優(yōu)異制造運營的制造戰(zhàn)略

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1、 優(yōu)異制造運營的制造戰(zhàn)略優(yōu)異制造運營的制造戰(zhàn)略20092009年年1212月月使命n成為世界一流食品企業(yè)的首選供應商；引領時尚健康的生活方式 愿景n五年內實現(xiàn)上市差異分析（一）品質差異n差異原因：設備不穩(wěn)定、精度不夠產品標準及工藝操作控制辦法不完善，單一或缺失專業(yè)技能水平不夠 品質意識，對市場客戶，竟爭對手了解不夠，未有分級的系列化的原物料和產成品標準 不良表現(xiàn)公司業(yè)績要求行業(yè)領先水平現(xiàn)水平滲漏無無3起配備不良無無4-5起 印刷不良（外觀） 0.50.1%0.68%差異分析（二）生產管理n 差異原因：n生產計劃管理不良n設備產能管理、設備穩(wěn)定性，設備更新管理不到位，n物料準備計劃性差n人機、機

2、料的效率、工藝問題未有深入持續(xù)研究，工藝標準不健全 n操作人員技能n產品標準化不足單班產能公司業(yè)績指標行業(yè)領先水平現(xiàn)水平16（高速） 1715.8 2.4紙碗2.61.8 2.5紙杯32.0及時交貨95%100%83%交貨周期45天20天60-90天差異分析（三）成本控制n 指標公司業(yè)績指標行業(yè)領先水平現(xiàn)水平得率98%98.5%-99%98%97%紙99%92% 紙噸產量90%98%見附表 單只成本比標準成本 10-15%比行業(yè)平均20-35%差異分析（三）生產成本n差異原因：n事后成本控制n無符合實際的消耗定額計算控制制度及辦法：人工定額、物料定額、工藝損耗、廠房面積、包裝定額、物流運輸定額

3、n品質標準單一，對客戶品質分級不準確、品質鑒定成本高（0.5%-1%個得率點）n對小訂單的成本控制未專門管理，大小訂單交叉進行，未形成差別管理（20萬以下訂單集中生產）n節(jié)約意識不夠、浪費現(xiàn)象隨處可見n設備不穩(wěn)定工藝技術改造不足n生產現(xiàn)場物料工具等責任不清、考核標準不明，未與時俱進n人員技能不足。差異分析（四）資材物流管理n現(xiàn)處于完成業(yè)務階段，以定單實現(xiàn)為主要任務。無竟爭對手分析，未形成符合自己的采購模式，價格管理被動，隨市場波動而后動；物流、倉儲規(guī)劃差、監(jiān)督差，物資庫存的經(jīng)濟性管理未開展，未組織對包裝方式、裝箱方式、裝車方式制定規(guī)范和指標要求，物流方式單一。除康師傅產品外，采購成本高3-5%

4、,運輸成本高5-10%.常出現(xiàn)采購困難，除紙杯外，其它配套（蓋、叉、勺、棒等）采購體系空白。 差異分析（五）競爭對手序號廠家規(guī)模主要裝備主要客戶主要原紙供應商產品質量特點其它衡量指標1上海紙杯 約7億只/年(約600T/月) 高速機可樂、出口、冰紅茶、航空杯 APP（金奉源、萬國太陽）產品穩(wěn)定性高 通過ISO9001大單生產，響應性差 2深圳遠東7-8億只/年（產能設計15億只/年）高速機出口，麥當勞、肯德基、可樂、雀巢及航空杯大東紙和進口紙印刷精美、卷口細實均勻、尺寸穩(wěn)定通過ISO9001，大單生產，效率高，小訂單響應性差3天津普樂2.2-3.3億只/年美國PMC出口、可樂及航空杯等進口（芬

