年終績效考核與激勵性薪酬設(shè)計【非常好的一份專業(yè)資料有很好的參考價值】

《年終績效考核與激勵性薪酬設(shè)計【非常好的一份專業(yè)資料有很好的參考價值】》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《年終績效考核與激勵性薪酬設(shè)計【非常好的一份專業(yè)資料有很好的參考價值】（120頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、年終績效考核與激勵性薪酬設(shè)計年終績效考核與激勵性薪酬設(shè)計第一部分第一部分績績 效效 管管 理理 的的 流流 程程 ： 1.1.目目 標標 設(shè)設(shè) 定定 Objective SettingObjective Setting2.2.執(zhí)執(zhí) 行行 EngagementEngagement3.3.評評 估估 AppraisalAppraisal4.4.獎獎 勵勵 RewardReward公司目標公司目標設(shè)定個人目標設(shè)定個人目標將獎金與績將獎金與績效掛鉤效掛鉤確定行動確定行動計劃計劃個人發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃個人業(yè)績評估個人業(yè)績評估溝通與監(jiān)溝通與監(jiān)控控結(jié)合溝通結(jié)合溝通一致的期望一致的期望培訓(xùn)培訓(xùn)定期反饋定期反

2、饋職業(yè)計劃職業(yè)計劃年終審查年終審查業(yè)績管理流程業(yè)績管理流程Position AnalysisPosition Analysis職位分析職位分析- -職位說明書職位說明書Position EvaluationPosition Evaluation職位評估職位評估Objective SettingObjective Setting目標設(shè)定目標設(shè)定Performance ReviewPerformance Review績效評估績效評估CompensationCompensation薪酬激勵薪酬激勵Human Resource DevelopmentHuman Resource Development

3、人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)Allocate Allocate responsibilitiesresponsibilities分配職責(zé)分配職責(zé)Set objectivesSet objectives設(shè)定目標設(shè)定目標Review resultsReview results審核結(jié)果審核結(jié)果績效管理在人力資源管理中的關(guān)系績效管理在人力資源管理中的關(guān)系Strategy Strategy 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃PRPR、ODOD業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)績績 效效 管管 理理 的的 流流 程程 ：確定工作目標確定工作目標設(shè)定衡量標準設(shè)定衡量標準-預(yù)期的結(jié)果和要求的成績預(yù)期的結(jié)果和要求的成績制定行動計劃

4、，上司輔導(dǎo)與監(jiān)控制定行動計劃，上司輔導(dǎo)與監(jiān)控達成一致并承諾達成一致并承諾評估與獎勵評估與獎勵找出差距，改進不足，制定下一周期的計劃找出差距，改進不足，制定下一周期的計劃 績效管理的評估績效管理的評估評估績效結(jié)果與計劃的比較評估績效結(jié)果與計劃的比較尋找差距，制定改進計劃尋找差距，制定改進計劃績效評估面談績效評估面談獎勵獎勵/ /激勵激勵計劃下一績效周期計劃下一績效周期績效管理注意事項績效管理注意事項績效評估不是績效管理績效評估不是績效管理把事情做正確把事情做正確? ? 做正確的事做正確的事? ?績效管理的真正目的是為了給員工發(fā)獎金？績效管理的真正目的是為了給員工發(fā)獎金？關(guān)注結(jié)果關(guān)注結(jié)果? ? 關(guān)

5、注行為關(guān)注行為( (過程過程)?)?否定了下屬等于否定了你自己否定了下屬等于否定了你自己( (經(jīng)理人員的角色是教練經(jīng)理人員的角色是教練) )時間管理與授權(quán)時間管理與授權(quán)授權(quán)使個人生產(chǎn)力得以延伸，使公司競爭力提高授權(quán)使個人生產(chǎn)力得以延伸，使公司競爭力提高可以授權(quán)的工作可以授權(quán)的工作不可以授權(quán)的工作不可以授權(quán)的工作日常工作日常工作需要技能解決的工作需要技能解決的工作收集信息的工作收集信息的工作可以代表身份出席的工可以代表身份出席的工作作準備一份報告準備一份報告監(jiān)管某一項目監(jiān)管某一項目某一特定領(lǐng)域的決定某一特定領(lǐng)域的決定計劃計劃/ /目標目標有關(guān)人事問題有關(guān)人事問題( (招聘招聘/ /提提升升) )

6、解決部門沖突解決部門沖突協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系發(fā)展、培養(yǎng)部下發(fā)展、培養(yǎng)部下任務(wù)的最終職責(zé)任務(wù)的最終職責(zé)維護制度和紀律維護制度和紀律沒有適合部下的時候沒有適合部下的時候時間管理與授權(quán)時間管理與授權(quán)績效管理周期重點績效管理周期重點計劃計劃控制控制評估評估做正確的事做正確的事崗位職責(zé)崗位職責(zé)確定衡量標準和確定衡量標準和理理 想結(jié)果想結(jié)果溝通獎勵方案溝通獎勵方案監(jiān)控以保證結(jié)果監(jiān)控以保證結(jié)果反饋反饋輔導(dǎo)輔導(dǎo)授權(quán)授權(quán)鼓勵鼓勵評估結(jié)果評估結(jié)果評估取得的結(jié)果評估取得的結(jié)果及時執(zhí)行獎勵及時執(zhí)行獎勵找出差距，制定找出差距，制定改改 進計劃進計劃面談溝通面談溝通計劃下一目標計劃下一目標開始開始 過程過程 結(jié)束結(jié)束兩熊賽蜜

7、兩熊賽蜜-考核方法考核方法黑熊想黑熊想: :蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設(shè)立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂同時，黑熊還設(shè)立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。問量。棕熊

8、想棕熊想: :它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采

9、花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵績效管理的目的績效管理的目的將向那里發(fā)展將向那里發(fā)展為達到目標需要做什么為達到目標需要做什么如何達到那里如何達到那里如何評判如何評判遠景遠景戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標長期計劃長期計劃 關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標學(xué)習(xí)與發(fā)學(xué)習(xí)與發(fā)展前景展前景內(nèi)部進內(nèi)部進程前景程前景客戶前景客戶前景財務(wù)前景財務(wù)前景財務(wù)角度財務(wù)角度客戶角度客戶角度內(nèi)部流程內(nèi)部流程角度角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度什么是什么是5 5年目標年目標應(yīng)用平衡計分卡將企業(yè)的遠景目標，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)

10、換到可衡量的，應(yīng)用平衡計分卡將企業(yè)的遠景目標，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換到可衡量的，可付諸行動的指標可付諸行動的指標使命-平平平平 衡衡衡衡 記記記記 分分分分 卡卡卡卡財財 務(wù)務(wù) 的的 角角 度度 客客 戶戶 的的 角角 度度 內(nèi)內(nèi) 部部 流流 程程 的的 角角 度度學(xué)學(xué) 習(xí)習(xí) 與與 發(fā)發(fā) 展展 的的 角角 度度遠遠 景景 與與 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略遠遠 景景 與與 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略價價 值值 創(chuàng)創(chuàng) 造造 價價 值值 創(chuàng)創(chuàng) 造造 近近 年年 來來 已已 經(jīng)經(jīng) 被被 很很 多多 跨跨 國國 公公 司司 所所 采采 用用 ， 并并 證證 明明 有有 效效 的的 平平 衡衡 記記 分分 卡，卡， 作作 為為 組組 織織 績績 效效

