某快遞公司領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)課程(PPT 145頁).ppt

圓通的管理,目錄,前言-代序 第一章 領(lǐng)導(dǎo)的兩難狀態(tài) 一、主管的兩大毛病 二、部署的太極心態(tài) 三、主管必須深藏不露 四、中國人的領(lǐng)導(dǎo)特性 五、中國管理的象棋模式 六、西游記的啟示 第二章 中、美、日的領(lǐng)導(dǎo)文化 一、美國人的英雄文化 二、英雄常常反敗為勝 三、日本人的大和文化 四、決策錯誤可能帶來危險 五、中國人的中庸文化 六、合理的立于不敗之地,第三章 中國人對領(lǐng)導(dǎo)的看法 一、領(lǐng)導(dǎo)的意義就是動員 二、領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)在于帶心 三、領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)在于被領(lǐng)導(dǎo) 四、領(lǐng)導(dǎo)的價值在于自發(fā) 五、領(lǐng)導(dǎo)的境界在于無為 六、領(lǐng)導(dǎo)要達成三大目標(biāo) 第四章領(lǐng)導(dǎo)的三大步驟 一、扭轉(zhuǎn)乾坤 二、放手支持部屬去發(fā)揮 三、邀請參與 四、部屬不接受要有效處置 五、約法三章 六、有效領(lǐng)導(dǎo)就是及時回饋,第五章 領(lǐng)導(dǎo)的循環(huán) 一、領(lǐng)導(dǎo)的三種方式 二、從分配開始 三、由分配而管制 四、由管制到協(xié)調(diào) 五、緊急時再回到分配 六、三種方式循環(huán)運用 第六章領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng) 一、建立公的班底 二、善于知人 三、由考驗中善任 四、揚善隱惡 五、容許無心犯錯 六、珍惜部屬 第七章領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)（一） 一、原則不變方法要變 二、領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)區(qū) 三、寬容或禁止的界限 四、時間和空間的配合 五、說話與沉默的調(diào)節(jié) 六、剛?cè)崤c長短的互補,第八章領(lǐng)導(dǎo)的權(quán) 一、禮待“班底 二、善用”奇才“ 三、防止”大牌“ 四、挽救”奴才“ 五、減少”呆人“ 六、開革”廢人“ 第九章領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù) 一、去掉權(quán)的念頭 二、把握勢的轉(zhuǎn)移 三、適時調(diào)整形態(tài) 四、機動變換氣氛 五、最好分層負責(zé) 六、采取關(guān)懷導(dǎo)向 第十章領(lǐng)導(dǎo)人才的培育 一、領(lǐng)導(dǎo)力并非天生 二、修已非常重要 三、目的在求安人 四、領(lǐng)導(dǎo)人才靠自己 培育 五、培育的兩種方式 六、育才也可以制度化,領(lǐng)導(dǎo)的兩難狀態(tài),中國人最不喜歡人家管他，但是，當(dāng)他遭遇難題時，就要你管。 中國人看不起沒有能力的主管，偏偏他又討厭有能力的主管。 在這兩難的情境中，最好要明白深藏不露的道理。 中國人在緊急時期需要英雄，然而并不崇拜英雄。 中國人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，就是英雄卻不表現(xiàn)英雄性。