓顧客對(duì)價(jià)位滿意，這樣才能做成生意，他又說：“這 樣吧，我今天還沒有開張，交個(gè)朋友吧，560元給你，怎么樣？ ”顧客此時(shí)有些猶豫，攤主又接著說：“好 啦，你不要對(duì)別人說，我就以580元賣給你?！边@時(shí)顧客迫不及待地說：“你剛才不是說賣560元嗎？怎么 又漲了？ ”此
15、時(shí)，攤主煞有介事地說：“是嗎？我剛才說了這個(gè)價(jià)嗎？啊，這個(gè)價(jià)我可沒什么賺啦?！鄙宰?停頓，又說：“好吧，就算是我錯(cuò)了，那我也要講信用，除了你以外，不會(huì)再有這個(gè)價(jià)了，你也不要告訴 別人，560元，你拿去好了！”顧客很喜歡衣服的款式，價(jià)錢也沒有超出自己的預(yù)算，欣然買走了這件衣服, 并表示下次買衣服還會(huì)來這個(gè)攤位。根據(jù)以上案例，回答以下各題。(1) .攤主屬于()的人。A消極自卑B優(yōu)柔寡斷C專橫武斷D處事果斷(2) .不同談判風(fēng)格的人具有不同的特點(diǎn)，不屬于攤主的談判風(fēng)格的特點(diǎn)是()。A能夠考慮他人的感受B蠻橫霸道C尋求問題的解決D真誠(chéng)坦率(3) .攤主和顧客的談判結(jié)果屬于()。A 一贏一輸B兩敗C無
16、法判斷D雙贏(4) .不屬于攤主和顧客的談判結(jié)果的特點(diǎn)的是()oA雙方都具有靈活性B各自堅(jiān)持不能讓對(duì)方獲利C強(qiáng)調(diào)雙向溝通D維護(hù)長(zhǎng)期關(guān)系(5) .控制談判進(jìn)程有很多技巧，但不包括()。A自我控制B不立即回應(yīng)C不談主題D處事果斷案例七：倪總是某農(nóng)機(jī)公司的總裁。該公司2012年銷售額為5000萬元，2013年達(dá)到5500萬元，2014年銷售 額為5900萬元，2015年預(yù)計(jì)6500萬元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看這些數(shù)字、報(bào)表時(shí)，倪總都會(huì)感到躊躇滿 志O這天下午又是業(yè)務(wù)會(huì)議時(shí)間，倪總召集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前和今后的銷售形勢(shì)。在 會(huì)議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖然有市場(chǎng)潛力，但消費(fèi)者
17、需求的趨向已經(jīng)有所改變，公司 應(yīng)針對(duì)新的需求增加新的產(chǎn)品種類，來適應(yīng)這些消費(fèi)者的新需求。況且現(xiàn)在已有多家公司在生產(chǎn)同樣的產(chǎn) 品，價(jià)格也會(huì)成為消費(fèi)者選擇是否購(gòu)買的因素之一。身為機(jī)械工程師的倪總，對(duì)新產(chǎn)品研制、開發(fā)非常內(nèi)行。他聽完了各經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見之后，心里便 很快計(jì)算了一下：新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動(dòng)化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工 作耗時(shí)約3-6個(gè)月；而增加生產(chǎn)品種同時(shí)意味著必須儲(chǔ)備更多的備用零件，并根據(jù)需要對(duì)工人進(jìn)行新技術(shù) 的培訓(xùn)，投資又進(jìn)一步增加。倪總最終決定暫不考慮增加新品種的建議，目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有的品種，以進(jìn)一步降低成本和銷 售價(jià)格，挖掘現(xiàn)有的市場(chǎng)潛力。他相信