11、 管管 理理 的的 工工 具具 ， 使使 績績 效效 管管 理理 成成 為為 企企 業(yè)業(yè) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 管管 理理 體體 制制 的的 一一 部部 分分 。 財財 務(wù)務(wù) 指指 標標 收收 入入 增增 長長 成成 本本 下下 降降 投投 資資 回回 報報 率率 資資 產(chǎn)產(chǎn) 回回 收收 率率 創(chuàng)創(chuàng) 利利 能能 力力 學(xué)學(xué) 習(xí)習(xí) 與與 發(fā)發(fā) 展展 指指 標標 員員 工工 滿滿 意意 度度 技技 術(shù)術(shù) 創(chuàng)創(chuàng) 新新 能能 力力 客客 戶戶 指指 標標 市市 場場 占占 有有 率率 客客 戶戶 保保 有有 率率客客 戶戶 創(chuàng)創(chuàng) 利利 能能 力力 客 戶 滿 意 度 內(nèi)內(nèi) 部部 流流 程程 指指 標標 質(zhì)質(zhì) 量

12、量 提提 高高 能能 力力 流流 程程 改改 善善 能能 力力 對對 市市 場場 需需 求求 的的 反反 應(yīng)應(yīng) 時時 間間 生生 產(chǎn)產(chǎn) 率率 用戶滿意用戶滿意設(shè)備中斷時間設(shè)備中斷時間產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量工程安裝合格率工程安裝合格率客戶關(guān)系（客戶投訴率）客戶關(guān)系（客戶投訴率）用戶培訓(xùn)次數(shù)用戶培訓(xùn)次數(shù)用戶服務(wù)用戶服務(wù)板卡返修率板卡返修率現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)BUGBUG數(shù)數(shù)如何將如何將KSFKSF轉(zhuǎn)變?yōu)檗D(zhuǎn)變?yōu)镵PIKPI（如何設(shè)立關(guān)鍵績效指標）如何設(shè)立關(guān)鍵績效指標）客戶客戶緯度緯度目標管理（目標管理（MBOMBO）目標管理又叫成果管理，目標管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個人目標和組織目標其目的在于結(jié)合

13、員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。改進績效考核，形成有效的激勵。19541954年年彼得彼得 徳魯克徳魯克管理的實踐管理的實踐“每一項工作都必須為達到總目標而展開每一項工作都必須為達到總目標而展開” 1960 1960年年 道格拉斯道格拉斯 麥格雷戈麥格雷戈 在企業(yè)中的人的因素在企業(yè)中的人的因素“綜合與自我調(diào)節(jié)管理綜合與自我調(diào)節(jié)管理”-”-自下而上制定管理目標自下而上制定管理目標19611961年年愛德華愛德華 施來施來成果管理成果管理“自上而下制定目標管理自上而下制定目標管理” 后來后來喬治喬治 奧迪奧恩奧迪奧恩管理目標的決定管理目標的決定“管理組織的上下層人員一起辨別他

14、們的共同目標，根據(jù)每個管理人管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每個人的職責(zé)范圍，并用這些價值標員對自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每個人的職責(zé)范圍，并用這些價值標準來指導(dǎo)推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻。準來指導(dǎo)推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻?！笨兛?效效 管管 理理 ： 目目 標標 設(shè)設(shè) 定定 Objective Setting Objective Setting 目標是指在今后一定時間里所要產(chǎn)出的結(jié)果 目標描述要說明：1. 目標是什么？2. 完成每項目標相應(yīng)的行動計劃3. 怎樣衡量產(chǎn)出的結(jié)果？4. 目標完成的時間 目標行

15、動計劃衡量標準時間績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設(shè)設(shè) 定定 Objective SettingObjective Setting 目標的兩個來源目標的兩個來源職位說明書職位說明書 商業(yè)計劃及預(yù)算商業(yè)計劃及預(yù)算 商業(yè)環(huán)境商業(yè)環(huán)境崗位職責(zé)崗位職責(zé)優(yōu)先資源配置優(yōu)先資源配置影響機會工作目標工作目標( (短期短期/ /長期長期) )團隊工作目標團隊工作目標部門部門KPIKPI五種主要的績效衡量指標五種主要的績效衡量指標數(shù)量數(shù)量 QuantityQuantity利潤率利潤率產(chǎn)量產(chǎn)量收入增長收入增長市場占有市場占有客戶保有率客戶保有率市場滲透市場滲透新客戶數(shù)量新客戶數(shù)量新產(chǎn)品新產(chǎn)品投資回報率投資回

16、報率每股收益率每股收益率質(zhì)量質(zhì)量 QualityQuality準確性準確性-錯誤率錯誤率-次品率次品率-公差公差-預(yù)算預(yù)算-其他相關(guān)技術(shù)數(shù)據(jù)其他相關(guān)技術(shù)數(shù)據(jù)可靠性可靠性- -返工率返工率- -使用壽命使用壽命服務(wù)服務(wù)- -服務(wù)規(guī)范服務(wù)規(guī)范績績 效效 管管 理理 ：目：目 標標 設(shè)設(shè) 定定 Objective Objective SettingSetting 五種主要的績效衡量指標五種主要的績效衡量指標成本成本 CostCost單位成本單位成本預(yù)算與實際之別預(yù)算與實際之別人為成本與銷售額之比人為成本與銷售額之比時間時間TimeTime按時交貨按時交貨新產(chǎn)品到市場的時間新產(chǎn)品到市場的時間單位產(chǎn)出額

17、單位產(chǎn)出額響應(yīng)時間響應(yīng)時間其他方面反應(yīng)其他方面反應(yīng)Human Human ReactionsReactions投訴投訴稱贊稱贊反饋反饋客戶滿意度客戶滿意度員工滿意度員工滿意度員工流失率員工流失率360360度考核度考核? ?績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設(shè)設(shè) 定定 Objective SettingObjective Setting 實施實施/ /行動計劃行動計劃期限期限時間表時間表階階 段段控制點控制點方法方法操作系統(tǒng)操作系統(tǒng)方方 法法程程 序序步步 驟驟資源資源人人 員員技技 術(shù)術(shù)財財 政政實施實施/ /行動計劃行動計劃績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設(shè)設(shè) 定定 Obje

18、ctive SettingObjective Setting 練習(xí)：為自己的工作設(shè)定一個目標練習(xí)：為自己的工作設(shè)定一個目標目標目標行動計劃行動計劃衡量標衡量標準準時時間間目標目標行動計劃行動計劃衡量標衡量標準準時時間間績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設(shè)設(shè) 定定 Objective SettingObjective Setting 設(shè)定合理目標的基礎(chǔ)設(shè)定合理目標的基礎(chǔ)工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)1.1. 收集事實、相關(guān)數(shù)據(jù)收集事實、相關(guān)數(shù)據(jù)( (歷史數(shù)據(jù)延伸法歷史數(shù)據(jù)延伸法) )2.2. 調(diào)查現(xiàn)狀及發(fā)展方向調(diào)查現(xiàn)狀及發(fā)展方向(Benchmark(Benchmark最佳實務(wù)比較研究最佳實務(wù)比較

