2017年電大 管理學(xué)基礎(chǔ) 考點(diǎn)總結(jié)

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1、1.管理的內(nèi)涵。管理是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo)，對(duì)組織資源和活動(dòng)有意識(shí)、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。2.科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容。1）制定科學(xué)的作業(yè)方法； 2）科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人； 3）實(shí)行有差別的計(jì)件工資制； 4）將計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開； 5）實(shí)行職能工長制； 6）在管理上實(shí)行例外原則。2.人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上，梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容是： 1） 職工是“社會(huì)人”； 2） 滿足工人的社會(huì)欲望，提高工人的士氣是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵； 3） 企業(yè)存在著“非正式組織”。3.管理理論的叢林。第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)口新月異的發(fā)展，生產(chǎn)社會(huì)化程

2、度的日益提高，引起了人們對(duì)臂理理論的普遍重視管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說并形成眾多的學(xué)派這些理論和學(xué)派，在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和相互聯(lián)系，形成了盤根錯(cuò)節(jié)、爭(zhēng)相競(jìng)榮的局面，被稱為“管理理論的叢林(4分)這些學(xué)派主要包括：管理過程學(xué)派。經(jīng)驗(yàn)學(xué)派，系境管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派等 4.管理的性質(zhì)。作為一種特殊的實(shí)踐活動(dòng)，管理具有如下獨(dú)特的性質(zhì)：1） 管理的二重性，即自然屬性和社會(huì)屬性。首先，管理具有生產(chǎn)社會(huì)化引起的，因此具有同生產(chǎn)力和社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性。其次，管理又具有與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系的社會(huì)屬性。 2） 管理的科學(xué)性。管理作

3、為一個(gè)活動(dòng)過程，期間存在著一系列基本的客觀規(guī)律，要用科學(xué)的方法論來分析問題和解決問題。 3） 管理的藝術(shù)性。藝術(shù)性強(qiáng)調(diào)的是管理的實(shí)踐性。它強(qiáng)調(diào)管理活動(dòng)除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活地運(yùn)用這些知識(shí)和技能的技巧和訣竅5.計(jì)劃工作及其性質(zhì)。計(jì)劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計(jì)劃工作是指包括制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況三個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。狹義的計(jì)劃工作主要是指制定計(jì)劃。計(jì)劃工作的特征可以概括為以下四個(gè)方面： 1）目的性：計(jì)劃工作旨在有效地達(dá)到某種目標(biāo)。首先就是確立目標(biāo)，然后使今后的行動(dòng)集中于目標(biāo)，朝著目標(biāo)的方向邁進(jìn)。 2）主導(dǎo)性：組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等方面的活動(dòng)，都是為了支持實(shí)現(xiàn)

4、組織的目標(biāo)。因此，計(jì)劃職能在管理職能中居首要地位。具有主導(dǎo)性特征。 3）普遍性：計(jì)劃工作在各級(jí)管理人員的工作中是普遍存在的。 4）效率性：在制定計(jì)劃時(shí)，要時(shí)時(shí)考慮計(jì)劃的效率，不但要考慮經(jīng)濟(jì)方面的利益，而且還要考慮非經(jīng)濟(jì)方面的利益。 5）靈活性：6）創(chuàng)造性：6.滾動(dòng)式計(jì)劃法。滾動(dòng)計(jì)劃法是一種定期修訂計(jì)劃的方法，它是在編制出計(jì)劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過一段時(shí)期（一年，一個(gè)季度），就根據(jù)變化了的環(huán)境和計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況，對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，保持原計(jì)劃期限不變，將計(jì)劃期限順次向前推進(jìn)一個(gè)時(shí)期，使計(jì)劃不斷滾動(dòng)、延伸。比如，年度計(jì)劃每一個(gè)季度編制一次，每次向后滾動(dòng)一次；五年計(jì)劃每年編制一次，每年向后滾動(dòng)一年。7.目

5、標(biāo)的含義和性質(zhì)。目標(biāo)的含義：目標(biāo)是期望的成果。這些成果可能是個(gè)人和、部門的或整個(gè)組織的努力方向。目標(biāo)的性質(zhì)：（1）組織目標(biāo)具有多重性；(2)目標(biāo)具有層次性；（3）目標(biāo)具有變動(dòng)性。8.目標(biāo)管理及其優(yōu)缺點(diǎn)。目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來，高效率地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)。具體而言，它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來實(shí)施管理任務(wù)的管理方法。目標(biāo)管理的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在：1）能有效地提高管理的效率；目標(biāo)管理對(duì)目標(biāo)的強(qiáng)調(diào)，一方面保證各層次管理人員權(quán)責(zé)明確，增加管理工作的規(guī)范性。另一方面通過職工的廣泛參與，保證了管理的科學(xué)性與有效性。 2）能

6、有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革； 3）能有效地激勵(lì)職工完成企業(yè)目標(biāo)； 4）能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動(dòng)。目標(biāo)管理的缺陷主要表現(xiàn)在：（1）目標(biāo)制定較為困難；（2）目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力。（3）目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致。（4）職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。9.組織戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。 一項(xiàng)有效的組織戰(zhàn)略應(yīng)包括五個(gè)基本要素：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織。10.產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析的主要內(nèi)容。 （1）現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度；（2）潛在進(jìn)入者的威脅；（3）購買者的討價(jià)還價(jià)的能力；（4）供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)的能力；（5）替代品的威脅。11.總體戰(zhàn)略的類型。（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略。維持