18、，降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具有吸引力的價(jià)格，將是提 高公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力最有效的法寶，因?yàn)榭蛻魝儗?shí)際考慮的還是產(chǎn)品的價(jià)值。根據(jù)以上案例，回答以下各題。(1) .組織的利益相關(guān)者對(duì)組織的決策和執(zhí)行過程有重大的影響，那么，利益相關(guān)者指的是()oA來自立法機(jī)關(guān)的與企業(yè)有利益關(guān)系的人和團(tuán)隊(duì)B影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或者受企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程影響的個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)C使企業(yè)利益減少的人和團(tuán)隊(duì)D能夠使企業(yè)增加利益的人和團(tuán)隊(duì)(2) 組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。屬于該農(nóng)機(jī)公司的外部利益相關(guān)者 的是()oA管理人員B新產(chǎn)品研發(fā)部門C政府部門D生產(chǎn)部門(3) 組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利
19、益相關(guān)者。屬于該農(nóng)機(jī)公司的內(nèi)部利益相關(guān)者 的是()oA消費(fèi)者B行業(yè)協(xié)會(huì)C供應(yīng)商D各地經(jīng)銷負(fù)責(zé)人(4) .根據(jù)Ansoff矩陣，朱總在市場(chǎng)方而采取的策略是()oA市場(chǎng)開發(fā)B市場(chǎng)滲透C產(chǎn)品開發(fā)D多元化經(jīng)營(yíng)(5) .相對(duì)于Ansoff矩陣的其他幾種戰(zhàn)略，朱總采取的戰(zhàn)略特點(diǎn)是()oA向現(xiàn)有客戶提供新的產(chǎn)品和服務(wù)B比較保守C風(fēng)險(xiǎn)性大D尋找新市場(chǎng)和新客戶案例八：資料一：幾個(gè)月之前，小秋受公司委派，參加過一次培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何主持會(huì)議以及如何使會(huì)議更為有 效。盡管他喜歡這個(gè)培訓(xùn)課程，但卻覺得對(duì)他的工作沒有用處。就在上個(gè)月，小秋作為事故調(diào)查團(tuán)一員參與一個(gè)很棘手的案件的審理。小秋的職責(zé)之一是主持調(diào)查團(tuán) 全體成員的討
20、論。在成員的討論中，他過去學(xué)習(xí)過的培訓(xùn)課程突然出現(xiàn)在腦海里。結(jié)果，在兩天的討論會(huì) 中，他幾乎用遍了那次培訓(xùn)中學(xué)到的各種技巧。從此以后，他一直在工作中使用這些方法，他認(rèn)為這個(gè)課 程對(duì)他來說簡(jiǎn)直是太重要了。資料二：小帆兩年前參加過一次培訓(xùn)，他覺得那次培訓(xùn)沒有任何效果，所以很久以來，他不參加任何 的培訓(xùn)，認(rèn)為各種培訓(xùn)都是騙人的。況旦自己每天都很忙，根本無暇關(guān)注這些。而面對(duì)新技術(shù)的出現(xiàn)，他 認(rèn)為他現(xiàn)在根本就用不著培訓(xùn)，等以后再說。隨著時(shí)間的流逝，小帆發(fā)現(xiàn)自己的工作效率越來越低，他還 驚奇地發(fā)現(xiàn)一些新員工的工作能力與他的工作能力差不多，甚至超過了他。這讓他非常不解。根據(jù)以上案例，回答以下各題。(1) .
