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1、人力資源管理論文-美日中人力資源管理模式分析摘要本文描述了美日中三國(guó)人力資源管理模式各自的特點(diǎn)，并分析了美日中人力資源管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)，以期對(duì)我國(guó)企業(yè)人力資源管理模式有所啟示。關(guān)鍵詞人力資源管理模式分析在經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，企業(yè)管理的核心是人力資源的管理，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也是人才的競(jìng)爭(zhēng)。世界各國(guó)的企業(yè)都在研究如何在市場(chǎng)上招到優(yōu)秀的員工、如何激發(fā)員工的創(chuàng)新精神、如何激勵(lì)優(yōu)秀的員工以及如何留住適合本企業(yè)的員工，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,這歸根到底是如何正確選擇適合本國(guó)本企業(yè)的人力資源管理模式的問(wèn)題。本文首先介紹了各國(guó)人力資源管理模式。一、美國(guó)人力資源管理模式的特點(diǎn)1.美國(guó)獨(dú)特的人力資源管理體系。首先，靈活
2、的人力資源配置，美國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)非常發(fā)達(dá)，企業(yè)和個(gè)人都具有充分的自由選擇；其次，以詳細(xì)的職位分析為基礎(chǔ)的制度化管理，這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，特別是對(duì)員工的錄用、考評(píng)、工資的制定，獎(jiǎng)金的發(fā)放以及職務(wù)提升等，都提供了科學(xué)的依據(jù)；第三，美國(guó)公司對(duì)員工培訓(xùn)工作極為重視，尤其是專業(yè)知識(shí)方面的培訓(xùn)；最后，強(qiáng)烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度。2.完善的人力資源管理的工作流程分析，即從選人、用人、育人、留人、裁人五個(gè)環(huán)節(jié)分析。首先美國(guó)企業(yè)選人制度的主要特點(diǎn)是以職務(wù)分析為基礎(chǔ)的自由雇傭制；其次，美國(guó)企業(yè)用人制度的主要特點(diǎn)是實(shí)行以能力為核心的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；第三，美國(guó)企業(yè)育人制度的主要
3、特點(diǎn)是以社會(huì)教育為主的專業(yè)知識(shí)與技能培訓(xùn)制度；第四，美國(guó)企業(yè)留人制度的主要特點(diǎn)是以職位分析和職位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的職位工資制度；最后，美國(guó)企業(yè)裁人制度是以工作績(jī)效考評(píng)為基礎(chǔ)的員工優(yōu)留劣汰制度，實(shí)行員工優(yōu)留劣汰制度；比較自由，市場(chǎng)導(dǎo)向；以企業(yè)戰(zhàn)略，職務(wù)分析與業(yè)績(jī)考評(píng)為依據(jù)。二、日本人力資源管理模式的特點(diǎn)1.日本人力資源管理體系最明顯的特點(diǎn)是所謂“終身雇傭制”和年功序列制。它以終身雇傭制為基礎(chǔ)，反過(guò)來(lái)又對(duì)終身雇傭制起到鞏固作用。2.日本人力資源管理特有的流程。第一，日本企業(yè)選人制度的主要特點(diǎn)是以畢業(yè)生選拔為主的招聘制度；第二，日本企業(yè)用人制度的主要特點(diǎn)是以長(zhǎng)期雇傭?yàn)橹鞯挠萌酥贫?；第三，日本企業(yè)育人制度主
4、要特點(diǎn)是以能力開(kāi)發(fā)為目標(biāo)的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)制度；第四，日本企業(yè)留人制度的主要特點(diǎn)是體現(xiàn)年功和能力相結(jié)合的薪酬制度；最后，日本企業(yè)裁人制度的主要特點(diǎn)是一般不輕易裁人，但是正在變化。三、中國(guó)企業(yè)人力資源管理模式特點(diǎn)1.傳統(tǒng)落后的以感性型家長(zhǎng)制為特征的管理模式，其特點(diǎn)為；員工在工作上缺乏積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；人與人之間各自心靈閉鎖，缺乏正常的信息溝通程序；一切權(quán)利掌握在企業(yè)核心人物手中，企業(yè)的一切決策都是企業(yè)核心人物人格；企業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略思考；企業(yè)缺乏健全的人力資源管理制度；中層管理人員放棄責(zé)任；員工隨意破壞企業(yè)管理程序，企業(yè)形成一些“小集團(tuán)”，員工為了保住某一職位，表現(xiàn)出破壞團(tuán)結(jié)的行為。2借鑒西方先