7、現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)地位戰(zhàn)略。其特征是繼續(xù)提供相同產(chǎn)品給原有顧客；保持現(xiàn)有規(guī)?；蚵杂性鲩L；繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)；戰(zhàn)略期內(nèi)每年所期望取得的成績按大體相同的比率增長，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。（2）發(fā)展型戰(zhàn)略。通過新建、并購或戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，提高市場(chǎng)地位的戰(zhàn)略。其特征是投入大量資源擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模；不斷開發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)；通過創(chuàng)新主導(dǎo)引導(dǎo)消費(fèi)，創(chuàng)造需求。具體又分為以下三種形式： （a）密集型發(fā)展戰(zhàn)略：集中資源提高一種產(chǎn)品的市場(chǎng)地位 優(yōu)點(diǎn)：管理簡單，獲取專業(yè)化生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì) 缺點(diǎn)：環(huán)境適應(yīng)力差，風(fēng)險(xiǎn)較大。 （b）一體化發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己做銷售；后向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自

8、己生產(chǎn)原材料。（c）多元化發(fā)展戰(zhàn)略（3）收縮型戰(zhàn)略?？s減企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。具體有三種基本形式： （a） 抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：指減少某一經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的投資，并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領(lǐng)域中的戰(zhàn)略。 （b）調(diào)整性戰(zhàn)略：指企業(yè)為扭轉(zhuǎn)不良的財(cái)務(wù)狀況而采取的收縮生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。比如裁減員工。 (c)放棄戰(zhàn)略：即出售企業(yè)的某個(gè)業(yè)務(wù)部門，可能是一個(gè)子公司，一個(gè)事業(yè)部或一條生產(chǎn)線。12.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及其類型。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。波特教授提出了三種可供選擇的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，分別為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。13.發(fā)展型戰(zhàn)略及其基本形式。 發(fā)展型戰(zhàn)略也稱為擴(kuò)張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點(diǎn)基

9、礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三種形式：密集型發(fā)展戰(zhàn)略。一體化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略。14.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊.穩(wěn)定性發(fā)展戰(zhàn)略的好處是：（1）不會(huì)因戰(zhàn)略的突然改變而引起資源分配、組織結(jié)構(gòu)和人員安排上的大變動(dòng)，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展；（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)較小。穩(wěn)定性發(fā)展戰(zhàn)略的弊端是：（1）組織只求穩(wěn)定發(fā)展，可能會(huì)喪失外部環(huán)境提供的一些發(fā)展機(jī)會(huì)。（2）采取穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略可能會(huì)助長組織管理層墨守成規(guī)、因循守舊的懶惰思想，甚至形成不思進(jìn)取、回避風(fēng)險(xiǎn)的組織文化，這對(duì)于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展將是不利的。15.決策的含義。決策是指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過程。準(zhǔn)

10、確理解決策需要把握以下問題：（1）決策要有明確的目標(biāo)；（2）決策要有可供選擇的可行方案；（3）決策要作分析評(píng)價(jià)；（4）決策具有科學(xué)性；（5）決策要遵循滿意原則。16現(xiàn)代企業(yè)管理決策的新特點(diǎn)。（1）決策問題越來越復(fù)雜且影響面越來越大；（2）決策時(shí)間要求越來越短；（3）決策所包含的信息量越來越大；（4）決策主體由個(gè)人轉(zhuǎn)向群體。17.德爾菲法的內(nèi)容。 特爾菲法是由美國著名的蘭德公司首創(chuàng)并用與預(yù)測(cè)和決策的方法。這種方法以匿名方式通過幾輪函詢征求專家意見，組織預(yù)測(cè)小組對(duì)每一輪的意見進(jìn)行匯總整理后作為參考再發(fā)給各位專家，供他們分析判斷，以提出新的論證。幾輪反復(fù)后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進(jìn)行決策。

11、特點(diǎn)：1）匿名性；2）多輪反饋；3）統(tǒng)計(jì)性。18. 直線職能制組織結(jié)構(gòu)的利弊。直線職能型組織機(jī)構(gòu)是現(xiàn)代工業(yè)中常見的一種結(jié)構(gòu)形式，又稱為U型結(jié)構(gòu)或單一職能型組織結(jié)構(gòu)、單元結(jié)構(gòu)。它是一種按照職能劃分為部門并企業(yè)最高經(jīng)營者直接指揮的體制直線職能型組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：它既保持了直線型組織結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。直線職能型組織機(jī)構(gòu)的缺陷是：它屬于典型的集權(quán)式結(jié)構(gòu)，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)的矛盾；這種組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生

12、矛盾；信息傳遞路線較長，反饋較慢。19事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)利弊。事業(yè)部制，又稱M型組織結(jié)構(gòu)。有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。它是一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織形式。 M型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于： (1)總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題。 (2)事業(yè)部制實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極、更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)組織的內(nèi)部協(xié)作。 (3)各事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)有利于提高公司的整體效率。(4)便于培訓(xùn)管理人才。 M型組織結(jié)構(gòu)還存在許多問題。比如，在上層與事業(yè)部內(nèi)部都要設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費(fèi)用增加；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題容易忽視整體利益，各事業(yè)