21、常見的學(xué)習(xí)方式有很多種，小秋學(xué)習(xí)的方式屬于()0A崗位輪換B工作觀摩C伙伴工作D委托培訓(xùn)(2) .小秋選擇的學(xué)習(xí)方式的主要適用范圍是()oA手頭工作緊急B整個(gè)項(xiàng)目或全部任務(wù)額外的責(zé)任C崗前培訓(xùn)D無法融入團(tuán)隊(duì)(3) .小帆要想改變現(xiàn)在的狀況，除了參加培訓(xùn)外，還可以通過除()之外的學(xué)習(xí)方法來提高自己 的能力。A崗位輪換B工作觀摩C要求加薪D伙伴工作(4) .為員工選擇合適的發(fā)展方法取決于多種因素，其中不包括()oA成員個(gè)人的技能水平B成員工作和學(xué)習(xí)的方法C在時(shí)間、工作、資金等方面支出的成本D自己下屬偏好(5) .關(guān)于發(fā)展循環(huán)周期，說法不正確的是()。A發(fā)展循環(huán)周期的各個(gè)步驟在實(shí)踐中經(jīng)常融合在一起B(yǎng)
22、明確發(fā)展需求需要知道團(tuán)隊(duì)成員了解什么，在做什么C發(fā)展循環(huán)周期的首要步驟是在沒計(jì)劃時(shí)直接學(xué)習(xí)D資源的可用性是影響發(fā)展方法選擇的因素之一案例九：王總的家政公司為了實(shí)現(xiàn)未來5-10年的遠(yuǎn)景規(guī)劃，明確了具體的使命：提供給全市人民最優(yōu)質(zhì)的家 政服務(wù)，并同時(shí)取得收益。公司制定了嚴(yán)格的制度，并對(duì)員工進(jìn)行了培訓(xùn)。為了能夠達(dá)到目標(biāo)，公司召開 了一次各區(qū)負(fù)責(zé)人會(huì)議，研究從現(xiàn)在到年底的工作任務(wù)安排。會(huì)議上王總向各個(gè)區(qū)的經(jīng)理交代了各自的任 務(wù)，并讓他們?cè)?2月31日前按照要求完成，同時(shí)說明在年底進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。接到任務(wù)后，各區(qū)經(jīng)理立即 召開會(huì)議，對(duì)工作作了詳細(xì)的安排，將任務(wù)分配給每一個(gè)團(tuán)隊(duì)。然后，各團(tuán)隊(duì)又對(duì)任務(wù)進(jìn)行分工
23、，每個(gè)人 負(fù)責(zé)一部分工作。但是在實(shí)際操作的過程中，出現(xiàn)了一些偏差。服務(wù)中心的人員發(fā)現(xiàn)，一些想尋找家政人 員的客戶因?yàn)楣咎峁┑募艺藛T不合適而發(fā)愁，而服務(wù)中心的人員也沒有辦法替他們找到合適的家政人 員，公司因此損失了一部分客戶。根據(jù)以上案例，回答以下各題。(1) .王總的公司在進(jìn)行任務(wù)分解時(shí)使用了()。A SWOT分析法B WBS 法C PEST 法D 5W1H 法(2) .在任務(wù)分解的過程中，()不屬于在“核實(shí)分解的正確性”階段需要確認(rèn)的問題。A分解的最低一層是否必需B項(xiàng)目的主要工作是否已經(jīng)明確C每項(xiàng)任務(wù)的定義是否清晰完整D每項(xiàng)任務(wù)是否能夠恰當(dāng)?shù)鼐幹七M(jìn)度和預(yù)算(3) .在評(píng)估公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)
24、現(xiàn)情況時(shí)，每個(gè)公司員工對(duì)照目標(biāo)對(duì)自己進(jìn)行評(píng)估，并且確定與績(jī)效 的差距。這屬于()oA高層領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估B會(huì)面C報(bào)告D自我評(píng)估(4) .公司規(guī)劃在實(shí)際操作的過程中出現(xiàn)了偏差，王總可通過非正式評(píng)估的方式了解情況。非正式的工作評(píng)估只有在()的前提下才能奏效。A領(lǐng)導(dǎo)重視B存在信任C深入交流D員工積極(5) .正式評(píng)估是一種檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)成員工作成果的方法。不屬于正式評(píng)估方法的是()。A私下聊天B會(huì)面C匯報(bào)D主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估案例十：最近，致遠(yuǎn)公司的劉總碰到了一個(gè)難題，車間主任聯(lián)合簽名，代表全體工人向他呈上了一份申請(qǐng)書。 申請(qǐng)書的大意是要求公司增加員工的工資和提高福利待遇，理由是：公司半年進(jìn)行一次績(jī)效考核，根據(jù)規(guī) 定員工