5、進(jìn)管理理念的以人為本的理性化管理模式，其主要特點(diǎn)為:企業(yè)員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺(jué)參與科學(xué)決策的制度；所有員工在工作上積極主動(dòng)，充分發(fā)揮各自的創(chuàng)造性；每個(gè)員工都明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，團(tuán)結(jié)協(xié)作，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；企業(yè)員工都明確自己的職責(zé)，工作績(jī)效是衡量員工的主要標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)的人力資源管理制度是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與員工的行為表現(xiàn)制定的，其目的是為了最大限度地開(kāi)發(fā)員工的潛力、發(fā)揮所有員工的積極性和創(chuàng)造性。四、美、日、中人力資源管理模式特點(diǎn)美國(guó)人力資源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美國(guó)企業(yè)的員工聘任與升降政策、工資政策及培訓(xùn)政策等都能夠充分調(diào)動(dòng)人的積極性，特別是對(duì)人的潛力
6、的挖掘以及創(chuàng)造性的提高都有很大的促進(jìn)作用。美國(guó)企業(yè)開(kāi)發(fā)人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業(yè)員工的素質(zhì)。任意就業(yè)政策、詳細(xì)的職務(wù)分工、嚴(yán)格的考評(píng)制度等對(duì)于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)揮員工的競(jìng)爭(zhēng)力和降低企業(yè)的成本都起了重要的作用。美國(guó)企業(yè)快提拔、高獎(jiǎng)勵(lì)、強(qiáng)刺激的管理方式在一定程度上也帶來(lái)負(fù)面影響。短期行為現(xiàn)象更為嚴(yán)重，許多年輕人工作不到一年就更換了多次工作，這種現(xiàn)象打亂了企業(yè)的長(zhǎng)期培訓(xùn)計(jì)劃，影響了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節(jié)節(jié)攀升，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率必然會(huì)受到不同程度的影響。可見(jiàn)美國(guó)人力資源管理模式也不是很完善，而仍然需要適應(yīng)
7、情況不斷發(fā)展。日本人力資源管理模式在發(fā)展過(guò)程中也同樣存在其合理和不足的地方。由于日本企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的雇傭政策，他們對(duì)于員工的培訓(xùn)及政策的制定都有一個(gè)長(zhǎng)期的計(jì)劃，這有利于提高日本員工的素質(zhì)、技術(shù)水平以及知識(shí)的積累。而且勞資關(guān)系的全面合作也增強(qiáng)了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。當(dāng)然，日本企業(yè)的雇傭政策同時(shí)也給企業(yè)帶來(lái)沉重的負(fù)擔(dān)，它使得許多日本企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下；而且優(yōu)秀人才很難脫穎而出，被壓抑和浪費(fèi)的現(xiàn)象極為普遍。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的壓力迫使日本企業(yè)對(duì)其以終身雇傭制為基礎(chǔ)的人力資源管理模式進(jìn)行反思。當(dāng)代企業(yè)所需人才比以往更為多樣化，市場(chǎng)配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。在中國(guó)企業(yè)中，人力資源管理工作一直被認(rèn)為是輔助工作，沒(méi)有把人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行充分聯(lián)系；重考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲、升遷的掛鉤，而忽略了與對(duì)員工績(jī)效提高作用的發(fā)揮；在人力資源開(kāi)發(fā)與管理中，重管理，輕開(kāi)發(fā)的傾向十分嚴(yán)重；缺乏對(duì)員工培訓(xùn)、在職學(xué)習(xí)等人力資源開(kāi)發(fā)管理；職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)比較少；勞動(dòng)力市場(chǎng)不健全。以上對(duì)美日中人力資源管理模式的研究分析，希望可以對(duì)我國(guó)正在進(jìn)行人力資源管理模式改革的企業(yè)有所啟示。參考文獻(xiàn):1林新奇:國(guó)際人力資源管理，復(fù)旦大學(xué)出版社，2003版2張博:美國(guó)企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn),中國(guó)培訓(xùn),2005(7）
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