,一、主管的兩大毛病,任何主管，如果什么都不管，或者什么都要管，便不算好主管，偏偏這兩種毛病，很容易發(fā)生，我們時常感嘆主管難為，實際上就是要么什么都管，弄得大家都怨，要么什么都不管，弄得大家都罵，于是覺得：“我管，你不高興，不管，你也不高興，那我該怎么辦？” 什么都管并不理想，因為主管的精神完全消耗于瑣碎事務(wù)，無法集中注意重要的工作，部屬受到太多束縛，也很難發(fā)揮才能，什么都不管更是糟糕，因為主管不管，就已經(jīng)失責(zé)，部屬自然馬馬虎虎，使得整個單位暮氣沉沉，什么事情都做不好，那么主管必須把握原則：應(yīng)該管的，才管；不該管的，不管，最好能夠管到好像沒有管一樣，叫做”不管主管“。部屬能做的，放手讓他去發(fā)揮，不能做的，便要好好管他，使其照樣能夠把工作做好。,主管的兩大毛病,一、什么都不管 必然暮氣沉沉，一無進展 二、什么都要管 必然消耗精力，缺乏重點,補救之道 一、應(yīng)該管的才管，不必管的不管。 二、最好管到好像沒有管一樣。,部屬的太極心態(tài),中國人的主管難當(dāng)，因為中國人具有一種相當(dāng)特殊的“太極心態(tài)”：一方面看不起沒有能力的主管，一方面又討厭有能力的主管，這兩種心態(tài)，同時出現(xiàn)在同一個人的心中，顯得十分復(fù)雜而麻煩。 主管沒有能力，部屬一定看不起他，心想沒有能力，當(dāng)什么主管？不如讓開，換我來當(dāng)還好些。主管隨便表現(xiàn)能力，部屬經(jīng)常會覺得討厭，心想既然你那么有能力而且又喜歡表現(xiàn)，干脆讓你去做好了，常見一些部屬袖手旁觀，對于主管的事必躬親議論紛紛，便是明證。 因應(yīng)之道，在于（一）凡事部屬能做的工作主管一律不要做，把成就感讓給部屬，等他做好了再來贊揚他，鼓勵他。（二）遇到部屬不能做的事情，主管必須挺身而出，拿出主意來，讓部屬深深覺得自己的主管的確有兩把刷子。,部屬的太極心態(tài),一、看不起沒有能力的主管 一點氣魄都沒有，當(dāng)什么主管？ 二、討厭有能力的主管 主管太厲害，不跑準(zhǔn)定死！,補救之道 一、部屬能做的工作，主管不要做 二、部屬不能做，主管要挺身而出,三、主管必須深藏不露,“不管之管”，其實就是“深藏不露”的具體表現(xiàn)。深藏不露乃是對有能力的主管說的，不是對沒有能力的主管說的，主管必須具有相當(dāng)?shù)哪芰?，才有資格講求深藏不露。同時，中國人說深藏不露，目的是為了要露，只有站在不要露的立場來露，才不致亂露，才能夠露得恰到好處。“我非常希望不露，能不露一定不露。但是，當(dāng)我非露不可的時候，我只好露。我沒有辦法??！我存心不露，現(xiàn)在是不得已才露”，這真是中國人高明的地方。 一個人過分要表現(xiàn)，部屬就會把表現(xiàn)的機會讓給他,因此不熱心工作，主管懂得深藏不露的藝術(shù)，把表現(xiàn)的機會盡量讓給部屬，大家都做得很起勁，才顯得群策群力，而不是主管在表演獨角戲，主管死要出風(fēng)頭，最要不得。,深藏不露,深藏不露專門對有能力的主管來說的,沒有能力，有什么好藏的？露吧，再露也不過那么一點點！有能力才有資格深藏不露。,站在不露的立場來露！不是不露，是不要亂露。該露才露，不該露絕不露。,四、中國人的領(lǐng)導(dǎo)特性,中國人的領(lǐng)導(dǎo)特性，在于“以最不表現(xiàn)英雄性來領(lǐng)導(dǎo)一群英雄人物”。楚漢之爭，項羽是英雄，卻由于自我表現(xiàn)英雄性而帶不住人，以致兵敗自刎，。劉邦樣樣不如項羽，但是很能用人，所以贏得最后的勝利。 要帶人，先帶他的心，攻心為上，乃是中國人的領(lǐng)導(dǎo)策略，西方人是“工作導(dǎo)向”，中國人則是“關(guān)懷導(dǎo)向”. 