5、蘭）、大東尺寸穩(wěn)定通過ISO9001、14001，效率高，響應性差4珠海中富約5-6億只/年高速機出口、可樂及航空杯等大東紙、開來及少量進口紙尺寸穩(wěn)定通過ISO90015南大生物環(huán)保(浙江)約5-6億只/年低速機出口，蒙牛、小洋人、香飄飄、娃哈哈、及其他生資和廣告杯太陽、中億、亞泰等有外膽產品光澤度為30-35，紙杯白度小于78，尺寸穩(wěn)定性不高。滲漏發(fā)生，外觀不良1%顧客滿意度85；一次交檢合格率99%。（產品經(jīng)選碗工檢選裝箱送檢，100個批次有不超過一個批次的返工。（通過ISO9001、14001），成型得率96%，人員流動大，有ERP系統(tǒng)，響應時間較好6亞泰紙業(yè)）約5-6億只/年（不含塑料

6、杯低速機（東方）批發(fā)市場自產印刷粗糙、主要目標為不滲返工損失（人工）：小于2%即10個人工作一天會產生1個人兩個小時的人工損失。滲漏重大質量問題發(fā)生概率：小于1.9%(每100臺設備工作一天或1臺杯機工作100天,會有約兩次滲漏發(fā)生。差異分析總結n通過以上差異分析：品質、交期、成本都導致了明顯的業(yè)績差異和失去客戶市場規(guī)模的機會差異，提升制造能力、修煉內功，達到了優(yōu)異運營量是完成使命愿景，使戰(zhàn)略得以實現(xiàn)，順利執(zhí)行的關鍵點，建立以品質標準優(yōu)先，以供應鏈、制造過程量化控制、期量標準為運營控制手段，以人員設備專業(yè)化為支撐，以高品質、高準確，杜絕一切浪費為意識，通過3年努力，完成制造能力的建設，實現(xiàn)精準

7、制造，再通過2年供應鏈的打造，實現(xiàn)柔性、高效、及時的制造體系。制造運營總體戰(zhàn)略：制造運營總體戰(zhàn)略： n以充分的市場、客戶、行業(yè)及竟爭對手分析；通過產品差異化標準；供應鏈全面規(guī)劃管理；制造過程量化標準；以產品品質、設備工藝為突破；人員專業(yè)化能力為支撐，形成對具有對大幅度客戶需求變動響應能力；滿足短期交貨能力；經(jīng)營繁多品種產品能力；滿足高服務要求能力；引領行業(yè)新產品、新技術、新工藝能力。建立起定單拉動下的優(yōu)異運營，能易于復制，快速反映、精準滿足市場客戶需求，快速贏利的制造體系。制造運營競爭戰(zhàn)略制造運營競爭戰(zhàn)略 n以優(yōu)異的品質和高效的制造運營體系，在集采市場展開竟爭；通過技術與設備工藝能力，以優(yōu)異穩(wěn)

8、定的品質，合理的價格，快速響應體系，在定制化市場（國內、出口）展開竟爭。具有鮮明的，優(yōu)良的產品品質形象，形成對南大和開來、恒星的綜合服務優(yōu)勢、對遠東紙杯的快速反應優(yōu)勢。制造運營職能戰(zhàn)略制造運營職能戰(zhàn)略 n（一）生產制造策略（一）生產制造策略n（二）庫存策略（二）庫存策略n（三）物流運輸策略（三）物流運輸策略n（四）資材采購策略（四）資材采購策略n（五）生產訂單和制造能力綜合保證計劃策略（五）生產訂單和制造能力綜合保證計劃策略生產制造策略（一）：生產制造策略（一）：n以充分的行業(yè)信息、竟爭對手運營優(yōu)勢分析，貼近市場客戶制定產品標準，成為標準的引領者；建立不斷完善的可視化的品質控制體系、可視化的及

9、時、準確響應的訂單管理執(zhí)行體系，全過程工藝定額控制，降低成本提高效率；就近建廠配套，和實施綜合配套，提升對客戶的響應水平；通過設備工藝的不斷更新?lián)Q代，提升產品品質和生產效率；實施20%的產能富裕，依據(jù)客戶需求量設定專用產能和柔性產能。生產制造策略（二）：生產制造策略（二）：n創(chuàng)新焦點：創(chuàng)新焦點：n（1）成為制造技術工藝產品創(chuàng)新的領引者n收集、整理、分析行業(yè)產品、技術工藝設備動態(tài)，明確竟爭對手的優(yōu)勢點，什么設備技術對市場有影響，什么產品和服務會贏得市場，哪些技能和變革會造就市場。定期組織專題調研討論，明確產品、設備工藝、管理模式改善項目，引領行業(yè)新產品、新技術、新工藝、新裝備。n（2）成為行業(yè)標