13、部之間協(xié)調(diào)難度增大，等等。20.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指一個(gè)正式組織為了實(shí)現(xiàn)其長期或者階段性目標(biāo)，設(shè)計(jì)或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該遵循以下基本原則：有效性原則；分工與協(xié)作原則；權(quán)責(zé)利對(duì)等原則；分級(jí)管理原則；協(xié)調(diào)原則；彈性結(jié)構(gòu)原則。21.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過程中，必須考慮到各種因素的影響，如戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、組織規(guī)模等，綜合考慮這些因素才能產(chǎn)生良好的組織績效。22.管理人員需要量的確定的影響因素。 組織現(xiàn)有的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和崗位；管理人員的流動(dòng)率；組織發(fā)展的需要23.內(nèi)部提拔管理人員的優(yōu)缺點(diǎn)。 優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部成員的工作積極性；有利于吸引外

14、部人才；有利于保證選聘工作的準(zhǔn)確性；有利于被聘者迅速展開工作。缺點(diǎn)：引起同事之間的不團(tuán)結(jié)；可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。24.外部選聘管理人員的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：（1）被聘干部具有“外來優(yōu)勢(shì)”，沒有“歷史包袱”，如果他確實(shí)具有較強(qiáng)的工作能力，便可迅速地打開局面。（2）有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。（3）能夠?yàn)榻M織帶來新的管理方法和經(jīng)驗(yàn)。缺點(diǎn)：（1）外聘人員很難迅速打開局面。25.管理人員培訓(xùn)的主要內(nèi)容。業(yè)務(wù)培訓(xùn)；管理理論培訓(xùn)；管理能力培訓(xùn)；交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)26.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有兩種，一種是基于職位的權(quán)力來源；另一種是非職位的權(quán)力來源即個(gè)人自身影

15、響力。（1）職位權(quán)力包含三種：法定權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力和處罰權(quán)力（2）自身影響力。包括：品德、學(xué)識(shí)、能力和情感27.領(lǐng)導(dǎo)者用人的藝術(shù)。唯才是舉；用人所長；知人善任；要有勇氣選拔名望和才學(xué)超過自己的人。28.合理的領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)。合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成需要符合以下幾方面的條件：（1）年齡結(jié)構(gòu)。不同年齡的人具有不同的性格特點(diǎn)，看問題的視角不同。老中青三代配置在一起，能夠優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高管理效能。（2）知識(shí)結(jié)構(gòu)。不同領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)結(jié)構(gòu)不同，應(yīng)根據(jù)工作要求對(duì)不同的領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行配置。（3）能力結(jié)構(gòu)。要按照能力互補(bǔ)的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子。29.需要層次論的主要內(nèi)容。

16、該理論認(rèn)為，人類的需要?dú)w為生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五大類。一般的人都是按照這個(gè)層次從低級(jí)到高級(jí)去追求并使自己的需要得到滿足的。已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。因此，管理者應(yīng)根據(jù)需要層次，確定激勵(lì)行為。30.雙因素理論的主要內(nèi)容。 該理論認(rèn)為有兩類因素影響人們的行為。一種是與工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素，即保健因素；另一種是與工作內(nèi)容緊密相連的因素，即激勵(lì)因素。保健因素不能直接起到激勵(lì)人們的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。31.激勵(lì)的主要方法。物質(zhì)激勵(lì)；精神激勵(lì)；職工參與管理；工作豐富化32.管理者解決沖突的方法。主要方法有：協(xié)調(diào)解決、強(qiáng)制解決、建立聯(lián)絡(luò)小組、樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)、解決問題。(1

17、)回避。讓沖突雙方暫時(shí)從沖突中退出或抑制沖突。 (2)強(qiáng)制解決。即管理者利用職權(quán)強(qiáng)行解決沖突。這種方法往往以犧牲某一方的利益為代價(jià)。 (3)妥協(xié)。要求沖突各方都做出一定的讓步，使問題得到解決。 (4)樹立更高目標(biāo)。當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完成目標(biāo)時(shí)，沖突雙方可能會(huì)進(jìn)行合作并做出一定讓步，為完成更高的目標(biāo)而統(tǒng)一起來。 (5)合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進(jìn)行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法：33.溝通含義的理解。溝通是指兩個(gè)或者兩個(gè)以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了激勵(lì)或者影響人的行為。溝通包括兩個(gè)層次的含義：（1）溝通包含了信息的傳遞，如果信息或想法沒有被傳

18、遞到接受者，則意味著溝通沒有發(fā)生。（2）溝通包括對(duì)信息的了解。要使得溝通成功，信息不僅要傳遞出去，還需要被理解。34.影響有效溝通的障礙。（1）組織障礙：由于地位差異、目標(biāo)差異、缺乏正式溝通渠道、協(xié)調(diào)不夠等原因造成的溝通障礙；（2）個(gè)體障礙：阻礙有效溝通的個(gè)體方面的原因有選擇性知覺、信息操控、情緒、語言表達(dá)能力、非語言提示、發(fā)送者的信譽(yù)、溝通渠道選擇不當(dāng)?shù)取?5.采購控制工作。（1）對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)；（2）應(yīng)用經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型36.零基預(yù)算方法及其優(yōu)勢(shì)。零基預(yù)算的基本思想就是：每個(gè)預(yù)算年度開始時(shí)，把所有還在繼續(xù)開展的活動(dòng)都視為是從零開始的，重新編制預(yù)算。優(yōu)勢(shì)：預(yù)算編制依據(jù)科學(xué)，按照變化后的實(shí)際