運用合理的關(guān)懷，透過合理的激發(fā)，來達到全體成員總動員，才是中國式領(lǐng)導(dǎo)的最高境界。 晚近西風(fēng)東漸，若干主管逐漸忘記此種特性，喜歡表現(xiàn)自已的英雄性，以致產(chǎn)生嚴(yán)重的“無力感”，不可不慎。中國人在緊急時期，需要英雄，也會給予很大的鼓舞。但是，我們并不真正崇拜英雄，不像西方人那般，折服在英雄的寶刀下，這是值得身為主管的人深思的課題。,中國人的領(lǐng)導(dǎo)特性,不露英雄性,帶人先帶心,自發(fā)總動員,合理的關(guān)懷,合理的激發(fā),+,五、中國管理的象棋模式,中國人下象棋，有的人車很厲害，有的人馬、炮很厲害，有的人專門用兵，但是，從來沒有人說他的老將最厲害，車、馬、炮都可能厲害，也隨時可能遇害。老將最不厲害，卻總是挨到最后，還是沒有被吃掉，這些厲害的車、馬、炮，都為那最不厲害的老將而犧牲，到底誰厲害？ 老將深藏不露，放手支持車、炮、馬卒去發(fā)揮各自的才能，做到總動員的地步，審最有效的領(lǐng)導(dǎo)。如果老將自己喜歡表現(xiàn)，處處要顯得自己最厲害，那么，車、馬、炮、卒便站在那里，聽命令，然后一個口令一個動作，弄得老將疲累不堪，而且可能因而減縮壽命。 象棋給我們的啟示，便是主管不帶英雄性，部屬才會表現(xiàn)出各人的英雄性，主管的英雄性，很容易造成one-man-show的可怕局面；主管不露英雄性，才有總動員的可能。,象棋模式,1、車馬炮卒各有所用，也具有 英雄性。 2、最高將帥獨無用。 3、讓一切有用的，來保護無用的 4、車馬炮卒一齊動起來，才是真 正總動員。 5、將帥看起來最不厲害，其實最高明,六、西游記的啟示,中國人很喜歡“西游記”、“水滸傳”和“三國演義”。這三本書具有同樣的啟示，對中國人的領(lǐng)導(dǎo)有很重大而深遠的影響。 西游記以孫悟空最具有英雄性，所以不讓他當(dāng)首領(lǐng)，唐三藏經(jīng)常被魔鬼抓去，要煮要殺，一點不具英雄性，我們讓他帶隊去取經(jīng)。 水滸傳中一百零八條好漢，一個比一個武藝高強，我們所看到的領(lǐng)袖宋江，竟然像一個沒有用的人。 三國演義的劉備，固然不表現(xiàn)英雄性，曹操手下用人，猛將如云，謀臣如雨，幾乎每一件功勞，都由他手下人來表現(xiàn)，孫權(quán)更是如此，毫不顯露英雄性。 錢穆先生指出：中國歷史上做為領(lǐng)袖的，太多英雄表現(xiàn)，就不易成事業(yè)，中國人的領(lǐng)導(dǎo)特性，乃是集團性大于英雄性；每一集團中的領(lǐng)導(dǎo)人，不易見其英雄性。,唐三藏帶領(lǐng)孫悟空,一、唐憎最無用，孫悟空神通廣大，豬八 戒、沙和尚還有一點用。 二、唐憎是領(lǐng)袖，孫悟空不能當(dāng)領(lǐng)袖。 三、中國歷史上，做領(lǐng)袖的，太多英雄表 現(xiàn)，就不易成事業(yè)。 四、事業(yè)以集團性為重，集團中的領(lǐng)導(dǎo) 人，不宜表現(xiàn)英雄性。,我們的建議,任何事情，都不是獨立所能完成的，單獨一個人既不能成什么事，那么我們就應(yīng)該重視集團的力量，也就是透過組織來結(jié)合眾人的能力，因此領(lǐng)導(dǎo)十分重要。 有組織，便有領(lǐng)導(dǎo)人，有領(lǐng)導(dǎo)，便出現(xiàn)組織。組織和領(lǐng)導(dǎo)，似乎分不開，組織能不能發(fā)生力量，守全看領(lǐng)導(dǎo)人能不能運用領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)。 中國人把分工看得相當(dāng)重要，很早便有集團的觀念，所以不重個人的英雄性。 