25、的工資幅度應(yīng)該有一定的上浮，且現(xiàn)在各個(gè)行業(yè)的工資平均增長(zhǎng)率都在上漲，而該公司卻一直沒有 兌現(xiàn)承諾，引起了員工的不滿和抱怨。員工還認(rèn)為，這半年來每個(gè)人的工作量都是滿負(fù)荷的，壓力很大， 但是員工的福利待遇并沒有得到改善?？赐晟暾?qǐng)書后，劉總很生氣。雖然公司這半年的業(yè)績(jī)呈上升趨勢(shì)，但是公司為了滿足市場(chǎng)的需求，需 要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，因此需要投入大量資金，這樣一來，員工的工資和福利待遇就不能兼顧，劉總認(rèn)為員工 應(yīng)該以公司發(fā)展為重，不能只為一己私利。隨后，他把公司所有員工召集過來開會(huì)，會(huì)上他嚴(yán)肅批評(píng)了車 間主任和其他員工的做法，說這是在給公司添亂，嚴(yán)詞拒絕了員工提出的解決方案，雙方?jīng)]有達(dá)成任何協(xié) 議。接著全體
26、員工自發(fā)組織了怠工行動(dòng)，這使企業(yè)陷入了困難的局面，而員工目前的工資和福利也難發(fā)下 去了。根據(jù)以上案例，回答以下各題。(1) .從案例中可以看出，劉總和員工談判的結(jié)果是()oA雙輸B雙贏C 一贏一輸D無法判斷(2) .不屬于劉總和員工的談判結(jié)果特點(diǎn)的是()oA雙方都沒有靈活性B雙方都堅(jiān)持各自立場(chǎng)C只有一方獲得好處D損害了雙方長(zhǎng)期關(guān)系(3) .從劉總在會(huì)上的表現(xiàn)可以看出他的談判風(fēng)格，他屬于()的人。A不喜歡挑戰(zhàn)B專橫武斷C優(yōu)柔寡斷D消極自卑(4) .不同談判風(fēng)格的人具有不同的特點(diǎn)，劉總的談判風(fēng)格的特點(diǎn)是()oA不顧他人的感受B真誠(chéng)坦率C不知道想要什么D尋求問題的解決(5) .為了解決該公司目前的難
27、題，劉總應(yīng)該重新與員工進(jìn)行談判。他可采取的控制談判進(jìn)程的技巧 不包括()oA自我控制B不立即回應(yīng)C避重就輕D處事果斷案例十一：美國(guó)著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽(yù)全球的名著人性的弱點(diǎn)、人性的優(yōu)點(diǎn)、人性的光輝等， 成為圣經(jīng)之后人類出版史上第2大暢銷書。他指出為人處世基本技巧的第一條就是“不要過分批評(píng)、 指責(zé)和抱怨”。第二條是“表現(xiàn)真誠(chéng)的贊揚(yáng)和欣賞”。美國(guó)IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為該俱樂部會(huì) 員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會(huì)員資格作為 第一目標(biāo)，以獲取那份光榮和滿足。對(duì)于員工不要太吝嗇一些名號(hào)、頭銜，
28、一些名號(hào)、頭銜可以換來員工的認(rèn)可感，從而激勵(lì)起員工的干 勁。日本電氣公司在一部分管理職務(wù)中實(shí)行“自由職銜制”，就是說可以自由加職銜，取消“代部長(zhǎng)”、“代 理”、“準(zhǔn)”等一般管理職務(wù)中的輔助頭銜，代之以“項(xiàng)目專任部長(zhǎng)、“產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務(wù)內(nèi)容相關(guān)的、 可以自由加予的頭銜。根據(jù)以上案例，回答以下各題。(1) .根據(jù)需求層次理論，人的行為決定于()oA物質(zhì)基礎(chǔ)B主導(dǎo)需求C精神狀態(tài)D激勵(lì)程度(2) .根據(jù)需求層次理論，“表現(xiàn)真誠(chéng)的贊揚(yáng)和欣賞”主要是滿足了人們()的需求。A安全B期望C自尊D精神(3) .美國(guó)IBM公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份滿足。 這種現(xiàn)象體現(xiàn)了