10、準的制定者n走出去充分掌握，分析市場、客戶及政府法規(guī)的要求，通過聯(lián)合社會技術能力，建立自身紙張技術分析能力，完成不同市場客戶的產品標準分級建立，成為行業(yè)標準和規(guī)則的制定者。通過標準等級細分、導向，完成產品的相對聚焦提升品質實現(xiàn)市場規(guī)模生產制造策略（三）：生產制造策略（三）：n（3）建立可視化的品質保證體系（建立一目了然生產體系）n1、生產現(xiàn)場及品控可視化：n1）設置可視的過程品質控制點進行控制。n2）人員物流HACCP良好習慣可視化系統(tǒng)建立，打造安全衛(wèi)生的品質形象。n3）現(xiàn)場標識系統(tǒng)的建立。n2、產品品質可視化：n1）建立產品樣品陳列制度：設定展示箱定人、定期更換。明確品質優(yōu)異點 n2）品質控

11、制點可視化、品質SPC分析動態(tài)可視。n3、管理系統(tǒng)：n1）完善管理體系，增加18000的認證和產品安全認證（FDA認證）。n2）建立衛(wèi)生檢測試驗室。n3）檢驗人員人人取得專業(yè)檢驗資格證書。建立品質資質陳列臺。n4、建立品質標桿產品，申請國家馳名商標，參加印刷行業(yè)評比，取得一等獎。n5、品質控制供應商處管控。生產制造策略（四）：生產制造策略（四）：n（4）全過程標準化定額量化控制：n以工藝定額標準過程期量標準建設、控制、改進為核心，實現(xiàn)產品、工藝、技術標準化、定額話、期量化，全過程供應商制造，控制實現(xiàn)量化的受控制的制造體系，通過二年努力，消滅品質滲漏配蓋不良、外觀不良減少（3.4/萬）準時交貨1

12、00%，品質穩(wěn)定。n（5）依據(jù)客戶需求量設定專用產能和柔性產能。配置中速機、高速機提高品質及生產效率n設備運行責任明確，杜絕浪費，實施高效率的規(guī)?；馍a，和高響應的多品種柔性生產的工藝布局，區(qū)分產能配置。柔性線配置高技能人員。依托索牌設備制造能力，分階段淘汰低速機，在行業(yè)內形成技術門檻，全面提升效率。業(yè)務設計（一）：業(yè)務設計（一）：n（1）行業(yè)制造運營發(fā)展信息平臺n建立行業(yè)、竟爭對手調研分析，確定產品、標準、技術工藝、設備、資源領先趨勢，指導改善運營業(yè)務流程。n（2）與銷售事業(yè)部對接，組織項目組，定期調研市場客戶需求變化，檢討產品標準在客戶需求保證過程中，生產成本控制中（鑒定成本、預防成本

13、）的得失，市場客戶制訂完善的分級的標準體系，通過標準分級，不同分級產品的差異報價，引導產品聚焦（用紙規(guī)格超同） ，實現(xiàn)自主標準品牌產品，擴大規(guī)模。并嚴格執(zhí)行設定過程品質控制點，做好品控保證。業(yè)務設計（二）：業(yè)務設計（二）：n（3）產品管理和工藝標準化建設n 產品配置標準化，系列化建設，工藝定額標準化、工藝流程標準化；廠房設計標準化；設備維修保養(yǎng)標準化，工廠一目了然標準設計。建立工藝標準，設備選用、使用淘汰標準、物耗標準、成本控制點標準、制造期量標準、包裝標準、物流經(jīng)濟批量標準，提交工廠執(zhí)行建立標準化的制造過程體系n（4）標桿產品和產品多樣性開發(fā)n（5）工廠管理工廠：團隊建設，思想建設，文化建設