主管過份英雄主義，只顧及自己出風(fēng)頭，立功勞，就無法達成總動員，卻往往造成“個人秀”。 領(lǐng)導(dǎo)者不顯露英雄性，才能夠使得組織成員，人人能干而又肯干，個個有表現(xiàn)，才叫做總動員，大家一齊出力，比主管一個人出力，當(dāng)然要好得多。,中、美、日的領(lǐng)導(dǎo)文化,美國人承受希臘文化，崇拜英雄，發(fā)展成奧林匹克式的領(lǐng)導(dǎo)。 日本人自稱大和民族，大者太也，和者順也，太順的結(jié)果變成死忠。 中國人并不崇拜英雄，風(fēng)頭太健，就要伺機把他打下去！ 中國人也不喜歡死忠，忠到死去的地步，有什么好處？ 我們講求的是中庸文化，中庸就是合理，一切合理化，才是正道。,一、美國人的英雄文化,美國人是竟技民族，大家來賽跑，誰跑得最快，誰就當(dāng)主管，身為總統(tǒng)，居然還要卷起袖子，同人家較量臂力，卡特總統(tǒng)慢跑得氣喘如牛，總統(tǒng)便當(dāng)不成了，這種美國人的英雄文化，來自希臘的奧林匹克精神。 IBM的華特生，通用汽車公司的杜南，標(biāo)準(zhǔn)石油公司的洛克斐勒，福特汽車公司的福特，杜邦公司的杜邦，瑪麗凱化妝公司的凱艾許，迪吉多公司的甘奧森等等，都是企業(yè)英雄，所以經(jīng)常在各種情況中，制造很多英雄，美國各階層領(lǐng)導(dǎo)者，也往往以英雄自居，用英雄性來領(lǐng)導(dǎo)。 英雄式的領(lǐng)導(dǎo)，形成一個有底邊的三角形，重心如果不穩(wěn)，可能會向左或向右顛倒，把頂點的領(lǐng)導(dǎo)者推翻掉，風(fēng)險性實在很大。,英雄文化,有底邊，搞不好會推翻主持人。,The culture of Hero,二、英雄常常被反敗為勝,美國人的橫式集團，認為組織成員之間，有AB、AC、BC等關(guān)系，彼此的地位可以互補，新成員很容易加入，而且一旦被接納，其地位也和原有成員一樣，A的地位，如同其他成員的地位一般，會隨時發(fā)生變化。沒有A、BC仍然相連接，新的A出現(xiàn)很快可以進入情況。 易經(jīng)乾卦指出，A居于上九的位置，勢必亢龍有悔。領(lǐng)導(dǎo)者高高在上，獨自站在山頭上，推土機一來，首先把他推掉，美國人要看“反敗為勝”這一類的書，便是身處危境，隨時會改，必須吸取反敗為勝的經(jīng)驗。 英雄最害怕年邁，偏偏每一個人都一年比一年老大。就算長保英雄性，也難逃自然淘汰的命運。眼看著B、C逐漸健壯，竟技力越來越強，A的地位便逐漸動搖。美國經(jīng)總理平均壽命減縮十年，便是由于這種強大的壓力。,亢龍有悔,領(lǐng)導(dǎo)者站在山頭上，推土機一來，先推掉他。,上九,A,B,C,日本人的大和文化,日本人的大和文化,使他們特別重視上下的關(guān)系,以致縱式關(guān)系大于橫式關(guān)系,同樣的組織,日本人比較側(cè)重AB、AC的關(guān)系，亦即B、C的心，會共同朝向A，以A的意旨為焦點。 這種沒有底邊的三角形，使得A的地位重要而穩(wěn)定，A的職務(wù)，通常由比較年長的人來擔(dān)任，不一定具有專長，卻能夠養(yǎng)尊處優(yōu)。主要原因，在于日本人非常遵守資歷制度，對于鞏固領(lǐng)導(dǎo)人的地位，十分有幫助。 日本人的道德倫理，把下對上的恭順看得很重要，上保護下，下依從上，上對下施恩，下對上忠順，彼此緊密地連系在一起，根本用不著講求什么領(lǐng)導(dǎo)，自然產(chǎn)生集團的力量，這是大和文化的獨特作風(fēng)，其他民族事實上很不容易做到。,大和文化,沒有底邊，共同朝向頂尖。,A,B,C,四、決策錯誤可能帶來危險,日本新力公司的盛田昭夫，便認為日本人的領(lǐng)導(dǎo)，很像抬轎子，轎子一句話也不說，安詳?shù)丶茉谏厦?