29、雇員()的需求得到了滿足。A歸屬感B自我實(shí)現(xiàn)C尊嚴(yán)D社會(huì)(4) .關(guān)于需求層次理論，說法正確的是()。A只有在低層次的需求獲得滿足以后，才有更高層次的需求B人的生理需求是最重要的C人不需要獲得生理需求的滿足D人的需求可以不按照馬斯洛的需要層次理論一級(jí)一級(jí)地逐步滿足(5) .提高員工的激勵(lì)水平有助于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高激勵(lì)水平的方法不包括()oA工作復(fù)雜化B工作輪換C工作充實(shí)D工作擴(kuò)展案例十二：有兩位年富力強(qiáng)又踏實(shí)勤奮的園長(zhǎng)，其中的一位可謂“夙興夜寐，中情烈烈”，事無巨細(xì)，必親自過 問。他不讓下屬參與決策，命令下屬做他安排的所有事情，甚至學(xué)生上課時(shí)，他還在走廊里巡視，下午放 學(xué)前，為了不讓
30、老師、學(xué)生早退，親自坐鎮(zhèn)門房，被譽(yù)為“門房園長(zhǎng)二這位園長(zhǎng)勤勞有余，卻忽視了幼 兒園的根本任務(wù)，雖然教師隊(duì)伍素質(zhì)整體較高，但積極性卻很差，雖含辛茹苦多年，幼兒園工作卻不見起 色。另一位園長(zhǎng)除了勤奮之外還十分好學(xué)，不僅精通自己所學(xué)專業(yè)，而且能結(jié)合管理實(shí)踐去鉆研教育學(xué)、 心理學(xué)、現(xiàn)代教學(xué)論，學(xué)習(xí)管理學(xué)和管理心理學(xué)知識(shí)。他還關(guān)心校內(nèi)外的各種信息，經(jīng)常和教師們一起討 論各種教育思想，研討幼兒園辦學(xué)方向，率領(lǐng)教師從總結(jié)以往成功經(jīng)驗(yàn)入手，探索學(xué)生學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的規(guī)律， 從而使各學(xué)科都創(chuàng)造出有自己特色的教學(xué)方法。在此基礎(chǔ)上，他又組織進(jìn)行評(píng)教評(píng)學(xué)、師生對(duì)話、分類指 導(dǎo)、全面驗(yàn)收等活動(dòng)，形成一個(gè)以目標(biāo)管理為中心的教育
31、教學(xué)質(zhì)量評(píng)價(jià)反饋系統(tǒng)。在幼兒園管理上，他率 領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子成員致力于幼兒園的整體改革，成立民主決策機(jī)構(gòu)，建立一套以崗位責(zé)任制為中心的評(píng)估、獎(jiǎng) 懲體系，“職有專司，事有專責(zé)”，各項(xiàng)工作井然有序。幾年以后，幼兒園面貌煥然一新，教育質(zhì)量有了大 幅度提高，而且在辦學(xué)上漸漸顯示出自己的特色，成為當(dāng)?shù)匾凰瞬毮康南冗M(jìn)幼兒園。根據(jù)以上案例，回答以下各題。(1) .第一位園長(zhǎng)不讓下屬參與決策，凡事必親自過問，這位園長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式是()oA參與B合作C授權(quán)D命令(2) .第一位園長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式的適用范圍是()。A緊急任務(wù)B介紹任務(wù)目的C作決定前收集信息D獲得解決問題的辦法(3) .第二位園長(zhǎng)在摸索幼兒園教學(xué)方向時(shí)，時(shí)