19、情況考慮預(yù)算大小，有利于資金合理配置和節(jié)約支出。37.現(xiàn)場(chǎng)控制及實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)控制的必備條件。 (1)較高素質(zhì)的管理人員。在現(xiàn)場(chǎng)控制中，管理者沒有足夠的時(shí)間對(duì)問題進(jìn)行深入細(xì)致的思考，也很少有機(jī)會(huì)和他人一起分析討論，常常依靠自身的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)，甚至是“直覺”及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題。需要管理人員具有較高的素質(zhì)。(2)下屬人員的積極參與?，F(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的問題常常是程序化的，多數(shù)操作性較強(qiáng)，注重問題的細(xì)枝末節(jié)。管理者在按照計(jì)劃對(duì)下屬實(shí)施控制過程中，必須多聽取下屬人員尤其是一線人員的意見和建議。 (3)適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。在現(xiàn)場(chǎng)控制過程中，管理人員必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不應(yīng)當(dāng)也不能事事都向上級(jí)請(qǐng)示，以免造成工作中斷和

20、貽誤戰(zhàn)機(jī)。所以，提負(fù)現(xiàn)場(chǎng)控制責(zé)任的管理人員應(yīng)當(dāng)擁有相應(yīng)的職權(quán)。(4)層層控制，各司其職。一般而言，現(xiàn)場(chǎng)控制是上級(jí)管理者對(duì)下級(jí)人員的直接控制。一個(gè)管理組織中，可能同時(shí)存在多個(gè)管理層級(jí)，有效的現(xiàn)場(chǎng)控制必然由最熟悉情況的管理人員實(shí)施，這樣才能保證全面深入了解問題并提出最為切實(shí)可行的方案，這樣還可以避免多頭控制和越級(jí)管理。38.控制及其作用。 控制是管理者對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查、如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)采取糾偏措施的活動(dòng)。其作用如下：（1）控制是完成計(jì)劃任務(wù)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有力保證。（2）控制是及時(shí)解決問題、提高組織效率的重要手段。（3）控制是組織創(chuàng)新的推動(dòng)力。39.全面質(zhì)量管理及其內(nèi)容。全面質(zhì)量管

21、理是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)手段方法等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)全過程的質(zhì)量管理體系。全面質(zhì)量管理包括全員參與的質(zhì)量管理和全過程質(zhì)量管理兩個(gè)方面。40.組織結(jié)構(gòu)的含義 組織結(jié)構(gòu)是靜態(tài)的組織，指反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的選定關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。認(rèn)識(shí)其須把握三個(gè)方面的關(guān)鍵要素：（1）組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報(bào)告關(guān)系；(2)組織結(jié)構(gòu)明確了將個(gè)體組合成部門、再將部門組合成整個(gè)組織的方式；（3）組織結(jié)構(gòu)包含了確保跨部門溝

22、通、協(xié)作的制度設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)特征：（1）復(fù)雜性：組織分化的程度，即將組織任務(wù)分解為各項(xiàng)獨(dú)立工作的程度；（2）正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程度引導(dǎo)員工行為的程度；（3）職權(quán)層級(jí)：組織中的報(bào)告關(guān)系和每個(gè)管理者的管理幅度；（4）集權(quán)化：有權(quán)作出決策的層級(jí)高低。41.控制工作原則 1） 目標(biāo)明確原則。控制活動(dòng)是一種管理活動(dòng)過程，具有很強(qiáng)的目的性。也就是說，控制工作必須圍繞既定的目標(biāo)開展。 2） 控制關(guān)鍵點(diǎn)原則?？刂撇粌H要注意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度，我們不可能控制工作中所有的項(xiàng)目，有效的控制只能針對(duì)關(guān)鍵項(xiàng)目。 3） 及時(shí)性原則。高效率的控制系統(tǒng)，能迅速發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取糾偏措施。 4） 靈活性原則

23、。它要求制定多種應(yīng)付變化的方案和留有一定的后備辦量，并采用多種靈活的控制方式和方法來達(dá)到控制目的。 5） 經(jīng)濟(jì)性原則?？刂剖且豁?xiàng)需要投入大量的人力、物力和財(cái)力的活動(dòng)，耗費(fèi)較大。行使控制職能的時(shí)候，必須考慮控制的經(jīng)濟(jì)性。1、民主管理與決策，目標(biāo)管理：是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，并依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來實(shí)施管理任務(wù)的管理方法。目標(biāo)管理的實(shí)施過程：（1） 目標(biāo)建立：現(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法，組織員工參與組織目標(biāo)的設(shè)立。常見的有自上而下的目標(biāo)制定法和自下而上的卡勒制定法。注意點(diǎn)：（1）目標(biāo)在略高于組織當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，并保證經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)；（2）目標(biāo)要保證質(zhì)與量的有機(jī)結(jié)合，盡可能

24、量化組織目標(biāo)，確保目標(biāo)考核的準(zhǔn)確性；（3）目標(biāo)期限要適中；（4）目標(biāo)數(shù)量要適中。（2） 目標(biāo)分解.把組織的總目標(biāo)分解成各部門的分目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，使組織內(nèi)所有員工都樂于接受組織的目標(biāo)，明確自己在完成這一目標(biāo)中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。（3） 目標(biāo)控制。積極的自我控制與有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的關(guān)鍵。目標(biāo)控制應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）充分發(fā)揮員工自我控制的能力，將領(lǐng)導(dǎo)的充分信任與完善的自我檢查制度相合，保證組織具有進(jìn)行自我控制的積極性與制度保障。（2）建立目標(biāo)控制中心，結(jié)合組織均衡生產(chǎn)的特點(diǎn)，保證組織生產(chǎn)的動(dòng)態(tài)平衡。（3）保證信息反饋渠道的暢通，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行目標(biāo)的修正。（4）創(chuàng)造良好的工作