，好比氣度恢宏的大老板，抬轎子的人們，將默默不講話的“頭兒”扛上肩頭，一面流汗一面向前走，大家心照不宣地，朝向目標(biāo)緩緩地移動著。 如果決策錯誤 ，轎子就會迷失方向，甚至墜入海中。從歷史上可以得到證明，一旦日本政府決策不當(dāng)，舉國瘋狂忠順的結(jié)果，造成若干慘無人道的事實，令人扼腕。 領(lǐng)導(dǎo)人猝然去世，往往發(fā)生組織的裂變，也是過份重視縱式集團的另一隱患。任何一個抬轎子的人，要想安安穩(wěn)穩(wěn)地坐上轎子，必須用心建立新的從屬關(guān)系，某些不服氣的人，就會分裂而去，變成新集團，另立門戶，日本式領(lǐng)導(dǎo)動員力強，而分裂性也大。,坐轎子式的領(lǐng)導(dǎo),A,B,C,D,E,F,G,領(lǐng)導(dǎo)人坐在轎子上，大家心照不宣地抬著，慢慢朝向目標(biāo)進行。,五、中國人的中庸文化,偏重橫式的觀點，勢必引起無窮的竟?fàn)?，天天做秀，卻很難安下心來，把工作做好，這是美國式領(lǐng)導(dǎo)的弊端。 偏重縱式的關(guān)系，產(chǎn)生盲目的忠順，變成一部剎車不靈的車子，一旦走下坡真正危險萬分，這是日本領(lǐng)導(dǎo)的危機。 中國人中庸文化實際上兼顧縱式和橫式，以縱式為陽，橫式為陰，甲有自己的尊嚴(yán)。卻善于透過乙和丙去充分了解，戊等成員的意愿，做為決策的參考。 丁、戊也有連系，形成一股潛在的力量，甲領(lǐng)導(dǎo)得宜，大家共同擁戴，不得人心，大家忍無可忍，也可能群起把他推翻掉，中國人的制衡力量，在下對上“不要順”而不是”要順“，站在不要順的立場來順才能合理，甲、乙、丙是領(lǐng)導(dǎo)集團，以甲為中心，甲卻無英雄性。,中庸文化,有底邊，潛伏著一股力量,乙,丙,甲,丁,戊,六、合理的立于不敗之地,甲居于九五尊位，用不著表現(xiàn)英雄性，發(fā)揮“深藏不露”的精神,必能立于不敗之地,所以高明的中國領(lǐng)導(dǎo)人,實在用不著看”反敗為勝”這一類的書. 領(lǐng)導(dǎo)者自己收斂一些,放手支持乙、丙去表現(xiàn)，乙、丙表現(xiàn)良好，丁、戊等到人歸心于甲，乙、丙表現(xiàn)不佳，丁、戊激烈反對，甲可以把乙丙換掉，無損于自己的位置，看起來很險詐，其實道理十分清楚：甲無為，才能公正地分辨乙、丙是否合理地有為？也才能公正地分辨丁、戊的反應(yīng)是否合理？ 乙、丙是甲的班底，甲透過班底去做事，自己可以減低風(fēng)險，但是，甲必須謹慎建立公的班底，摒棄私的班底，否則他會被自己的班底所拖累，以致同歸于盡，讓班底去表現(xiàn)，自己留有緩沖的余地，這才是合理的領(lǐng)導(dǎo)。,九五之尊,九五尊位，才能立于不敗之地。,乙,丙,甲,丁,戊,九五,我們的建議,美國人的長處，在崇拜英雄。主管只要充分表現(xiàn)英雄性，成為大家崇拜的對象，就可以得到大家的愛戴，日本人的長處，在服從長上，主管只要年資深，職位高，便可以放心地行使權(quán)力，大家沒有話講，中國人的事情要復(fù)雜得多，不可不特別謹慎。 表面上我們也崇拜英雄，但心里頭則希望英雄能對我有所幫助，有求必應(yīng)，適時拔刀相救的，才是真英雄，如果求而無應(yīng)，再英雄也與我何干？表面上我們也服從長上，但是總希望長上關(guān)懷我，照顧我，不然的話，長上又有何用，中國人否則不可能持久，是好長上即不要處處擺出長上的威風(fēng)，不然大家口服心不服，亦是徒吧奈何。 主管合理地表現(xiàn)英雄性，合理地顯出長上的態(tài)度，大家口服心服，自然領(lǐng)導(dǎo)有方，萬事順成。,中國人對領(lǐng)導(dǎo)的看法,領(lǐng)導(dǎo)就是動員，把大家都動員起來，叫做總動員。 