14、；以生產計劃為主線，組織制造生產；嚴格執(zhí)行期量標準，物耗及人員設定標準；實行發(fā)料制，現(xiàn)場物資、物料、物品、設備生產有責任人；實行及時為成本分析檢討，設定生產計劃的落實，物料定額，工時定額的完成，組織及時成本分析；工廠資材部更改為物資部，主要管理好物資的狀態(tài)使用，對呆滯物資負責。 關鍵任務（一）：關鍵任務（一）：n（1）行業(yè)、竟爭對手信息收集分析建立n（2）建立可視化的品質形象，和定單實現(xiàn)可視化。n（3）團隊建設，小組管理活動開展，基層管理形成自主裁量，自主改善n小組管理規(guī)劃、績效設定小組長培訓，2010年一季度完成n小組長管理水平提升：人員素質提升，大學生培養(yǎng)，2010年上半年完成n小組工藝、

15、品質、設備等一體系管理，2010年下半年完成n人員專業(yè)化培養(yǎng)機制建立（2010-2011）解決制造系統(tǒng)人員技能問題。管理人員培養(yǎng)規(guī)劃，維修、技術、印刷、檢控專業(yè)培訓規(guī)劃。關鍵任務（二）：關鍵任務（二）：n（4）設備更新?lián)Q代（2010-2011，工藝技術部）n用2年時間根據(jù)客戶需求，建立設備選型，評價更換報廢制度分階段提升設備精度能力，通過索牌中速機、高速機，檢測機的選用，形成產品品質優(yōu)勢，技術工藝優(yōu)勢，形成核心技術工藝優(yōu)異化、差異化。n（5）工藝物耗標準化，產品標準分級建立，經(jīng)濟采購，發(fā)運批號建立，單只物耗標準，能耗標準、人工定額，運費標準建立（2010年一年時間，工藝技術、品質、資材、物流部

16、門達成）n（6）制造系統(tǒng)ERP建立n（7）一目了然生產品質控制系統(tǒng)建立n（8）自主配套能力，建廠（2010年），淋膜（2011年）。成本下降5%，提高資源的保證能力生產制造衡量指標：生產制造衡量指標：n產能利用率80% n定單準時完成率（生產服務水平）100% 產品滲漏投訴為0n外觀不良投訴發(fā)生3.4個/百萬n產品毛利率達標 n生產響應時間25天，定額成本完成n（二） 庫存策略n對庫存的有效管理，提升效率和保證響應性。nA.成品庫存：對集采客戶，需求確定，以最小化庫存以降成本，以送貨間隔時間及批量設定周轉庫存量。對訂單拉動，則無庫存。nB.原材料庫存：對訂單進行分析，設定安全庫存管理。創(chuàng)新焦點

17、創(chuàng)新焦點：n分析發(fā)貨、采購規(guī)律，設定庫存周轉量，及多級周轉庫存量的設定。n原材料、半成品安全庫存的設定。n季節(jié)性庫存和戰(zhàn)略性庫存設定。n呆滯物資每月清理。業(yè)務設計：業(yè)務設計：n資材物流部門對倉儲庫存的設定與管理等業(yè)務流程建立。n建立呆滯物資日常管理流程。關鍵任務：關鍵任務：n庫存量控制方法制定。n庫存狀態(tài)預警。 庫存業(yè)績衡量指標：庫存業(yè)績衡量指標：n平均庫存 n超過指定天數(shù)庫存的產品及數(shù)量 n平均安全庫存 n季節(jié)性庫存 n戰(zhàn)略庫存 n滿足率 n脫銷時間比例（某產品是零庫存的時間比例，可估計缺貨時期的需求）（三）物流運輸策略（三）物流運輸策略n以快速、經(jīng)濟、安全的物流運輸，保證生產，成本的降低，