25、環(huán)境，保證組織目標(biāo)責(zé)任明確的前提下形成團(tuán)結(jié)互助的氛圍。（4） 目標(biāo)評(píng)定。目標(biāo)管理注重結(jié)果，因此對(duì)部、個(gè)人的目標(biāo)必須進(jìn)行自我評(píng)定、群眾評(píng)議和領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審。目標(biāo)評(píng)定要注意以下幾點(diǎn)：（1）要進(jìn)行自我評(píng)定。評(píng)定的內(nèi)容包括目標(biāo)執(zhí)行的方案和手段是否合適，條件變化情況、主觀努力程度等（2）上級(jí)評(píng)定在全面、公正。對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題要分析原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵(lì)下屬今后繼續(xù)努力工作。（3）目標(biāo)的評(píng)定要與人事管理相結(jié)合。（4）及時(shí)反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：（1）能提高管理的效率。（2）有助于組織機(jī)構(gòu)的改革。（3）能有效地激勵(lì)員工完成組織目標(biāo)。（4）能實(shí)行有效的監(jiān)督控制。目標(biāo)管理的局限性

26、：（1）目標(biāo)制定較為困難。（2）目標(biāo)制定與分解中的員工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力。（3）目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致。（4）組織員工素質(zhì)的差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。決策，就是指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過程。 決策具有如下特征： (1)超前性。任何決策都是針對(duì)未采行動(dòng)的，要求決策者具有超前意識(shí)，思想敏銳，能夠預(yù)見事物的發(fā)展變化，適時(shí)地做出正確決策。 (2)目標(biāo)性。無目標(biāo)的決策或目標(biāo)性不明確的決策，往往會(huì)導(dǎo)致決策無效甚至失誤。 (3)選擇性。決策必須具有兩個(gè)以上的備選方案，通過比較評(píng)定來進(jìn)行選擇。 (4)可行性。決策所做的若干個(gè)備選方案應(yīng)是可行的，這樣才能保證

27、決策方案切實(shí)可行。 (5)過程性。決策是一個(gè)多階段、多步驟的分析判斷過程。 (6)科學(xué)性。要求決策者能夠透過現(xiàn)象看到事物的本質(zhì)，認(rèn)識(shí)事物發(fā)展變化的規(guī)律性，做出科學(xué)決策。決策應(yīng)遵循哪些原則? (1)滿意原則。就是能夠滿足合理目標(biāo)要求的決策。 (2)層級(jí)原則。決策在企業(yè)內(nèi)分級(jí)進(jìn)行，是企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的客觀要求。 (3)集體和個(gè)人相結(jié)合的原則。 (4)整體效用的原則。定性決策方法： 頭腦風(fēng)暴法： 頭腦風(fēng)暴法也叫思維共振法，即通過有關(guān)專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應(yīng)，從而導(dǎo)致創(chuàng)造性思維。 頭腦風(fēng)暴法一般分為三個(gè)階段：第一階段是對(duì)已提出的每一種設(shè)想進(jìn)行質(zhì)疑，并在質(zhì)疑中產(chǎn)生新設(shè)想。第二階段是對(duì)每

28、一種設(shè)想編制一個(gè)評(píng)價(jià)意見一覽表，同時(shí)編制一個(gè)可行性設(shè)想一覽表。第三個(gè)階段是對(duì)質(zhì)疑過程中所提意見進(jìn)行總結(jié)，以便形成一組對(duì)解決所論及問題的最終設(shè)想。 特爾菲法： 特爾菲法是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，組織決策小組對(duì)每一輪的意見進(jìn)行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家，供他們分析判斷以提出新的論證。幾輪反復(fù)后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進(jìn)行決策。 特爾菲法基本步驟如下： 第一，確定決策題目。決策題目要具體明確，適合實(shí)際需要。 第二，選擇專家。選擇專家需解決四個(gè)問題：什么是專家；怎樣選專家；選擇什么樣的專家；專家人數(shù)。 第三，制定調(diào)查表。即把預(yù)測(cè)或決策問題項(xiàng)目有次序地排列成表格形式。 第四，決

29、策過程。一般要分四輪進(jìn)行，經(jīng)過反復(fù)論證，最后得出較為一致的看法。 第五，做出決策。經(jīng)過多次反饋后，意見漸趨一致，或?qū)α⒌囊庖娨咽置黠@，此時(shí)便可把資料整理出來，做出決策。 特爾菲法具有匿名性、多輪反饋、統(tǒng)計(jì)性的特點(diǎn)。 哥頓法： “哥頓法”是美國人哥頓于1964年提出的決策方法。該法與頭腦風(fēng)暴法相類似，由會(huì)議主持人先把決策問題向會(huì)議成員作籠統(tǒng)的介紹，然后由會(huì)議成員(即專家成員)海闊天空地討論解決方案；當(dāng)會(huì)議進(jìn)行到適當(dāng)時(shí)機(jī)，決策者將決策的具體問題展示給小組成員，使小組成員的討論進(jìn)一步深化，最后由決策者吸收討論結(jié)果進(jìn)行決策2、激勵(lì)與招聘用人，一、激勵(lì)的含義所謂激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有

30、加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件：欲望、需要、希望、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。二、激勵(lì)的作用1有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的積極性。2有助于將職工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。3有助于增強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。三、需要層次理論 這一理論由美國著名心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛提出。他認(rèn)為，人類的需要?dú)w為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五大類。一般的人都是按照這個(gè)層次從低級(jí)到高級(jí)去追求并使自己的需要得到滿足的。已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。因此，管理者應(yīng)根據(jù)需要層次，確定激勵(lì)行為。四、雙因素理論弗雷德里克赫茨伯格圍繞著馬斯洛