19、研究) )3. 3. 預(yù)測和假設(shè)預(yù)測和假設(shè)1)1)預(yù)測和估計將要發(fā)生及時可能發(fā)生的事情預(yù)測和估計將要發(fā)生及時可能發(fā)生的事情2)2)研究和預(yù)測研究和預(yù)測3)3)依據(jù)公司戰(zhàn)略依據(jù)公司戰(zhàn)略SMART衡量法績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設(shè)設(shè) 定定 Objective Setting Objective Setting SMARTSMART 目標目標SpecificSpecific( (具體的、明確的具體的、明確的) )目標集中；準確地定義相關(guān)工作目標集中；準確地定義相關(guān)工作MeasurableMeasurable( (可衡量的可衡量的) )可度量、可衡量；評價產(chǎn)出可度量、可衡量；評價產(chǎn)出Ac

20、hievable Achievable 可達成的，關(guān)注目標完成的過程可達成的，關(guān)注目標完成的過程RealisticRealistic( (現(xiàn)實的現(xiàn)實的) )現(xiàn)實、可行的；可接受但可延展的挑戰(zhàn)現(xiàn)實、可行的；可接受但可延展的挑戰(zhàn)TimeboundTimebound( (時限時限) )有時限性的；確定目標完成最后期限和檢查日期有時限性的；確定目標完成最后期限和檢查日期CostCost ( (成本成本) )注重成本、注重回報、注重效率注重成本、注重回報、注重效率 1 1 最大限度地提高本行的中間業(yè)務(wù)最大限度地提高本行的中間業(yè)務(wù) 2 2 在在1/101/10前以不超過前以不超過4040工時的時間消除現(xiàn)存

21、電腦系統(tǒng)中的編碼錯工時的時間消除現(xiàn)存電腦系統(tǒng)中的編碼錯誤誤 3 3 在在1/11/1前減少當(dāng)前經(jīng)營所需的費用前減少當(dāng)前經(jīng)營所需的費用 4 4 接電話要迅速，必要時要記錄電話信息接電話要迅速，必要時要記錄電話信息 5 5 在在15/115/1前完成預(yù)定目標前完成預(yù)定目標15%15%的個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)，的個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)， 6 6 在不增加費用的前提下，在在不增加費用的前提下，在6/16/1前完成前完成X X公司推薦上市的文字材料公司推薦上市的文字材料 7 7 盡量爭取在年前完成盡量爭取在年前完成XXXX基金的代銷工作基金的代銷工作 8 8 記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的記錄班級注冊的錯誤不得超過總

22、注冊額的2%2% 9 9 來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過兩聲?；仉姇r要遵照公司手冊中的電話禮來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過兩聲?；仉姇r要遵照公司手冊中的電話禮儀儀 10 10 在費用的增加少于在費用的增加少于5%5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的資產(chǎn)負債率提的前提下，年底前把西部地區(qū)的資產(chǎn)負債率提高高15%15%業(yè)業(yè) 績績 管管 理理 ： 目目 標標 設(shè)設(shè) 定定 Objective Setting Objective Setting 績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設(shè)設(shè) 定定 Objective SettingObjective Setting ObjectivesObjectivesAction

23、PlanAction PlanMeasurementMeasurementTarget TimeTarget Time制定生產(chǎn)計劃制定生產(chǎn)計劃及時獲得定單信息及時獲得定單信息及時獲得原料信息及時獲得原料信息總經(jīng)理一次批準總經(jīng)理一次批準10/1/200110/1/2001保證產(chǎn)品質(zhì)量保證產(chǎn)品質(zhì)量成立成立TQCTQC小組小組自檢、互檢、抽檢達標自檢、互檢、抽檢達標達到國產(chǎn)新藥質(zhì)檢標達到國產(chǎn)新藥質(zhì)檢標準準31/5/200131/5/2001加強人員管理加強人員管理培訓(xùn)企業(yè)理念培訓(xùn)企業(yè)理念開展技能比武開展技能比武減少違紀率減少違紀率100%100%下屬參加培訓(xùn)下屬參加培訓(xùn)3 3次次/ /年年減少至減少

24、至5%5%上崗一周內(nèi)上崗一周內(nèi)3 3，6 6，9 9月月本考核周期內(nèi)本考核周期內(nèi)加強部門內(nèi)部溝通加強部門內(nèi)部溝通部門大會部門大會單獨溝通單獨溝通( (Tea Talk)Tea Talk)公布意見調(diào)查并采取行動公布意見調(diào)查并采取行動每月一次每月一次人人/4/4次次/ /年年每次參與提高每次參與提高5%5%，指，指 數(shù)提高數(shù)提高2%2%每月每月OngoingOngoing31/12/200131/12/2001加強部門之間溝通加強部門之間溝通召集相關(guān)部門解決流程問題召集相關(guān)部門解決流程問題請其他部門負責(zé)人在本部門請其他部門負責(zé)人在本部門 管理人員會上發(fā)言；管理人員會上發(fā)言；與質(zhì)量部與質(zhì)量部Team

25、 BuildingTeam Building共同簽字的流程表共同簽字的流程表每次請到，員工反映每次請到，員工反映 良好良好雙方反饋積極，費用雙方反饋積極，費用 250 250元元/ /人人/ /年年2 2次次/ /年年(6(6，11)11)每月每月OngoingOngoing制造總監(jiān)制造總監(jiān) ( (業(yè)務(wù)目標業(yè)務(wù)目標+ +管理目標管理目標) )績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設(shè)設(shè) 定定 Objective SettingObjective Setting 工作目標確定的步驟工作目標確定的步驟第一步第一步-主管向下屬說明團隊和自身的工作目標主管向下屬說明團隊和自身的工作目標第二步第二步-下

26、屬草擬自己的工作目標、行動計劃、衡量標下屬草擬自己的工作目標、行動計劃、衡量標準、完成時間準、完成時間第三步第三步-主管與下屬一起討論并達成共識主管與下屬一起討論并達成共識第四步第四步-確定工作目標協(xié)議并簽定確定工作目標協(xié)議并簽定第五步第五步-明確考核標準和時間明確考核標準和時間績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設(shè)設(shè) 定定 Objective Setting Objective Setting 上級分解的目標上級分解的目標( (目標分解目標分解) )商業(yè)資源商業(yè)資源/ /內(nèi)外環(huán)境內(nèi)外環(huán)境人員技術(shù)財務(wù)部門部門/ /個人目標個人目標行動計劃行動計劃時間、階段、控制點運作系統(tǒng)、方法、程序依據(jù)職