32、常和教師們一起討論、研討、探索。這位園長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo) 方式是()oA引導(dǎo)B協(xié)商C說服D監(jiān)控(4) .教師隊(duì)伍素質(zhì)整體較高，但積極性卻很差，為了改變這種現(xiàn)狀，第一位園長(zhǎng)應(yīng)采取()的方 式。A低支持、指令多B高支持、指令多C高支持、指令少D低支持、指令少(5) .領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)要考慮的因素不包括()oA下屬的工作能力B下屬承擔(dān)工作的意愿C自己的個(gè)人偏好D工作的難度案例十三：本田宗一郎被譽(yù)為20世紀(jì)最杰出的管理者。在他的管理經(jīng)歷中，有一件事讓他終身難忘。有一次， 來自美國(guó)的技術(shù)骨干羅伯特來找本田，當(dāng)時(shí)本田正在自己的辦公室休息。羅伯特高興地把花費(fèi)了一年心血 設(shè)計(jì)出來的新車型拿來給本田看：“總經(jīng)理您看
33、，這個(gè)車型太棒了，上市后絕對(duì)會(huì)受到消費(fèi)者的青睞！”羅伯特看了看本田，話還沒說完就收起了圖紙。此時(shí)正在閉目養(yǎng)神的本田覺得不對(duì)勁，急忙抬起頭叫 羅伯特，可是羅伯特頭也不回地走出了總經(jīng)理辦公室。第二天，本田為了弄清事情原委親自邀請(qǐng)羅伯特喝茶。羅伯特見到本田后第一句話就是：“尊敬的總 經(jīng)理閣下，我已經(jīng)買了返回美國(guó)的機(jī)票，謝謝您這兩年對(duì)我的照顧?！?“啊？這是為什么？ ”羅伯特看著本 田的滿臉真誠(chéng)，便放慢語速坦言相告：“我離開您的原因是由于您自始至終沒有聽我講話。就在我拿出我 的設(shè)計(jì)時(shí)，我提到這個(gè)車型的設(shè)計(jì)很棒，而旦還提到車型的上市前景。我以它為榮，但是您當(dāng)時(shí)卻沒有任 何反應(yīng)，而且還低著頭閉著眼睛在休息
34、，我于是就改變主意了！”后來，羅伯特拿著自己的設(shè)計(jì)到了福特汽車公司，福特公司決定投產(chǎn)這個(gè)新車型。福特公司的新車上 市給本田公司帶來了不小的沖擊。根據(jù)以上案例，回答以下各題。(1) .羅伯特在和本田進(jìn)行溝通時(shí)所使用的溝通方式是()oA書而語言溝通B非語言溝通C 口頭語言溝通D副語言溝通(2) .羅伯特和本田的溝通方式包含多種方法，案例中體現(xiàn)的方法是()。A電話B小組討論C講話/簡(jiǎn)短指示D 一對(duì)一(3) .羅伯特事件說明，領(lǐng)導(dǎo)者在和員工交談時(shí)不應(yīng)該()。A仔細(xì)觀察B心平氣和C認(rèn)真傾聽D居高臨下(4) .本田宗一郎在與員工進(jìn)行溝通時(shí)，可以采用一些溝通技巧，這些技巧不包括()。A建立友善良好的關(guān)系B不
35、輕易表露自己的想法C善于提問D讓對(duì)方接受自己的觀點(diǎn)(5) .羅伯特事件說明，在聆聽時(shí)要注意很多事項(xiàng)，做法不正確的是()0A 一邊工作，一邊聆聽B適時(shí)提出問題，以便弄清疑惑之處C如果對(duì)方正在思考，坦然地靜靜等待D防止注意力分散案例十四：某公司王廠長(zhǎng)今天的“待辦”日程表上記錄著：與副廠長(zhǎng)討論幾個(gè)員工的投訴；為下午的客戶代表座 談會(huì)寫一份演講稿；審查他的助手草擬的貫徹食品行業(yè)安全健康的情況報(bào)告。此外，他還想審閱最近的審 計(jì)報(bào)告并簽署意見；檢Sir TQM計(jì)劃的進(jìn)展情況；計(jì)劃下一年度的資本性支出預(yù)算。早上王廠長(zhǎng)打開計(jì)算機(jī)，審閱了助手草擬的情況報(bào)告。接下來是資本性支出預(yù)算，剛進(jìn)行了 1/3,接 到副廠長(zhǎng)
36、打來的電話，說有一臺(tái)主要的輸送機(jī)壞了，修好需要花費(fèi)5萬元，而要更換整個(gè)系統(tǒng)大約要花費(fèi) 12萬元，這些錢沒有列入支出預(yù)算，于是他安排在10點(diǎn)開個(gè)會(huì)議，研究一下。這時(shí)運(yùn)輸部主任闖入他的 辦公室，要討論在鐵路貨車調(diào)度計(jì)劃方而遇到的困難。討論還沒有結(jié)束，王廠長(zhǎng)又接到公司總部負(fù)責(zé)法律 事務(wù)的職員打來的電話，他們需要一些數(shù)據(jù)來為公司的一樁訴訟辯護(hù)，他把電話轉(zhuǎn)接給人力資源部。這時(shí)， 他的秘書又送來一大疊信件要他簽署。王廠長(zhǎng)一天就在這樣一件接一件的工作中度過。但一天過去了，王 廠長(zhǎng)卻有些困惑：“我到底完成了哪件事？”根據(jù)以上案例，回答以下各題。(1) .王廠長(zhǎng)要想在繁重的工作中理出頭緒，做出合理的安排和計(jì)劃，