31、的需要層次理論對(duì)需要進(jìn)行了研究，提出了雙因素理論。他認(rèn)為有兩類因素影響人們的行為。他將與工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素稱為保健因素，將與工作內(nèi)容緊密相連的因素稱為激勵(lì)因素。保健因素不能直接起到激勵(lì)人們的作用；激勵(lì)因素可以調(diào)動(dòng)積極性，具有激勵(lì)作用。五、公平理論公平理論又稱社會(huì)比較理論。它認(rèn)為激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人的報(bào)酬是否公平。個(gè)人會(huì)主觀地將自己的投入(包括諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素)同別人的相比，看自己的報(bào)酬是否公平或公正，以此來決定自己的努力程度。激勵(lì)者應(yīng)高度重視這種公平感覺。六、行為改造理論行為改造理論主要是研究如何改造和修正人的行為，變消極為積極的一種理論。1.強(qiáng)化理論。這一理論是

32、由美國心理學(xué)家斯金納首先提出來的。強(qiáng)化理論認(rèn)為，人的行為因外部環(huán)境的刺激而改變。強(qiáng)化是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過程。可以采用積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰、自然消退四種強(qiáng)化類型來改變被刺激者的行為。2.歸因理論。這一理論是由威納提出的。歸因理論認(rèn)為，人們把成功和失敗歸于何種因素，對(duì)以后的工作態(tài)度和積極性，進(jìn)而對(duì)人們的行為和工作績效有很大的影響。激勵(lì)者 應(yīng)很好地了解下屬的歸因傾向，以便正確地指導(dǎo)和訓(xùn)練職工的歸因傾向，調(diào)動(dòng)和提高下屬的積極性。七、激勵(lì)手段和方法1物質(zhì)激勵(lì)。 2精神激勵(lì)。 3職工參與管理。 4工作豐富化。一、人員配備的含義及人員配備是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)規(guī)定的職

33、位數(shù)量與要求，對(duì)所需各類人員進(jìn)行恰當(dāng)有效的選擇、使用、考評(píng)和培養(yǎng)，以合適的人員去充實(shí)組織中的各個(gè)職位，保證組織活動(dòng)正常進(jìn)行并實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)的活動(dòng)。對(duì)于人員配備的影響因素，需要從組織和個(gè)人兩個(gè)不同角度去考察。1.從組織需要的角度考察組織需要這樣的人：有知識(shí)和有能力的人；對(duì)組織有較高忠誠度的人；另外，還要為組織的發(fā)展和可能的人員流動(dòng)儲(chǔ)備后備力量。2.從組織成員需要的角度去考察從組織成員需要的角度去考察應(yīng)注意：每一個(gè)人需要什么樣的工作；保證給每一位員工找到一個(gè)適合的崗位；還要關(guān)注每個(gè)人的成長和職業(yè)生涯的發(fā)展需要。 二、人員配備的原則1.因事?lián)袢说脑瓌t。要根據(jù)工作的需要配備人員。 2.量才使用的原

34、則。根據(jù)人的能力和特點(diǎn)來安排工作。3.人事動(dòng)態(tài)平衡的原則。人與事的配合需要進(jìn)行不斷地調(diào)整，盡量使所有人的能力都與其工作相匹配。4.程序化、規(guī)范化原則。員工的選拔必須遵循科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)和程序。 三、確定管理人員需量的影響因素 1組織現(xiàn)有的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和崗位。2管理人員的流動(dòng)率。要考慮自然的和非自然的管理人員減員情況。3組織發(fā)展的需要?？紤]預(yù)測(cè)和評(píng)估組織發(fā)展與業(yè)務(wù)擴(kuò)充的要求。四、管理人員的選聘來源管理人員主要來自兩個(gè)方面：內(nèi)部提升和外部招聘。1.內(nèi)部提升內(nèi)部提升，是指組織內(nèi)部成員的能力增強(qiáng)并得到充分地證實(shí)后，被委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部成員的工作積極

35、性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速展開工作。 內(nèi)部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為：引起同事之間的不團(tuán)結(jié)；可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。 2.外部招聘外部招聘，是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)是：被聘干部具有“外來優(yōu)勢(shì)”，沒有“歷史包袱”，如果他確實(shí)具有較強(qiáng)的工作能力，便可迅速地打開局面；有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系；能夠?yàn)榻M織帶來新的管理方法和經(jīng)驗(yàn)。 外部招聘的不足主要表現(xiàn)在：外聘人員很難迅速打開局面；組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解；外部招聘會(huì)打擊內(nèi)部員工的工作積極性

36、。 五、管理人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)1管理的欲望。這是管理者從事管理工作的基本前提。管理意味著對(duì)權(quán)力的運(yùn)用，而對(duì)權(quán)力不感興趣的人，就不會(huì)很好地運(yùn)用權(quán)力，從而影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2正直的品質(zhì)。正直是每個(gè)組織成員都應(yīng)具備的基本品質(zhì)，對(duì)管理人員更是如此。 3創(chuàng)新精神。只有不斷創(chuàng)新，組織才能充滿生機(jī)，才能不斷發(fā)展。 4決策能力。管理過程中充滿了決策。決策能力是管理人員應(yīng)具備的一種重要能力。5溝通能力。管理人員既要善于理解別人，也需要?jiǎng)e人理解自己。溝通的效果決定了管理者與員工相互理解的程度。作為管理者必須具有進(jìn)行有效溝通的技能。6組織協(xié)調(diào)能力。管理者的職責(zé)之一就是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部各部門各環(huán)節(jié)的密切配合，所以管理者應(yīng)有