帶一個人的心，只是領(lǐng)導(dǎo)一個人，帶所有人的心，才是真正總動員。 中階層的處境最為尷尬，既要領(lǐng)導(dǎo)，又要被領(lǐng)導(dǎo)，必須時常調(diào)整。 幾乎每一個人，都可能處于中間的地位，如何承上啟下，才是領(lǐng)導(dǎo)的真正功夫。 圓通的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該達成三大目標(biāo)：上、中、下處處得宜，人和還要天時地利。,領(lǐng)導(dǎo)的意義就是動員,領(lǐng)導(dǎo)是一種程序，使組織成員共同為團體目標(biāo)的達成而努力，有領(lǐng)導(dǎo)者，也有被領(lǐng)導(dǎo)者，與日俱增有彼此共處的情境，這三者構(gòu)成的互動，便是領(lǐng)導(dǎo)。 中國人喜歡說動員，意思是把成員動起來，如果能夠做到全員參與，那就是總動員。 組織成員各有各的角色功能，必須具有同臺演出的觀念，肯定每一個人都重要，因為紅花再美也需要綠葉的陪襯，大家一起來，各盡所長，才能夠獲得更大的組織力，有組織卻缺乏組織力，便是領(lǐng)導(dǎo)無方的缺失。 領(lǐng)導(dǎo)者自己拼命表現(xiàn)，大為了中一場出色的個人秀，個人的力量畢竟是十分有限的，何況大部份的事情并非獨力所能完成，必須大家通力合作，所以總動員才是良好有效的領(lǐng)導(dǎo)，我們稱之為圓通的領(lǐng)導(dǎo)。,領(lǐng)導(dǎo)的意義,1、領(lǐng)導(dǎo)即動員，以全員參與的總動員為目標(biāo)。 2、領(lǐng)導(dǎo)者自己表現(xiàn)，便是個人秀。 3、紅花也需要綠葉陪襯,大家一起表現(xiàn),才有更大的力量。 4、同臺演出，大家都重要。 5、組織必須發(fā)揮組織力。,二、領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)在于帶心,領(lǐng)導(dǎo)可以說是一種激發(fā)他人樂于為團體目標(biāo)而奮斗的歷程，有些人確實具有專長，而且品德上也沒有重大的缺陷，然而卻不能有效地領(lǐng)導(dǎo)，原因是他無法得到部屬的心，使部屬樂意和他相處，更談不上樂意接受他的領(lǐng)導(dǎo)。 部屬的同意與否，乃是主管領(lǐng)導(dǎo)有無實質(zhì)效能的關(guān)鍵。缺乏向心和信心，但證明領(lǐng)導(dǎo)是失敗的。 任何事業(yè)，都是人的事業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)，便是帶心，亦即由關(guān)心人開始，領(lǐng)導(dǎo)者的成就，依部屬的反應(yīng)以及表現(xiàn)而定，領(lǐng)導(dǎo)者心須確認：自己是在人的事業(yè)中奮斗，所以要重視部屬的心理反應(yīng)。 帶心并不是討好，領(lǐng)導(dǎo)者絕對不可以討好部屬，那樣勢必?zé)o法達成目標(biāo)，只有抱著不討好的心態(tài)來得到大家的心，才是圓通的領(lǐng)導(dǎo)。,領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì),一、眾人所同意的領(lǐng)導(dǎo)，才是真正的領(lǐng)導(dǎo)。 二、人的向心和信心，是領(lǐng)導(dǎo)最可靠的評量標(biāo)準(zhǔn)。 三、得人心的領(lǐng)導(dǎo)，最有效。 四、領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)，就是帶心。 