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1、人力資源管理論文-鐵路運輸企業(yè)職工工資分配工作思考【摘要】鐵路運輸企業(yè)作為國有大型企業(yè),一直以來較好地執(zhí)行了國家和鐵道部的工資分配政策,但是,隨著近年來鐵路生產(chǎn)發(fā)展對職工素質(zhì)和技能要求的不斷提高,以及職工維權(quán)意識、民主參與意識的不斷加強,對當前的工資分配工作提出了新的要求。為做好新形勢下職工工資分配工作,結(jié)合工作實踐對存在的問題進行分析和探討?！娟P(guān)鍵詞】鐵路運輸企業(yè)；工資分配；探討鐵路運輸企業(yè)職工工資分配實行的是崗位技能工資制,通過計時、計件等形式進行分配。作為國有大型企業(yè),鐵路運輸企業(yè)一直以來較好地執(zhí)行了國家和鐵道部的工資分配政策,企業(yè)職工工資分配基本做到了激勵有效,平穩(wěn)有序,對維護職工穩(wěn)定
2、和促進鐵路運輸企業(yè)的發(fā)展做出了積極貢獻。但是,隨著近年來鐵路運輸生產(chǎn)發(fā)展對職工素質(zhì)和技能要求的不斷提高,以及職工維權(quán)意識、民主參與意識的不斷加強,對當前的工資分配工作提出了新的要求。為做好新形勢下職工工資分配工作,現(xiàn)就這一問題作膚淺的探討。1做好工資分配工作的目的和意義職工工資分配工作關(guān)系到職工隊伍的穩(wěn)定,關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展?？茖W(xué)合理的工資分配制度,能激勵企業(yè)職工提高工作效率和提高勞動生產(chǎn)率,能為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益；工資分配工作處理不好,則影響職工工作積極性,甚至造成優(yōu)秀人才離開企業(yè),而表現(xiàn)平平、業(yè)績不好的人卻不愿離開崗位,從而使企業(yè)失去活力和市場競爭力。2當前鐵路運輸企業(yè)職工工資分配
3、工作存在的主要問題2.1注重宏觀調(diào)控,微觀管理薄弱。鐵路局作為鐵道部所屬的國有大型企業(yè),在工資宏觀調(diào)整控政策上執(zhí)行國家和鐵道部規(guī)定的工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤辦法。鐵路局按照鐵道部規(guī)定的工效掛鉤工資分配辦法確定年度工資總額,同時制定對基層單位的“工掛辦法”,確定各基層單位的工資總額。基層單位則根據(jù)鐵路局確定的工資總額,按照鐵道部和鐵路局規(guī)定的工資制度、分配形式和內(nèi)部分配辦法對職工進行工資分配。按照現(xiàn)行的工資管理模式,鐵道部對鐵路局的工資政策以宏觀管理為主,具體的分配制度和實施辦法由各鐵路局制定；各鐵路局制定本企業(yè)工資分配制度和有關(guān)津貼補貼政策后,由各基層單位結(jié)合本單位實際根據(jù)職工工作實績進行考核發(fā)
4、放。在工資分配工作中,各基層單位是職工工資的分配主體,而正是對這一分配主體的微觀管理上存在著許多薄弱環(huán)節(jié)。主要表現(xiàn)在:(1)單位執(zhí)行工資政策失于有效監(jiān)管。有的基層單位在執(zhí)行工資政策時存在一定的隨意性。如有的單位存在好人主義思想,對崗位調(diào)整,改職、降職人員不實行易崗易薪；有的則因人設(shè)崗,因人定薪,擅自提高崗位工資檔序或套用高檔序崗位職名變相提高崗位工資標準,違背了崗位工資的分配原則,極大地影響了職工的工作積極性；有的則自行建立或提高津貼補貼標準；有的則不按規(guī)定支付假期工資待遇等等。由于在工資管理中強調(diào)宏觀調(diào)控,日常工資監(jiān)管機制不健全,對單位不按規(guī)定執(zhí)行工資政策的問題不能及時發(fā)現(xiàn)和糾正,造成單位內(nèi)
5、部之間、單位與單位之間、系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的工資關(guān)系不平衡,特別是近年來鐵路生產(chǎn)力布局調(diào)整力度加大,單位合并、人員跨單位、跨系統(tǒng)流動后引發(fā)的矛盾則更加突出。(2)獎金未完全按考核辦法發(fā)放。目前,除基本工資、津貼補貼和加班工資外,獎金部分占職工工資收入的比重不斷加大,以2008年南昌鐵路局在崗職工年人均工資收入情況來看,其中獎金部分占31%。獎金作為職工特殊貢獻的激勵和超額勞動的報酬,具有一定的靈活性和即時性,也正是因為這一點,基層單位在獎金發(fā)放上有較大地自主權(quán)。一方面,鐵道部、鐵路局制定的獎勵考核辦法主要是以單位為考核對象,獎勵雖然要求向運輸生產(chǎn)一線傾斜,但考核結(jié)果一般不落實到具體個人。而基層單位
6、在分配這些獎勵時,很多沒有制定與此相應(yīng)的考核辦法,這部分獎勵往往落在少數(shù)管理人員當中,以至上級對單位的獎勵成為對單位少數(shù)管理人員的獎勵。另一方面,單位除按獎勵辦法發(fā)放獎勵外,還有較多的一次性獎勵。這類獎勵往往是“一事一獎、逢獎必長”,發(fā)放范圍也主要是集中在機關(guān)管理人員當中。由于獎金在職工收入中的比重不斷加大,獎金分配又缺乏完善的考核分配制度,造成干部和職工的收入差距不斷擴大。(3)職工工資水平未得到真實反映?，F(xiàn)行鐵路勞動工資統(tǒng)計規(guī)則雖然對不同行政職務(wù)、專業(yè)技術(shù)等級、職業(yè)資格的人員進行了分組,但在日常統(tǒng)計時卻主要反映單位全部職工的工資總額和平均工資,即使按崗位分組,也主要是按生產(chǎn)人員、管理人員、