37、較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力。7相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識(shí)和水平。管理者未必是專家，但了解一定的專業(yè)知識(shí)、具備一定的技術(shù)水平和能力仍是管理者不可缺少的條件。8健康的身體素質(zhì)。六、管理人員考評(píng)的內(nèi)容管理人員的考評(píng)主要涉及兩個(gè)方面內(nèi)容：貢獻(xiàn)考評(píng)和能力考評(píng)。1.貢獻(xiàn)考評(píng)，是指考核和評(píng)估管理人員在一定時(shí)期內(nèi)擔(dān)任某個(gè)職務(wù)的過程中對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。即評(píng)價(jià)和對(duì)比組織要求某個(gè)管理職務(wù)及其所轄部門提供的貢獻(xiàn)與該部門的實(shí)際貢獻(xiàn)。 2.能力考評(píng)，是指通過考察管理人員在一定時(shí)間內(nèi)的管理工作，評(píng)估他們的現(xiàn)實(shí)能力和發(fā)展?jié)摿?，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，能否擔(dān)任更重要的工作。七、管理人員培訓(xùn)的

38、內(nèi)容1.業(yè)務(wù)培訓(xùn)。讓管理人員熟悉所在部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)和基本流程，是進(jìn)行有效管理的前提之一。 2.管理理論培訓(xùn)。任何層次的管理者都應(yīng)該掌握一定的管理理論。3.管理能力培訓(xùn)。管理能力包括決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)能力等。管理者的管理能力可以通過科學(xué)的培訓(xùn)而得到提高。4.交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。管理者與人打交道必須有較強(qiáng)的交際能力。同時(shí)，管理者還要具備良好的心理素質(zhì)。3、企業(yè)文化（教材P38）企業(yè)文化，是一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富及其物質(zhì)形態(tài)。由三個(gè)部分構(gòu)成：（1）精神文化（企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀、理想和信仰等等）（2）物質(zhì)文化（企業(yè)文

39、化的中間層，是企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準(zhǔn)則）（3）制度文化（企業(yè)文化的外圍層，是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)）企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，發(fā)展的動(dòng)力，行為的準(zhǔn)則，成功的核心。優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)外可以促進(jìn)社會(huì)形象的樹立，產(chǎn)生品牌效應(yīng)；對(duì)內(nèi)則形成強(qiáng)大凝聚力，激勵(lì)、引導(dǎo)員工行為，促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人共同成長。4、戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略的含義及其特征戰(zhàn)略就是指組織為了實(shí)現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。戰(zhàn)略具有以下方面的特征：1.全局性。戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對(duì)象，確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目標(biāo)，規(guī)定組織總的行動(dòng)綱領(lǐng)，追求整體績效最大化。2.長遠(yuǎn)性。戰(zhàn)

40、略的著眼點(diǎn)是組織的未來，是為了謀求組織的長遠(yuǎn)發(fā)展和長遠(yuǎn)利益。3.綱領(lǐng)性。戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是組織行動(dòng)的綱領(lǐng)。4.客觀性。戰(zhàn)略是在對(duì)未來環(huán)境變化趨勢(shì)和自身資源、能力進(jìn)行客觀分析的基礎(chǔ)上，通過一系列科學(xué)的決策而提出來的。5.競(jìng)爭(zhēng)性。制定戰(zhàn)略的一個(gè)重要目的就是要在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，贏得市場(chǎng)和顧客。6.風(fēng)險(xiǎn)性。組織戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導(dǎo)致戰(zhàn)略方案帶有一定的風(fēng)險(xiǎn)。二、戰(zhàn)略的構(gòu)成要素一項(xiàng)有效的組織戰(zhàn)略包括五個(gè)基本要素：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織。戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。戰(zhàn)略遠(yuǎn)景是指組織在社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。 目標(biāo)與

41、目的。目標(biāo)是指具體的中期和短期的可量化的目標(biāo)。目的是指在相應(yīng)期限內(nèi)的定性期望。資源。包括有形資源和無形資源。 業(yè)務(wù)。指的是組織參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。組織。它指的是組織結(jié)構(gòu)與管理體制等要素，共同形成組織的行政關(guān)系，維持各業(yè)務(wù)單元之間的一致性，保證戰(zhàn)略方案的有效實(shí)施。三、戰(zhàn)略體系構(gòu)成一個(gè)組織的戰(zhàn)略可以劃分為三個(gè)層次，即公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略1.公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，也稱為公司總體戰(zhàn)略，它主要解決兩方面的問題：一是確定企業(yè)的經(jīng)營范圍。二是確定每一種業(yè)務(wù)在組織中的地位。2.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，處于組織戰(zhàn)略體系的第二層次，它主要解決的問題是在選定的每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域里如何參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以

42、獲得超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。3.職能戰(zhàn)略，是在公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，針對(duì)企業(yè)各職能部門或?qū)ｍ?xiàng)工作所制定的謀劃與方略，是公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的具體實(shí)施戰(zhàn)略。四、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析按照美國管理學(xué)家邁克爾波特的理論，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析主要包括五個(gè)方面的內(nèi)容：1.現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度影響現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的一個(gè)最主要因素就是，競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量和相對(duì)實(shí)力大小。比如，當(dāng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量相對(duì)較少而且大家的實(shí)力相當(dāng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局會(huì)相對(duì)平穩(wěn)。2.潛在進(jìn)入者的威脅這種威脅主要在于，新加入該行業(yè)的企業(yè)，不僅會(huì)帶來生產(chǎn)能力的增加，而且它們還會(huì)帶來對(duì)經(jīng)營資源、市場(chǎng)份額的要求，勢(shì)必