27、責(zé)依據(jù)職責(zé)產(chǎn)生工作產(chǎn)生工作活動活動審核檢查審核檢查討論討論依據(jù)目標分依據(jù)目標分解產(chǎn)生工作解產(chǎn)生工作活動活動討論討論職責(zé)職責(zé)目標設(shè)定示意圖績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設(shè)設(shè) 定定 Objective Setting Objective Setting 團體工作目標團體工作目標1.1.年銷售額年銷售額2.32.3億元億元2.2.利潤利潤24002400萬元萬元3.3.員工控制在員工控制在150150人人4.4.擴建擴建5 5個辦事處個辦事處5.5.銷售后銷售后4 4個月內(nèi)回款個月內(nèi)回款 95% 95%，1010個月內(nèi)個月內(nèi)100%100%職責(zé)范圍職責(zé)范圍1.1.銷售、回款指標完成銷售、回

28、款指標完成2.2.控制經(jīng)營費用控制經(jīng)營費用3.3.開拓銷售渠道開拓銷售渠道( (辦事處辦事處) )4.4.策劃促銷活動策劃促銷活動5.5.員工管理與輔導(dǎo)員工管理與輔導(dǎo)6.6.大區(qū)信息反饋大區(qū)信息反饋營業(yè)條件營業(yè)條件/ /環(huán)境環(huán)境1.1.大區(qū)屬經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，大區(qū)屬經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)， 其中有其中有3 3個開發(fā)城市個開發(fā)城市2.2.居民保持健康身體觀念強，居民保持健康身體觀念強， 愿意投資。愿意投資。3.3.有有1515個甲級醫(yī)院，著名醫(yī)藥個甲級醫(yī)院，著名醫(yī)藥 專家專家100100名名4.4.醫(yī)藥學(xué)會有醫(yī)藥學(xué)會有2 2個個5.5.同行業(yè)醫(yī)藥公司有同行業(yè)醫(yī)藥公司有8 8個個6.6.費用預(yù)算在費用預(yù)算在30

29、0300萬內(nèi)萬內(nèi)大區(qū)大區(qū)經(jīng)理經(jīng)理目標目標行動計劃行動計劃衡量標準衡量標準時間時間績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設(shè)設(shè) 定定 Objective SettingObjective Setting 確立目標時注意：確立目標時注意：1.1.目標是否配合整體政策目標是否配合整體政策( (將個體目標和組織目標聯(lián)系起來將個體目標和組織目標聯(lián)系起來) )2.2.目標是否真實可行目標是否真實可行3.3.目標是否明確介定目標是否明確介定( (目標具體目標具體) )4.4.目標是否易于衡量目標是否易于衡量( (如不能量化，至少將所要結(jié)果描述清楚，可核實如不能量化，至少將所要結(jié)果描述清楚，可核實) )5.5

30、.目標是否只包含單一變數(shù)目標是否只包含單一變數(shù)6.6.目標是否具有挑戰(zhàn)性目標是否具有挑戰(zhàn)性7.7.可根據(jù)衡量標準來定義目標可根據(jù)衡量標準來定義目標8.8.應(yīng)具體明確完成目標的時間應(yīng)具體明確完成目標的時間9.9.目標應(yīng)具有靈活性，只要條件允許，就可以進行變更目標應(yīng)具有靈活性，只要條件允許，就可以進行變更10.10. 目標應(yīng)同時包括達到結(jié)果的行動計劃目標應(yīng)同時包括達到結(jié)果的行動計劃11.11. 目標應(yīng)該具有優(yōu)先性目標應(yīng)該具有優(yōu)先性12.12. 潛在的問題與風(fēng)險潛在的問題與風(fēng)險目標設(shè)定竅門目標設(shè)定竅門績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設(shè)設(shè) 定定 Objective SettingObjecti

31、ve Setting ObjectivesObjectivesAction PlanAction PlanMeasurementMeasurementTarget TimeTarget Time進行客戶群定位進行客戶群定位確定調(diào)查對象確定調(diào)查對象問卷調(diào)查問卷調(diào)查結(jié)果分析結(jié)果分析報告被使用單位報告被使用單位 接受接受( (接受率接受率80%)80%)費用不超過費用不超過$ $* * * *30/3/200130/3/2001調(diào)研調(diào)研“可能的可能的”新品種新品種通過各種媒體、通過各種媒體、 會議、網(wǎng)絡(luò)、競會議、網(wǎng)絡(luò)、競 爭對手了解新動爭對手了解新動 向向?qū)で罂蛻粢庖妼で罂蛻粢庖娞峁┬庐a(chǎn)品建議書提供

32、新產(chǎn)品建議書時間：時間：1 1次次/2/2月月OngoingOngoing提高統(tǒng)計分析技提高統(tǒng)計分析技能能參加培訓(xùn)參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)優(yōu)秀的市場學(xué)習(xí)優(yōu)秀的市場 調(diào)研報告調(diào)研報告全勤參加內(nèi)部培全勤參加內(nèi)部培 訓(xùn)，向主管匯報訓(xùn)，向主管匯報參加？次外訓(xùn)，參加？次外訓(xùn)， 費用不超過費用不超過15001500每月兩篇每月兩篇1/12/20011/12/2001OngoingOngoing市場調(diào)研專員市場調(diào)研專員 ( (業(yè)務(wù)目標業(yè)務(wù)目標+ +行為目標行為目標) )績績 效效 管管 理理 ： 目目 標標 設(shè)設(shè) 定定 Objective Setting Objective Setting Objectives Obj

33、ectives Action Plan Action Plan MeasurementMeasurementTarget Target TimeTime招聘三位系統(tǒng)招聘三位系統(tǒng)工程師工程師熟悉公司招聘程序及標熟悉公司招聘程序及標 準準參加面試技巧培訓(xùn)參加面試技巧培訓(xùn)與人事部專員一起面試與人事部專員一起面試人事部專員反映人事部專員反映 良好良好新員工半年內(nèi)穩(wěn)新員工半年內(nèi)穩(wěn) 定定試用期工作合格試用期工作合格10/3/200110/3/200110/9/200110/9/2001加強團隊建設(shè)加強團隊建設(shè)讓員工參與部門目標設(shè)讓員工參與部門目標設(shè) 定定員工輪流組織每月例會員工輪流組織每月例會不定期尋求反

34、饋不定期尋求反饋共享團隊成果共享團隊成果員工參與程度高員工參與程度高 (90% (90%參與參與) )員工反映良好員工反映良好“員工意見調(diào)查員工意見調(diào)查 ” ”有關(guān)數(shù)據(jù)提高有關(guān)數(shù)據(jù)提高 10% 10%1/2/20011/2/2001每月每月15/12/200115/12/2001提高下屬工作提高下屬工作效率效率近早布置任務(wù)近早布置任務(wù)雙月進行目標檢查雙月進行目標檢查安排特殊任務(wù)，以試潛安排特殊任務(wù)，以試潛 力力加班減少加班減少30%30%業(yè)務(wù)目標業(yè)務(wù)目標100%100%完成完成有能力從事其他工有能力從事其他工 作作OngoingOngoing*部門工程經(jīng)理 (管理目標)如何建立能力模型如何建立