18、效率的提升，滿足目標客戶的響應時間。使物流成為一個核心竟爭力。創(chuàng)新焦點：創(chuàng)新焦點：n行業(yè)信息收集分析，物流價格走勢分析，竟爭對手分析，確定物流政策。n發(fā)展多種運輸方式，確定自主物流、公路、鐵路、水運方案，進行成本分析；運輸成本與庫存成本及響應時間的權衡比較，取得最佳方案。n經(jīng)濟運輸批量的設定，單只物流成本的設定與控制。n輸入物流自主控制。nKA市場小批量運輸成本控制，運輸網(wǎng)絡設計。業(yè)務設計：業(yè)務設計：n資材物流統(tǒng)一管理。n多形式的物流訂價（招標、拍賣等）n在物流設計及產品設計中確定物流運輸定額，及包裝運輸定額，并進行優(yōu)化。n建立經(jīng)濟運輸批量設定流程。關鍵任務：關鍵任務：n單只物流成本控制方法。

19、n多種運輸方式確定。n統(tǒng)計分析每個客戶的發(fā)運量和時間，設定發(fā)運節(jié)拍，達到降低庫存水平。n運輸網(wǎng)絡設計。物流業(yè)績衡量指標物流業(yè)績衡量指標：n單噸內向輸入成本 n輸入裝運規(guī)模 n單只運輸成本 n運輸方式比例（四）資材采購策略：四）資材采購策略：n通過規(guī)模化、集中采購和延伸上游資源提供、戰(zhàn)略供應商的培養(yǎng)和確定等手段，達到有效控制采購成本，提高成本競爭力；通過綜合配套資源的掌握，滿足客戶易購性。創(chuàng)新焦點：創(chuàng)新焦點：n集中采購。n對供應商進行分級管理，發(fā)展戰(zhàn)略供應商，制定戰(zhàn)略供應商發(fā)展計劃。使其成為我們供應鏈中的一環(huán)，為客戶服務成為雙方共同的目標。雙方成本透明，針對供應商的生產成本進行產品規(guī)格改進，針對

20、供應商的銷售成本和運輸成本進行共同流程改進，設定供應商庫存管理和供貨保證等服務。與供應商進行全年價格鎖定條件設定。n設立采購信息管理，調研分析物資供應上下游價格變動，確定采購價格策略。議價與采購業(yè)務分離，形成采購價格監(jiān)督機制。n產品開發(fā)職能建立：通過對行業(yè)及竟爭對手用紙情況的分析掌握，提出采購標準及產品開發(fā)改進要求，使采購物資貼近市場客戶。業(yè)務設計：業(yè)務設計：n采購降本每年下降10-15%。n集中采購業(yè)務：對所有采購物資進行分類，設定集采規(guī)則、成本物資物流控制標準，工廠提出原物料需求計劃，由集團集中采購，通知供應商發(fā)貨到工廠；實施集中采購計劃，監(jiān)督分散采購計劃執(zhí)行，核定并監(jiān)督物流倉儲發(fā)貨計劃n

21、自主配套和綜合配套業(yè)務建立n價格管理與監(jiān)督業(yè)務：價格管理與資材物流業(yè)務分離體系，采購與物資、物流分離體系，在工廠成立物資部管理物資資產。n行業(yè)資源、竟爭對手業(yè)務分析n設定價格分析管理專員，進行采購物資分類及價格管理；n自主配套能力和外包配套能力建設；關鍵任務：關鍵任務：n走訪供應商、上游供應商及客戶、竟爭對手，分析資源保證行業(yè)優(yōu)勢點，價格走勢，確定改進措施。n集中采購管理規(guī)則。n重新清理采購標準，貼近客戶，和竟爭對手情況，對采購物資進行確定。n完善供應商管理辦法，戰(zhàn)略供應商管理制度。n建立行業(yè)及竟爭對手，資源分析，漿、紙、PE、箱袋價格走勢分析，確定采購物資的成本比對、價格水平，確定采購價格管

22、理政策。n戰(zhàn)備儲備規(guī)劃。完成綜合配套。n備品備件全年集中議價。分段采購。采購業(yè)績衡量指標：采購業(yè)績衡量指標：采購價格 帳期 準時交貨率 采購質量 采購周期（五）生產訂單管理和制造能力（五）生產訂單管理和制造能力綜合保證計劃策略綜合保證計劃策略n通過ERP信息技術，實現(xiàn)訂單實現(xiàn)的視化管理；制定訂單預測，設備產能，庫存水平應用、人員保證，物資保證等因素的制造綜合性保證計劃；保證制造運營的效率和響應時間。創(chuàng)新焦點：創(chuàng)新焦點：n訂單實現(xiàn)的可視化系統(tǒng)建立。n對集采客戶和KA市場客戶：采用平穩(wěn)策略，將庫存做為杠桿。保持設備和勞動力產能階段性不變，根據(jù)需求預測建立庫存，以發(fā)貨節(jié)奏設定庫存分析。實現(xiàn)有限推動型