43、會(huì)加劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，降低行業(yè)的平均盈利能力。3. 購買者的討價(jià)還價(jià)能力購買者的討價(jià)還價(jià)能力往往會(huì)擠掉供方的一部分利潤。具體的途徑就是迫使供方降價(jià)，要求更高的產(chǎn)品質(zhì)量或更多服務(wù)。4.供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力如果供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)，也可以擠掉購買者的一些利益。 5.替代品的威脅替代產(chǎn)品的出現(xiàn)會(huì)對(duì)本行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)產(chǎn)生沖擊。因?yàn)?，替代品往往在某些方面具有超過原有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。替代品威脅的大小主要取決于替代品價(jià)格、性能等因素。五、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的涵義和特征穩(wěn)定型戰(zhàn)略，是指組織在戰(zhàn)略期內(nèi)期望達(dá)到的經(jīng)營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)水平上的戰(zhàn)略。在執(zhí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略時(shí)，組織基本上很少發(fā)生重大的變化。穩(wěn)定型戰(zhàn)略具有以下特征：

44、1.繼續(xù)提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足原有顧客的需要。2.保持現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率和產(chǎn)銷規(guī)模或者略有增長，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有的市場(chǎng)地位。3.滿足于過去的經(jīng)濟(jì)效益水平，繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)及其他目標(biāo)。4.在戰(zhàn)略期內(nèi)，每年所期望取得的業(yè)績按大體相同的比率增長，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。六、發(fā)展型戰(zhàn)略的主要形式發(fā)展型戰(zhàn)略，也稱為擴(kuò)張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點(diǎn)基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三種形式：1密集型發(fā)展戰(zhàn)略：是指集中組織資源，以快于過去的增長速度來增加某種產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額或市場(chǎng)占有率。2一體化發(fā)展戰(zhàn)略：是指在前向和后向兩個(gè)可能的方向上，擴(kuò)展組織經(jīng)營范圍的一種戰(zhàn)略。它包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一

45、體化戰(zhàn)略兩種表現(xiàn)形式。3多元化發(fā)展戰(zhàn)略：包括關(guān)聯(lián)多元化和無關(guān)聯(lián)多元化兩種發(fā)展戰(zhàn)略。關(guān)聯(lián)多元化，也稱為同心多元化戰(zhàn)略，是指進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。無關(guān)聯(lián)多元化，也稱為復(fù)合多元化，是指組織進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在生產(chǎn)、技術(shù)、市場(chǎng)等方面沒有任何關(guān)系的新行業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。七、收縮型戰(zhàn)略的基本形式收縮型戰(zhàn)略是一種縮小組織經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)營范圍的戰(zhàn)略。主要有三種基本形式：1.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：是指減少在某一經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的投資，并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領(lǐng)域中的戰(zhàn)略。2.調(diào)整性戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略是指為扭轉(zhuǎn)不良的財(cái)務(wù)狀況，使組織渡過危機(jī)而采取的收縮經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。3放

46、棄戰(zhàn)略：就是出售企業(yè)的一個(gè)主要業(yè)務(wù)部門，這個(gè)業(yè)務(wù)部門可能是一個(gè)子公司，或一個(gè)事業(yè)部，或一條生產(chǎn)線。其目的就是收回資金，集中資源，發(fā)展其他業(yè)務(wù)，或進(jìn)入更有前途的經(jīng)營領(lǐng)域。八、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，它主要解決的問題是在特定的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，組織如何參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以獲取超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。波特教授在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是采用降低成本的方法實(shí)施其戰(zhàn)略。2.差異化戰(zhàn)略，也稱為標(biāo)歧立異戰(zhàn)略。如果一個(gè)組織在產(chǎn)業(yè)中尋求與眾不同，它實(shí)施的就是差異化戰(zhàn)略。3.集中化戰(zhàn)略，也稱為目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是指將組織資源集中于狹小的細(xì)分市場(chǎng)上，尋求成

47、本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。5、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（1）領(lǐng)導(dǎo)者的影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩個(gè)方面構(gòu)成。 法定權(quán)力是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，它以服從為前提，具有明顯的強(qiáng)制性。法定權(quán)包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)和獎(jiǎng)懲權(quán)。 自身影響力是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。自身影響力不具有法定性質(zhì)，它取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，無法由組織“賦予”。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素包括：品德、學(xué)識(shí)、能力和情感等。6、授權(quán)授權(quán)的原則：(1)因事設(shè)人，視能授權(quán)。授權(quán)時(shí)應(yīng)依被授權(quán)者的才能和知識(shí)水平的高低而定。(2)明確責(zé)任。授權(quán)時(shí)，必須向被授權(quán)人明確所授事項(xiàng)的任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍。(3)不越級(jí)授權(quán)。越級(jí)授權(quán)必然導(dǎo)致中層領(lǐng)導(dǎo)的被動(dòng)，不利于發(fā)揮他們的積極性。(4)要適度授權(quán)。授權(quán)過少，往往下屬的權(quán)力過小，積極性受到挫折，達(dá)不到授權(quán)的效果；授權(quán)過度，等于放棄權(quán)力，造成工作雜亂無章，甚至失去控制。