35、能力模型動機動機社會角色社會角色知識知識技能技能意愿意愿特性特性行為行為SelfSelfAwarenessAwarenessSocialSocialAwarenessAwarenessSelfSelfManagementManagementSocial Social SkillsSkills 情緒/情感自我意識 精確的自我評估 自信 EmpathyEmpathy 組織意識 自我控制 信任 適應(yīng)性 以結(jié)果為導(dǎo)向 主動 影響他人 發(fā)展/培養(yǎng)下屬 以客戶為導(dǎo)向 溝通 變革創(chuàng)新 沖突管理 團隊協(xié)作我們需要哪些能力？我們需要哪些能力？如何把能力轉(zhuǎn)換成行為如何把能力轉(zhuǎn)換成行為BARS BARS 行為錨定法

36、行為錨定法BOS BOS 行為觀察法行為觀察法BES BES 行為期望法行為期望法行為定位等級評價法行為定位等級評價法( (BARS)-BARS)-舉例：客戶關(guān)系舉例：客戶關(guān)系Behaviorally Anchored Ration ScaleBehaviorally Anchored Ration Scale行為舉例行為舉例打分打分（1-71-7）經(jīng)常替客戶打電話查詢他要去的辦公經(jīng)常替客戶打電話查詢他要去的辦公室，即使這不是她的份內(nèi)工作室，即使這不是她的份內(nèi)工作經(jīng)常耐心幫助客戶解決復(fù)雜問題經(jīng)常耐心幫助客戶解決復(fù)雜問題遇到情緒激動的客戶保持冷靜遇到情緒激動的客戶保持冷靜如沒相關(guān)信息則告訴客戶如

37、沒相關(guān)信息則告訴客戶“對不起對不起”忙于工作時經(jīng)常忽略等待中的客戶達忙于工作時經(jīng)常忽略等待中的客戶達數(shù)分鐘數(shù)分鐘經(jīng)常讓客戶等數(shù)分鐘，并說這事和我經(jīng)常讓客戶等數(shù)分鐘，并說這事和我沒關(guān)系沒關(guān)系BARS BARS 5 5步驟步驟獲取關(guān)鍵事件獲取關(guān)鍵事件建立績效評估等級建立績效評估等級關(guān)鍵事件重新分配關(guān)鍵事件重新分配關(guān)鍵要素評定關(guān)鍵要素評定建立工作績效評估建立工作績效評估體系體系行為觀察法行為觀察法( (BOS) BOS) 例子例子: : 有效溝通有效溝通Behavior Observation ScaleBehavior Observation Scale評分范圍評分范圍行為表現(xiàn)行為表現(xiàn) 向主管和其

38、他有關(guān)人員及時交流有關(guān)事情的進展與結(jié)果的真實信息向主管和其他有關(guān)人員及時交流有關(guān)事情的進展與結(jié)果的真實信息 主題明確，不繞圈子，就事論事主題明確，不繞圈子，就事論事 以公開不抵觸的態(tài)度接受批評，以坦誠直接的方式進行溝通以公開不抵觸的態(tài)度接受批評，以坦誠直接的方式進行溝通 清晰地表達自己不同的意見，對別人的意見不表達攻擊性和貶低性清晰地表達自己不同的意見，對別人的意見不表達攻擊性和貶低性 聽取并積極尋求他人的看法、觀點和建議聽取并積極尋求他人的看法、觀點和建議 第二部分第二部分 執(zhí)行執(zhí)行 EngagementEngagement 激勵激勵 ( (Motivating)Motivating) 反饋

39、反饋 ( (Providing Feedback)Providing Feedback) 輔導(dǎo)輔導(dǎo) ( (Coaching)Coaching)最容易被忽略的步驟最容易被忽略的步驟 ! !第二部分第二部分 執(zhí)行執(zhí)行 EngagementEngagement正規(guī)的激勵正規(guī)的激勵加薪加薪津貼津貼獎金獎金提成提成股票股票評選評選晉升晉升培訓(xùn)培訓(xùn)考察考察周年慶典周年慶典調(diào)動調(diào)動責(zé)任擴大責(zé)任擴大接班人計劃接班人計劃參與參與第二部分第二部分 執(zhí)行執(zhí)行 EngagementEngagement非正規(guī)的激勵非正規(guī)的激勵禮物禮物蛋糕蛋糕午餐午餐家里請客家里請客COUPONCOUPON放假放假口頭感謝口頭感謝書面感

40、謝書面感謝高級管理人員高級管理人員 親臨感謝親臨感謝當(dāng)眾宣布當(dāng)眾宣布命名命名第二部分第二部分 執(zhí)行執(zhí)行 EngagementEngagement正規(guī)正規(guī)VSVS非正規(guī)非正規(guī) 正規(guī)正規(guī)較好規(guī)劃的較好規(guī)劃的遵守公司制度遵守公司制度有限有限多與錢有關(guān)多與錢有關(guān)員工未必員工未必“Feel Feel a difference”a difference” 非正規(guī)非正規(guī)較即興的較即興的體現(xiàn)主管風(fēng)格體現(xiàn)主管風(fēng)格無限無限未必與錢有關(guān)未必與錢有關(guān)員工員工“Feel a Feel a difference”difference”第二部分第二部分 執(zhí)行執(zhí)行 EngagementEngagement如何使用如何使用與貢

41、獻掛鉤與貢獻掛鉤注意個人特點注意個人特點及時及時具體具體結(jié)合使用結(jié)合使用( (忌重復(fù)使用忌重復(fù)使用) )第二部分第二部分 執(zhí)行執(zhí)行 EngagementEngagementGrahamGraham調(diào)查調(diào)查1.1. 經(jīng)理個人祝賀員工經(jīng)理個人祝賀員工2.2. 書面表達感謝書面表達感謝3.3. 以個人績效作為依據(jù)以個人績效作為依據(jù)4.4. 經(jīng)理當(dāng)眾對個人的認可經(jīng)理當(dāng)眾對個人的認可5.5. 經(jīng)理舉辦士氣大會慶祝成功經(jīng)理舉辦士氣大會慶祝成功Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply

42、no excuse for not doing it.第二部分第二部分 執(zhí)行執(zhí)行 EngagementEngagement反反 饋饋 FeedbackFeedback反饋時注意：反饋時注意：傾聽傾聽 ListenListen要問，不要告訴要問，不要告訴 Ask, dont tellAsk, dont tell要描述，不要判斷要描述，不要判斷 Description,dont judgeDescription,dont judge側(cè)重表現(xiàn)側(cè)重表現(xiàn)/ /事實，而非性格事實，而非性格 BehaviourBehaviour not Personality not Personality要有所特指要有所

43、特指 Be specificBe specific注意反饋頻率注意反饋頻率 Feedback frequencyFeedback frequency要用描述性的語言而不是判斷性的語言。要用描述性的語言而不是判斷性的語言。判斷性語言：負責(zé)接觸客戶不是你的，你只管客戶資料？判斷性語言：負責(zé)接觸客戶不是你的，你只管客戶資料？描述性語言：描述性語言：應(yīng)采取支持性的態(tài)度，而不是權(quán)威性的態(tài)度。應(yīng)采取支持性的態(tài)度，而不是權(quán)威性的態(tài)度。權(quán)威性的態(tài)度權(quán)威性的態(tài)度: :你必須要這樣做才能完成任務(wù)。你必須要這樣做才能完成任務(wù)。支持性的態(tài)度支持性的態(tài)度: :反饋舉例反饋舉例要反映出平等，而不是優(yōu)越要反映出平等，而不是