23、的制造體系。n對出口和定制類客戶：采用采用產能及勞動力時間柔性策略，將設備產能設定30%富裕，將利用率作為杠桿，減少庫存或零庫存，實現(xiàn)完全拉動式的制造體系。業(yè)務設計：業(yè)務設計：n設定制造計劃管理部。n訂單實施管理，計劃管理。n綜合計劃管理（管理因素：3-18月需求預測；生產成本；人工成本（正常和加班）；外包成本；產能變更成本；設備速率；庫存成本；缺貨或延期交貨成本。確定產能保證能力：設備保證，人員保證，庫存水平，采購物流保證，響應時間保證）。關鍵任務：關鍵任務：n訂單評審，提前期確定，削除訂單要求不確定性的影響（削除牛尾效應）n可視化訂單系統(tǒng)建立。n綜合計劃的編制與應用（月、季、18個月綜合計

24、劃）。業(yè)績衡量指標：業(yè)績衡量指標：n預測準確性 n計劃波動率 n需求變動與訂單變動的比例其他支撐其他支撐n訂單規(guī)模化，有一定規(guī)模就會品質穩(wěn)定及人員穩(wěn)定，根據(jù)批量與得率費用分析。50萬以上訂單毛利為8%以上，100萬以上非負毛利都應生產，鼓勵大單 生產，小單實行高技術，專業(yè)化集中生產（成立小單生產組）提升得率與效率。建議成立價格管理、評定機制確定規(guī)?；?。n組織機構與績效考核，由系統(tǒng)制定設備人資系統(tǒng)，績效考核以關鍵指標與創(chuàng)新改善并重進行設備及可考核、創(chuàng)新改善納入日?？己耍ㄩL官的考核中對人員的任用應有明確的標準）工資及升職等評定下放給業(yè)務部門，部門在基本政策框架下確定）3-5年目標n通過以上實施

25、，3年內實現(xiàn)精良生產、制造過程量化受控，品質無滲漏、配蓋不良投訴、外觀投訴控制在3.4PPM以內，生產周期從45以上到20-25天周期，準時交貨100%，成本09年下降15-20%，形成精良生產、制造全過程量化受控，事事物物有人負責的制造系統(tǒng)。5年內達到供應鏈完善，敏捷、柔性的制造體系為營銷的戰(zhàn)略騰飛造就一個強健的機體。完成集團五個總體戰(zhàn)略目標組織保證方案（一）n機構設置上：在集團設品質部、工藝設備部、生產管理部主要是收集、整理公司、行業(yè)、對手等在產品、工藝、設備、產能計劃上的經(jīng)驗、優(yōu)勢及創(chuàng)新，制定出制造過程中的產品標準，控制標準，生產計劃產能要求，并實時組織確定改善點進行改進，使制造運營在方

26、法和要求上不斷完善。將平時在產品、工藝設備技術、生產計劃產能上的運行知識管理起來，積累起來，形成一套標準化規(guī)范。以利于制造系統(tǒng)的穩(wěn)定和優(yōu)異運營，同時滿足就近建廠而快速贏利的擴張。n集團各部負責組織制定產品標準、工藝設備標準，產能標準和生產計劃，組織物料的采購。工廠集中精力在執(zhí)行標準和解決人機物的使用效率上。日常作業(yè)由集團生產管理部與營銷確定月度生產計劃，交各工廠編制作業(yè)計劃執(zhí)行。工廠根據(jù)作業(yè)計劃，編制物料需求計劃，提交集團資材物流部采購，工廠設物資部，實施到庫物料的管理，對呆滯物料負責。訂單完工，交物流發(fā)送給客戶。 組織保證方案（二）n集團各部對所制定標準監(jiān)督檢查，集團生產部對工廠生產績效進行