37、他可以運(yùn)用()來確定任務(wù) 的優(yōu)先級(jí)。A時(shí)間管理矩陣B頭腦風(fēng)暴法C思維導(dǎo)圖法D SWOT分析法(2) .根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)劃分，王廠長(zhǎng)首先應(yīng)該考慮()的任務(wù)。A重要但不緊迫B不重要也不緊迫C重要而旦緊迫D不重要但緊迫(3) .根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)劃分，優(yōu)先級(jí)C的任務(wù)特點(diǎn)是()oA重要但不緊迫B重要而且緊迫C不重要也不緊迫D不重要但緊迫(4) .根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)劃分，()不屬于優(yōu)先級(jí)B的任務(wù)。A計(jì)劃下一年度的資本性支出預(yù)算B審查貫徹食品行業(yè)安全健康的情況報(bào)告C檢查工廠TQM計(jì)劃的進(jìn)展情況D接到總部負(fù)責(zé)法律事務(wù)的職員打來的電話(5) .根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)，為下午的客戶代表座談會(huì)寫一份演講稿屬于()的工作。A優(yōu)先級(jí)A
38、B優(yōu)先級(jí)BC優(yōu)先級(jí)CD優(yōu)先級(jí)D案例十五：立志公司是一家剛剛成立的新公司。這個(gè)公司的營(yíng)銷部肖經(jīng)理及下屬的八位營(yíng)銷人員全部都是剛招來 的新人。這些新員工對(duì)公司、對(duì)本部門充滿了熱情和好奇，彼此之間沒有任何的成見和惡意。每天早晨一 見而就相互熱情地打招呼。每個(gè)人都對(duì)公司的前途、對(duì)自己在公司的發(fā)展充滿了希望。為了日后開展正常 工作，他們積極地做著各項(xiàng)準(zhǔn)備。然而，由于他們都是新招聘來的，對(duì)公司的規(guī)章制度和團(tuán)隊(duì)的工作流程 不熟悉，致使團(tuán)隊(duì)內(nèi)部發(fā)生了一些沖突。根據(jù)以上案例，回答以下各題。(1) .立志公司營(yíng)銷部處于團(tuán)隊(duì)發(fā)展過程中的()階段。A形成B解體C規(guī)范化D成熟(2) .立志公司營(yíng)銷部所屬的發(fā)展階段具有的
39、特征是()。A公開、信任、具有靈活性B相互考驗(yàn)C尊重他人D彼此之間彬彬有禮，但缺乏相互信任(3) .立志公司營(yíng)銷部所屬的發(fā)展階段，處于最高水平的需要是()0A任務(wù)需要B個(gè)人需要C領(lǐng)導(dǎo)需要D團(tuán)隊(duì)需要(4) .在立志公司營(yíng)銷部目前所處階段，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)首先要采取的做法是()0A幫助團(tuán)隊(duì)執(zhí)行任務(wù)并監(jiān)控計(jì)劃B致力于在行動(dòng)準(zhǔn)則和工作程序上達(dá)成一致C忽略矛盾，以完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為己任D通過各種活動(dòng)來幫助團(tuán)隊(duì)成員相互認(rèn)識(shí)和了解(5) .由于團(tuán)隊(duì)成員對(duì)公司的規(guī)章制度和團(tuán)隊(duì)的工作流程不熟悉，致使團(tuán)隊(duì)內(nèi)部發(fā)生了一些沖突。為 了解決這些沖突，肖經(jīng)理可采取的措施不包括()oA營(yíng)造公開、信任的氛圍B強(qiáng)調(diào)公司制度，忽視產(chǎn)生的沖突