44、優(yōu)越消極消極: :在你還沒參加工作以前我就這樣做了，有什么不對嗎？在你還沒參加工作以前我就這樣做了，有什么不對嗎？積極積極: :接受他人的意見，而不是獨斷專行接受他人的意見，而不是獨斷專行消極消極: :這是最好的解決辦法，你去做吧。這是最好的解決辦法，你去做吧。積極積極: :第二部分第二部分 執(zhí)行執(zhí)行 EngagementEngagement反反 饋饋 FeedbackFeedback怎樣積極的傾聽怎樣積極的傾聽: :站在對方的立場上站在對方的立場上, ,聽清對方的全部內(nèi)容和聲音聽清對方的全部內(nèi)容和聲音傾聽對方談話的情感傾聽對方談話的情感將對方的意思和情感作必要的反饋將對方的意思和情感作必要的

45、反饋不要打斷對方的發(fā)言不要打斷對方的發(fā)言, ,完整的聽完整的聽要控制自己的感情要控制自己的感情注意運用非語言行為、和諧的聲調(diào)，運用含蓄的表達注意運用非語言行為、和諧的聲調(diào)，運用含蓄的表達適當(dāng)運用澄清的技巧適當(dāng)運用澄清的技巧針對聽到的內(nèi)容，而不是說話本人，要客觀針對聽到的內(nèi)容，而不是說話本人，要客觀放松放松注意環(huán)境的設(shè)施，排除干擾注意環(huán)境的設(shè)施，排除干擾注意對方的關(guān)鍵詞，關(guān)鍵語注意對方的關(guān)鍵詞，關(guān)鍵語可作適當(dāng)記錄，以幫助集中注意力可作適當(dāng)記錄，以幫助集中注意力適當(dāng)?shù)奈恢茫ň嚯x與角度）適當(dāng)?shù)奈恢茫ň嚯x與角度）注意運用肢體語言（手勢、臉部表情、眼神、姿態(tài)、聲音）注意運用肢體語言（手勢、臉部表情、眼神

46、、姿態(tài)、聲音）用心觀察、判斷真正的含義用心觀察、判斷真正的含義第二部分第二部分 執(zhí)行執(zhí)行 EngagementEngagement反反 饋饋 FeedbackFeedback反饋類型二：建設(shè)性反饋反饋類型二：建設(shè)性反饋1 “1 “漢堡漢堡”原則原則Hamburger ApproachHamburger Approach先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進的“特定”行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束 建設(shè)性反饋建設(shè)性反饋2 “2 “BEST”BEST”原則原則描述行為描述行為 Behavior descriptionBehavior description表達后果表達后果 Express

47、consequenceExpress consequence征求意見征求意見 Solicit inputSolicit input ?STOP! ?STOP!著眼未來著眼未來 Talk about positive Talk about positive outcomesoutcomes-客觀具體，只對行為而非性格、動機客觀具體，只對行為而非性格、動機- -表達你的感受或反應(yīng)，以及此行為為別表達你的感受或反應(yīng)，以及此行為為別人人 帶來的后果和影響帶來的后果和影響- -詢問對方意見，征求對方改進的建議詢問對方意見，征求對方改進的建議（具體、只針對個人行為的改善）（具體、只針對個人行為的改善）-

48、-共同探討下一步驟共同探討下一步驟/ /方法，盡快產(chǎn)生結(jié)果方法，盡快產(chǎn)生結(jié)果第二部分第二部分 執(zhí)行執(zhí)行 EngagementEngagement反反 饋饋 FeedbackFeedbackBESTBEST 反饋例子反饋例子B B：MARYMARY，這是第二應(yīng)收帳出錯這是第二應(yīng)收帳出錯E E：這不但影響你這季度的表現(xiàn)，而且銷這不但影響你這季度的表現(xiàn)，而且銷 售部對財務(wù)部的意見更大了。售部對財務(wù)部的意見更大了。S S：你覺得應(yīng)該這么改進呢？你覺得應(yīng)該這么改進呢？ STOP!STOP!T:T:這樣對你和部門的形象都有幫助，值得這樣對你和部門的形象都有幫助，值得 考慮。改進對我們來說很重要考慮。改進對

49、我們來說很重要。第二部分第二部分 執(zhí)行執(zhí)行 EngagementEngagement提問提問QuestionQuestion一、發(fā)問的效用：發(fā)問的效用：一個好的問題可以：一個好的問題可以：1 1、獲得信息、獲得信息2 2、鼓勵思考、鼓勵思考3 3、澄清想法、澄清想法4 4、確認了解、確認了解二、四種問題類型：二、四種問題類型：1 1、開放式的問題、開放式的問題如：你是怎樣完成這項銷售任務(wù)的？你對今天的生產(chǎn)會議有什么看法？如：你是怎樣完成這項銷售任務(wù)的？你對今天的生產(chǎn)會議有什么看法？效果：促使對方思考，可獲得更多的信息，此類回答不能用一個詞來完成。效果：促使對方思考，可獲得更多的信息，此類回答不

50、能用一個詞來完成。2 2、封閉式的問題、封閉式的問題如：你喜歡目前的工作嗎？你是否按計劃完成目標的？如：你喜歡目前的工作嗎？你是否按計劃完成目標的？效果：可以獲得特定信息，回答簡單效果：可以獲得特定信息，回答簡單“Yes or No”Yes or No”3 3、引導(dǎo)式的問題引導(dǎo)式的問題如：難道你對公司的新政策有其他方面的看法和建議？員工必須遵守公司的規(guī)章，如：難道你對公司的新政策有其他方面的看法和建議？員工必須遵守公司的規(guī)章， 不是嗎？不是嗎？效果：得到你所想要的信息，此類問題帶有暗示性，要注意效果：得到你所想要的信息，此類問題帶有暗示性，要注意“回答回答”的真實性。的真實性。4 4、探索型的

51、問題、探索型的問題如：你剛才說到如：你剛才說到. .為什么你這么認為呢？為什么你這么認為呢？效果：檢查了解程度，深入挖掘不確定的部分。效果：檢查了解程度，深入挖掘不確定的部分。第二部分第二部分 執(zhí)行執(zhí)行 EngagementEngagement反反 饋饋 FeedbackFeedback 反饋練習(xí)：接受反饋反饋練習(xí)：接受反饋仔細傾聽，試圖以別人的觀點來看問題仔細傾聽，試圖以別人的觀點來看問題做一下深呼吸，保持冷靜做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問題以確定你已理解弄清所有的問題以確定你已理解承認你所聽到的，然后決定你同意什么承認你所聽到的，然后決定你同意什么要開明，不要防衛(wèi)性太強要開明，不要防衛(wèi)