7、服務(wù)人員和其他人員進行分類統(tǒng)計,單位負責人,車間負責人、一般管理人員,以及各崗位生產(chǎn)人員的工資收入水平分別是多少,差距如何,則淹沒在了平均工資之內(nèi)。2.2管理理念不適應(yīng)發(fā)展需要。在工資分配管理上,單位勞資部門大多仍停留在工資、津貼補貼、獎金的日常管理,工作的主要內(nèi)容是在可支配的工資總額內(nèi)按部就班的做好職工工資的考核和發(fā)放。對如何客觀、公正、公平、合理地報償為企業(yè)做出貢獻的人員,如何吸引和留住關(guān)鍵人才,從而既有利于企業(yè)的發(fā)展,又能保證職工從工資分配上獲得經(jīng)濟上和心理上的滿足缺乏很好的思考和實踐。在處理工資關(guān)系上,常常是只顧眼前,注重處理當前矛盾和維護局部平衡,有的則干脆采取“不患寡而患不均”、“
8、干好干壞一個樣、干多干少一個樣”等人人有份的平均主義分配辦法,以至工資分配失去激勵和約束作用。2.3依法管理的觀念不強。有的單位認為單位給職工的已經(jīng)不少,職工應(yīng)該服從單位意見,對職工采取高壓態(tài)勢,給工資分配帶來不必要的矛盾。如對實行計件工資的職工支付延長工作時間加班加點工資問題。有的單位為激勵職工提高效率,鼓勵職工多勞多得,在核定計件單價時,除了將崗位工資和技能工資用于核定計件單價外,還把部分獎金納入單價之中,但在支付加班加點工資時,卻又只按崗位工資和技能工資之和作為基數(shù)來計算加班加點工資,未按計件單價進行計算和支付,引起職工不滿,造成不必要的矛盾和產(chǎn)生不穩(wěn)定因素。有的單位在支付工傷職工工資待
9、遇時,不按國家工傷保險條例等相關(guān)規(guī)定執(zhí)行,自行決定工資項目和發(fā)放標準,往往是不應(yīng)支付的項目支付了,國家規(guī)定的待遇又未執(zhí)行,引起工傷職工對其工傷期間工資待遇的勞動爭議。3對策研究3.1按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立職工工資分配管理機制?，F(xiàn)代企業(yè)制度要求“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學(xué)”,而與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的收入分配制度則要求“主體明確、制度科學(xué)、關(guān)系合理、激勵充分、約束嚴明”。對壟斷性的國有鐵路運輸企業(yè),鐵道部除代表國家對鐵路運輸企業(yè)確定基本工資制度、實行工資總額宏觀調(diào)控外,同時應(yīng)建立企業(yè)經(jīng)營者工資分配管理機制,鐵路局經(jīng)營者的工資分配與企業(yè)職工工資分配相脫離,由鐵道部結(jié)合企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、國有
10、資產(chǎn)保值增值、企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益等情況進行管理。同樣,鐵路局除對基層單位實行工資總額管理外,還應(yīng)制定單位負責人工資分配管理辦法,單位負責人的工資分配與單位職工的工資分配相脫離,由鐵路局直接負責管理。企業(yè)其他人員的工資分配則由鐵路局和基層單位在各自管理權(quán)限范圍內(nèi)實行自主分配和職工民主參與,同時對干部和職工的工資分配實行分類管理、分類統(tǒng)計的監(jiān)控機制。通過建立企業(yè)工資分配的分層、分類管理和實行職工參與的內(nèi)部監(jiān)督機制,可以有效地避免經(jīng)營者自己給自己發(fā)放工資、工資發(fā)放沒有有效監(jiān)控以及獎勵辦法過多過濫和不按辦法發(fā)放獎勵等分配不公和分配中的不正常行為,從而達到理順工資分配關(guān)系的目的。3.2樹立“以人為本
11、”的工資分配觀念。企業(yè)向職工支付工資的目的是為了提高勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益,賺取最大化利潤,為出資者的資產(chǎn)實現(xiàn)保值增值。在企業(yè)所有的資源中,人力資源是最為寶貴的,生產(chǎn)的發(fā)展歸根到底取決于企業(yè)職工作用的發(fā)揮,如果把職工的潛能充分發(fā)揮出來,既使是只發(fā)揮平常的能量,企業(yè)都必將產(chǎn)生巨大的輝煌業(yè)績,而開發(fā)這種潛力的手段之一就是利用工資的激勵作用去啟動職工的勞動動力。要做到這一點,就要樹立“以人為本”的工資分配觀念。(1)應(yīng)賦予職工參與分配和享受企業(yè)財富的權(quán)利,培養(yǎng)職工樹立主人翁意識,從而促使職工自覺、主動、盡其所能的去保護企業(yè)資產(chǎn)和創(chuàng)造新的財富。(2)應(yīng)激勵職工開發(fā)技能和智力。工資分配要與培訓(xùn)、使用和待遇相結(jié)合,要鼓勵職工參加培訓(xùn)提高技能和提升自身整體素質(zhì),要為職工增強應(yīng)對經(jīng)濟和社
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