27、監(jiān)督檢查并組織工廠不斷提升。工廠對品質、成本及生產效率提升負責。n工廠管理：在現(xiàn)在基礎上明確將人資行政交由廠長全權管理。發(fā)揮個部門主管的自我裁量，對自我部門業(yè)務進行自我檢討，自我完善，自我發(fā)展。在績效考核和激勵上應與體現(xiàn)。工廠設車間（工段級）工段長，來管理小組（淋膜車間，印刷模切車間，集采（生資）產品生產車間，出口產品生產車間，KA產品生產車間等關于資材采購和倉儲物流管理（一）：n集中采購，對所有采購物資進行分類，設定集中采購項目，工廠提出原物料需求計劃，由集團集中采購，通知供應商發(fā)貨到工廠。出現(xiàn)采購供貨問題和品質問題由集團一個窗口，對供應商集中解決。工廠物資部只對需求計劃的正確負責，對物資在

28、工廠的保管和使用負責，對物資資產質量負責。原材料出現(xiàn)不按時到貨，品質問題，影響交期由集團資材負責。n在集團資材設置采購信息專員(采購價格管理)，進行采購物資價格信息收集分析，議價策略制定，價格談判。確定采購結構，控制采購成本。n對供應商進行分級管理，發(fā)展戰(zhàn)略供應商，制定戰(zhàn)略供應商發(fā)展計劃。使其成為我們供應鏈中的一環(huán)，為客戶服務成為雙方共同的目標。雙方成本透明，針對供應商的生產成本進行產品規(guī)格改進，針對供應商的銷售成本和運輸成本進行共同流程改進，設定供應商庫存管理和供貨保證等服務。與供應商進行全年價格鎖定條件設定，并進行試點。（如鎖定一家原紙供應商，外包原紙供應；索牌零部件的外包生產，開發(fā)技術問

29、題的外包研發(fā)等）關于資材采購和倉儲物流管理（二）：n集團資材業(yè)務人員負責（蓋、吸管等）配套供應資源建立，完成蓋、淋膜等原材料的供應資源保證。n五、 備品備件采購由工廠負責，集團資材監(jiān)督，制定全年采購計劃，采購價格確定，分季實施的降本方法來進行控制。采用招標方式確定。n六、 集團設定倉儲物流經(jīng)理負責物流運輸、制成品庫存控制、制成品市場地倉儲管理。按客戶訂單確定的發(fā)貨計劃，實施發(fā)運。工廠只負責包裝、工廠倉庫保管質量及裝車作業(yè)。庫存水平由物流經(jīng)理根據(jù)客戶需求進行控制。業(yè)務員不再進行發(fā)貨業(yè)務作業(yè)，物流發(fā)運單據(jù)由物流專員操作。銷售業(yè)務員專心開拓市場。n七、 倉儲物流重點控制：原材料輸入物流成本下降，成本

30、輸出成本下降，單只、單噸運輸成本定額及控制，經(jīng)濟運輸批量的設定。大力發(fā)展水運計劃和異常運輸控制。統(tǒng)計分析每個客戶的發(fā)運量和時間，設定發(fā)運節(jié)拍。達到降低庫存水平。通過二年努力，使物流為成本下降貢獻10-20%。關于資材采購和倉儲物流管理（三）：n從以上業(yè)務說明來看：制造與供應商的窗口、與營銷的窗口，與客戶的窗口都集中在集團。工廠是一個專業(yè)的、專心的標準、計劃執(zhí)行機構。圍繞人、機、物的效率開展工作。n另，以訂單實現(xiàn)來看，從最終用戶到原材料供應商的關鍵業(yè)務流程管理就形成了我們對客戶的供應鏈管理。其涉及的關鍵的業(yè)務是：客戶需求的確定、產品工藝確定、采購、生產、市場營銷（銷售）、倉儲物流、售后服務等。建立以供應鏈管理為中心的流程型組織架構。設定各關鍵業(yè)務的責、權。將戰(zhàn)略供應商納入管理，形成體系。謝謝大家，請批評指正