52、性太強要包容，不要獨斷專橫要包容，不要獨斷專橫要平等，不要有優(yōu)越感要平等，不要有優(yōu)越感第二部分第二部分 執(zhí)行執(zhí)行 EngagementEngagement反反 饋饋 FeedbackFeedback傾聽的技巧傾聽的技巧做記錄做記錄 Make notesMake notes點頭微笑點頭微笑 Nod & smileNod & smile眼神接觸眼神接觸 Eye contactEye contact傾聽的傾聽的“聲音聲音” ” Listening Listening noisenoise身子前傾身子前傾 Lean forwardLean forward重復(fù)重復(fù)/ /總結(jié)總結(jié) Repeat/Summa

53、rizeRepeat/Summarize第二部分第二部分 執(zhí)行執(zhí)行 EngagementEngagement面談反饋要點面談反饋要點 Feedback Key PointsFeedback Key Points1、建立雙方信任的談話氣氛，明確評估面談不是為了追過去，而是為了改進未來建立雙方信任的談話氣氛，明確評估面談不是為了追過去，而是為了改進未來2 2、明白告之本次面談的目的、明白告之本次面談的目的3 3、對照目標、對照目標/ /標準逐一討論，并說明評估分數(shù)的依據(jù)，一切以數(shù)據(jù)標準逐一討論，并說明評估分數(shù)的依據(jù)，一切以數(shù)據(jù)/ /事實說話事實說話4 4、肯定下屬優(yōu)點，共同確認貢獻及需要，改進目前

54、、肯定下屬優(yōu)點，共同確認貢獻及需要，改進目前/ /未來的不足之處未來的不足之處5 5、面談是雙向溝通的過程，傾聽是溝通的最好方法、面談是雙向溝通的過程，傾聽是溝通的最好方法6 6、勿將評估與工資混為一談、勿將評估與工資混為一談7 7、避免算舊帳、避免算舊帳8 8、不要與他人作比較、不要與他人作比較9 9、給下屬發(fā)言及說明的機會，不要制止下屬發(fā)言、給下屬發(fā)言及說明的機會，不要制止下屬發(fā)言1010、盡量不要羅嗦，不要說教、盡量不要羅嗦，不要說教1111、具體指出與你要求接近的事例、具體指出與你要求接近的事例1212、談話中心應(yīng)是績效本身而不是其他，例如下屬的、談話中心應(yīng)是績效本身而不是其他，例如下

55、屬的“性格性格”等等1313、客觀提供下屬建設(shè)性的改進方法、客觀提供下屬建設(shè)性的改進方法1414、讓下屬了解把重點放在對未來的展望，共同制定新的工作、讓下屬了解把重點放在對未來的展望，共同制定新的工作1515、談話結(jié)束應(yīng)是鼓勵，使下屬滿懷信心離開、談話結(jié)束應(yīng)是鼓勵，使下屬滿懷信心離開人力資源部門的職責(zé)人力資源部門的職責(zé)建立公司內(nèi)部的價值觀建立公司內(nèi)部的價值觀明確績效評估的目的明確績效評估的目的提供績效評估的方法和工具提供績效評估的方法和工具提供績效評估的指導(dǎo)和幫助提供績效評估的指導(dǎo)和幫助接受員工的投訴，監(jiān)督各級接受員工的投訴，監(jiān)督各級經(jīng)理績效評估的公正和公平經(jīng)理績效評估的公正和公平性性記錄績效

56、評估的結(jié)果記錄績效評估的結(jié)果改進績效評估的方法改進績效評估的方法各級經(jīng)理的職責(zé)各級經(jīng)理的職責(zé)建立公司內(nèi)部的價值觀建立公司內(nèi)部的價值觀明確績效評估的目的明確績效評估的目的學(xué)習(xí)績效評估的方法和工具學(xué)習(xí)績效評估的方法和工具組織所屬部門的績效評估，組織所屬部門的績效評估，對直接下屬進行績效評估。對直接下屬進行績效評估。接受員工的投訴，監(jiān)督直接接受員工的投訴，監(jiān)督直接下屬進行績效評估的公正和下屬進行績效評估的公正和公平性公平性提出績效評估方法改進的建提出績效評估方法改進的建議議績效評估中人力資源部門和各級經(jīng)理的職責(zé)績效評估中人力資源部門和各級經(jīng)理的職責(zé) 評估評估 AppraisalAppraisal評估

57、步驟評估步驟Appraisal ProcessAppraisal Process收集客戶意見收集客戶意見收集同事、下屬意見收集同事、下屬意見員工提供目標完成報告員工提供目標完成報告閱讀其他支持性資料庫閱讀其他支持性資料庫填寫評估表填寫評估表與員工約好面談時間與員工約好面談時間員工事先閱讀評估表員工事先閱讀評估表面談面談簽字歸檔簽字歸檔計劃明年計劃明年第三部分第三部分 評估評估 AppraisalAppraisal評估中要注意避免的問題評估中要注意避免的問題近近 期期 效效 應(yīng)應(yīng)光光 環(huán)環(huán) 效效 應(yīng)應(yīng)/ /暈暈 輪輪 效效 應(yīng)應(yīng)趨趨 中中 現(xiàn)現(xiàn) 象象( (低區(qū)分度低區(qū)分度) )寬寬 松松 與與

58、嚴嚴 格格偏偏 見見第三部分第三部分 評估評估 AppraisalAppraisal績效評估的五個級別績效評估的五個級別1 1無法接受無法接受低劣低劣Results Results fall below fall below the the ObjectiveObjective3 3滿足要求滿足要求達到達到AchievesAchievesObjectives Objectives ReachedReached5 5超越成就超越成就突出突出OutstandingOutstandingAbove The Above The ObjectiveObjective2 2需要改進需要改進低劣低劣Need

59、 Need ImprovementImprovement4 4超超越越ExceedsExceedsRequirementRequirements s解雇解雇/ /PIPPIP培訓(xùn)培訓(xùn)/ /輔導(dǎo)輔導(dǎo)培訓(xùn)培訓(xùn)/ /啟發(fā)啟發(fā)培養(yǎng)培養(yǎng)/ /升職升職升職升職/ /發(fā)展發(fā)展分數(shù)與等級轉(zhuǎn)換方法分數(shù)與等級轉(zhuǎn)換方法1、缺乏獨立意義2、分數(shù)單位不等值、可比性差3、不可累加4、誤導(dǎo)性1、原始分數(shù)的四大缺陷：2、運用Z分數(shù)、T分數(shù)、百分位的方法導(dǎo)出分數(shù)X-XSZ=X：原始分數(shù)，X：全部原始分數(shù)的平均值,S:標準差Z甲=60-655=-1Z乙=74-655=1.8舉例：甲考評分結(jié)果為：舉例：甲考評分結(jié)果為：6060分，