40、C發(fā)生沖突時(shí)，堅(jiān)持解決問題而不是逃避D鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)案例十六：A家具公司是戴先生20世紀(jì)90年代創(chuàng)建的，開始時(shí)主要經(jīng)營(yíng)臥室和會(huì)客室家具，取得了很大成功。 隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自2000年開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)餐桌和兒童家具o 2005年，戴先生退休，他的兒子 小戴繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到2015年，公 司臥室家具方而的銷售量比2000年增長(zhǎng)了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營(yíng)卻陷入困境，面臨著 種種危機(jī)。公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次中、高層管理人員會(huì)議，研究討論公司的戰(zhàn)略和有 關(guān)的政策。2015年12月14日，公
41、司又召開了每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理小戴先生主持。他 在會(huì)上為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括：1. 臥室和會(huì)客室家具銷售量增加20%；2. 餐桌和兒童家具銷售量增加100%；3 .總生產(chǎn)費(fèi)用降低10%；4. 減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3%；5. 建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭(zhēng)取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬美元。這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成木，獲取更大的利潤(rùn)。根據(jù)以上案例，回答以下各題。(1) . A家具公司在實(shí)現(xiàn)五年發(fā)展目標(biāo)時(shí)，可以采用()將任務(wù)進(jìn)行分解。A工作任務(wù)分解法B PEST 法C SMART原則D 5W1H 法(2) .在任務(wù)分解的過程中，()不屬于在“核實(shí)分解的正確性
42、”階段需要確認(rèn)的問題。A是否應(yīng)當(dāng)安排全員加班B每項(xiàng)任務(wù)的定義是否清晰完整C分解的最底一層是否必要D每項(xiàng)任務(wù)是否能夠恰當(dāng)?shù)鼐幹七M(jìn)度和預(yù)算(3) .為了了解目標(biāo)的實(shí)施情況，公司領(lǐng)導(dǎo)可通過非正式評(píng)估的方式了解情況。非正式的工作評(píng)估只 有在()的前提下才能奏效。A領(lǐng)導(dǎo)無視B存在信任C泛泛而談D員工抵制(4) 在評(píng)估家具公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況時(shí)，每個(gè)員工對(duì)照目標(biāo)對(duì)自己進(jìn)行評(píng)估，并旦確定與績(jī)效 的差距。這屬于正式評(píng)估中的()oA高層領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估B會(huì)面C報(bào)告D自我評(píng)估(5) .在評(píng)估家具公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況時(shí)，可以采用正式和非正式的評(píng)估方法，其中評(píng)估總生產(chǎn) 費(fèi)用降低10%這一目標(biāo)時(shí)，最好采用正式評(píng)估中的()的方法。A匯報(bào)B互動(dòng)評(píng)價(jià)C積極反饋D績(jī)效考核
國(guó)家開放大學(xué)電大專科《個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理》機(jī)考案例題題庫(kù)及答案