五、領(lǐng)導(dǎo)者首先要得人心。,三、領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)在被領(lǐng)導(dǎo),每一個人，幾乎都同時在領(lǐng)導(dǎo)人，也在接受別人領(lǐng)導(dǎo)，我們最好先學(xué)習(xí)如何接受領(lǐng)導(dǎo)，然后才學(xué)習(xí)如何領(lǐng)導(dǎo)別人。只有會當(dāng)好部屬的人，才有可能當(dāng)真正的好主管。若是和主管處不好而希望部屬和自己好好相處，結(jié)果多半是否定的。 組織中最可怕的人，是那些既不能令，又不受命的害群之馬，一方面無法領(lǐng)導(dǎo)他人，一方面也不接受他人的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然成為領(lǐng)導(dǎo)的障礙。 領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是被領(lǐng)導(dǎo)的，了解自己在什么情境下最樂意接受他人的領(lǐng)導(dǎo)，然后將心比心，以同樣的方式，創(chuàng)造類似的情境，就比較有可能讓自己的部屬也勻意接受自己的領(lǐng)導(dǎo)。消減排斥力，增強接受力，造成有利的情境，即是圓通的領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)。,每一個人，幾乎都同時在領(lǐng)導(dǎo)人，也在接受別人領(lǐng)導(dǎo)，我們最好先學(xué)習(xí)如何接受領(lǐng)導(dǎo)，然后才學(xué)習(xí)如何領(lǐng)導(dǎo)別人。只有會當(dāng)好部屬的人，才有可能當(dāng)真正的好主管。若是和主管處不好而希望部屬和自己好好相處，結(jié)果多半是否定的。 組織中最可怕的人，是那些既不能令，又不受命的害群之馬，一方面無法領(lǐng)導(dǎo)他人，一方面也不接受他人的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然成為領(lǐng)導(dǎo)的障礙。 領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是被領(lǐng)導(dǎo)的，了解自己在什么情境下最樂意接受他人的領(lǐng)導(dǎo)，然后將心比心，以同樣的方式，創(chuàng)造類似的情境，就比較有可能讓自己的部屬也樂意接受自己的領(lǐng)導(dǎo)。消減排斥力，增強接受力，造成有利的情境，即是圓通的領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)。,領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ),一、我們同時領(lǐng)導(dǎo)也被領(lǐng)導(dǎo)。 二、先學(xué)會被領(lǐng)導(dǎo)，才可能善于領(lǐng)導(dǎo)。 三、會當(dāng)好部屬，才會當(dāng)真正的好主管。 四、既不能令，又不受命，是害群之馬。,四、領(lǐng)導(dǎo)人價值在于自發(fā),民主的潮流，使得獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)，很快地成為過去。代之而起的，是自發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)，就是充分激起被領(lǐng)導(dǎo)者的自發(fā)心，使其自動自發(fā)，接受領(lǐng)導(dǎo)。 