60、乙考評結(jié)果為分，乙考評結(jié)果為7474分，全體員工平均分數(shù)分，全體員工平均分數(shù) 為為65,65,標準差為標準差為5 5，那么甲、乙的，那么甲、乙的Z Z分數(shù)是：分數(shù)是：Z Z分數(shù)具有較強的獨立意義，它不用與其他分數(shù)作比較，就能確切地知分數(shù)具有較強的獨立意義，它不用與其他分數(shù)作比較，就能確切地知道員工績效的優(yōu)劣程度。道員工績效的優(yōu)劣程度。Z=0Z=0，則說明員工的績效中等；則說明員工的績效中等；0 0Z Z2.52.5，則說明該員工績效中上水平；則說明該員工績效中上水平；Z2.5Z2.5，就說明員工的績效優(yōu)秀就說明員工的績效優(yōu)秀舉例：某部門經(jīng)理中期考核分數(shù)為舉例：某部門經(jīng)理中期考核分數(shù)為8080，

61、當(dāng)時同級經(jīng)理，當(dāng)時同級經(jīng)理平均分為平均分為7575，標，標 準差為準差為1010；年末該經(jīng)理考評分為；年末該經(jīng)理考評分為6060，同級經(jīng)理，同級經(jīng)理平均分為平均分為5050，標，標 準差為準差為5 5，試問該經(jīng)理的實際績效在年末比中，試問該經(jīng)理的實際績效在年末比中期是提升還是下降期是提升還是下降 了？了？T T 分數(shù)分數(shù)T=10Z+50T=10Z+50T T分數(shù)是再次把分數(shù)是再次把Z Z分數(shù)置于另一個以分數(shù)置于另一個以5050為參照點、以為參照點、以1010為標度的正態(tài)為標度的正態(tài)分布之下，從數(shù)學(xué)角度看，它是分布之下，從數(shù)學(xué)角度看，它是Z Z分數(shù)的一種線性在轉(zhuǎn)移分數(shù)的一種線性在轉(zhuǎn)移3 3、等級

62、分數(shù)的轉(zhuǎn)換、等級分數(shù)的轉(zhuǎn)換XXX X-1.5S-1.5S： 差差X X-1.5S-1.5SXXX X-0.5S-0.5S：需要改進需要改進X X-0.5S-0.5SXXX X+0.5S+0.5S：合格合格X X+0.5S+0.5SXXX X+1.5S+1.5S：良好良好/ /超過要求超過要求X XX X+1.5S+1.5S： 優(yōu)秀優(yōu)秀/ /卓越卓越X X：原始分數(shù)；原始分數(shù)；X X：原始分數(shù)的平均值；原始分數(shù)的平均值；S S：原始分數(shù)的標準差原始分數(shù)的標準差傳統(tǒng)的績效評估：關(guān)注過去，不重將來針對人，評價性格氣氛嚴肅感到突然缺乏資料，數(shù)據(jù)憑主觀印象單向（上下）溝通下達明年目標科學(xué)的績效評估：看過

63、去，重視未來針對事實，評估行為氣氛誠懇，互相信賴事前讓員工有充分的準備評估系統(tǒng)的連續(xù)性注重資料積累，數(shù)據(jù)充分雙向溝通員工有權(quán)了解結(jié)果我是顧問建議具體提出問題并征求解釋聆聽，了解員工的想法共同制定明年的目標評價回顧第三部分第三部分 評估評估 AppraisalAppraisal1 1由人事部門發(fā)出通知由人事部門發(fā)出通知2 2與部屬安排考績?nèi)掌谂c部屬安排考績?nèi)掌? 3主管準備與部屬討論工作績效主管準備與部屬討論工作績效4 4主管計劃評估面談主管計劃評估面談閱讀有關(guān)小冊子閱讀有關(guān)小冊子5 5下屬事前閱讀上級對自己的評價結(jié)果下屬事前閱讀上級對自己的評價結(jié)果6 6評估面談開始評估面談開始7 7主管整理考

64、績文件主管整理考績文件8 8部屬受邀在評估表上簽字部屬受邀在評估表上簽字1010送至人力資源部計算獎金送至人力資源部計算獎金1111主管收到一份新的薪資表主管收到一份新的薪資表4 4上下級分別填寫對員工本人的評估結(jié)果上下級分別填寫對員工本人的評估結(jié)果7#7#A.A.評估表欄上主管與下屬評估表欄上主管與下屬間之差異獲得解決間之差異獲得解決7#.7#.B.B.評估表描述欄上主管與評估表描述欄上主管與下屬之差異未解決下屬之差異未解決評估流程7#.7#.C.C.下屬向更上一級領(lǐng)導(dǎo)反映下屬向更上一級領(lǐng)導(dǎo)反映第三部分第三部分 評估評估 AppraisalAppraisal評估以后、？評估以后、？薪酬薪酬

65、CompensationCompensationPay for PerformancePay for Performance晉升晉升 PromotionPromotion發(fā)展發(fā)展 DevelopmentDevelopment解雇解雇 Layoff/DownsizeLayoff/Downsize問題與答疑問題與答疑? ?鄭力子鄭力子 高級咨詢顧問高級咨詢顧問 遠景遠景戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標人人/ /財財/ /物物崗位設(shè)置；崗位設(shè)置；A A市人才市人才供求狀況；薪酬水平供求狀況；薪酬水平長期目標長期目標短期目標短期目標商業(yè)活動商業(yè)活動(1)(1)開拓開拓X X產(chǎn)品在產(chǎn)品在A A城市的市場城市的市場資源資

66、源十年內(nèi)成為國內(nèi)市場上的十年內(nèi)成為國內(nèi)市場上的 三甲三甲五年內(nèi)在國內(nèi)市場上的市場占有率五年內(nèi)在國內(nèi)市場上的市場占有率15% 15% 三年內(nèi)銷售額增長一倍三年內(nèi)銷售額增長一倍本年度產(chǎn)品本年度產(chǎn)品X X在市場上的份額增長兩倍在市場上的份額增長兩倍使命使命招聘招聘培訓(xùn)培訓(xùn)激勵激勵業(yè)績管理業(yè)績管理職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展薪酬薪酬技能提升技能提升離職管理離職管理. .你是你下屬唯一的激勵因素你是你下屬唯一的激勵因素上級應(yīng)該成為下級的教練上級應(yīng)該成為下級的教練警察警察服務(wù)人員服務(wù)人員顧問顧問伙伴伙伴商人商人戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)工作分析工作分析- -職位說明書職位說明書薪酬激勵薪酬激勵 人力資源開發(fā)人力資源開發(fā) 培訓(xùn)體系培訓(xùn)體系 職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃業(yè)績管理業(yè)績管理人人力力資資源源管管理理核核心心報酬報酬經(jīng)濟的經(jīng)濟的非經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的直接的基本基本工資工資業(yè)績業(yè)績獎金獎金股權(quán)股權(quán)紅利紅利各種各種津貼津貼間接的間接的保險保險福利福利補助補助優(yōu)惠優(yōu)惠工作工作有趣的工作有趣的工作挑戰(zhàn)性挑戰(zhàn)性責(zé)任感責(zé)任感褒獎的機會褒獎的機會成就感成就感發(fā)展的機會發(fā)展的機會工作環(huán)境工作環(huán)境合理