莎士比亞說“正義加上慈悲的調(diào)味，人能成神，領(lǐng)導(dǎo)者公正無私，運用適當(dāng)?shù)臏贤?，讓被領(lǐng)導(dǎo)者了解團體的目標(biāo)，并且激發(fā)高昂的工作熱忱，上下一致，完成集體的意志，創(chuàng)造具有神效的領(lǐng)導(dǎo)，才是真正的價值。 人對自己的決定最愿意順從，心在哪里人也在哪里，所以得人心的領(lǐng)導(dǎo)，可以產(chǎn)生自動自發(fā)的效果。 希望部屬自動自發(fā)，必須領(lǐng)導(dǎo)者相當(dāng)給予敬重，我們常說”敬人者人恒敬之“領(lǐng)導(dǎo)者率先敬重被領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者就會以敬重領(lǐng)導(dǎo)者來回報，于是自動自發(fā)，共同創(chuàng)造最有價值的領(lǐng)導(dǎo)。,領(lǐng)導(dǎo)的價值,一、讓成員自動自發(fā)，才是有價值的領(lǐng)導(dǎo)。 二、成員具有自發(fā)心，便不會感受領(lǐng)導(dǎo)的壓力。 三、人對自已的決定，最樂意順從。 四、最高的領(lǐng)導(dǎo)，在充分激起被領(lǐng)導(dǎo)者的自發(fā)心。,五、領(lǐng)導(dǎo)的境界在于無為,無為是什么都不作，卻是梁啟超先生所說的“不要管他”中國人普遍討厭被管，領(lǐng)導(dǎo)者如果存有管人的心態(tài)，被領(lǐng)導(dǎo)者便會存心氣他，結(jié)果管不好還要受氣，實在不是好辦法。 梁先生“不要管他”，實際上只說一半，下面還有四個字，應(yīng)該是“卻要理他”。領(lǐng)導(dǎo)者不理被領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者也會生氣：“為什么不理我？” “管人”是消極的約束，“理人”才是積極的領(lǐng)導(dǎo)，但是，兩者都屬于有為的范圍。再進一步，用“安人”來激發(fā)起大家的自動自發(fā)，才是真正的無為而無不為。 無為必須達成無不為的目標(biāo)，才是領(lǐng)導(dǎo)的最高境界。領(lǐng)導(dǎo)者由有為而無為，必須經(jīng)過一段得人心的時期，向心力與信心力增強，成員自動自發(fā)，便能夠無為而治。,領(lǐng)導(dǎo)的境界,管人 （消極約束）,理人 （積極領(lǐng)導(dǎo)）,安人 （自動自發(fā)）,有為,無為,六、領(lǐng)導(dǎo)要達成三大目標(biāo),領(lǐng)導(dǎo)者往往也是被領(lǐng)導(dǎo)者，如果希望達到圓通的地步，必須同時兼顧領(lǐng)導(dǎo)的三大目標(biāo)： 向上開花，亦即獲得上級的賞識。拼死拼活，卻得不到上司的賞識，豈不是十分冤枉？老實說，有人提拔總比自己拼命往上爬愉快得多，所以向上開花很要緊。 向下扎根，亦能獲得部屬的歸心，有些人只顧上不顧下，往往不能持久，因為部屬不能歸心，很快就會失去信心，減少向心，于是不愿自發(fā)，就很難有效領(lǐng)導(dǎo)。 注意調(diào)整亦即創(chuàng)造有利的情境，上下之間處得很好，叫做人和，人和之外，還需要天時、地利的配合，因應(yīng)環(huán)境的需要，隨時調(diào)整自己的態(tài)度和步調(diào)，才能順成。 向上向下的同時，也要留意平行同事的反應(yīng)，他們只是不同單位的上司或部屬，同樣要取得他們的人和。,領(lǐng)導(dǎo)三目標(biāo),3.注意調(diào)整 得天時地利,2.向下扎根 得部屬信心,1.向上開花 得上級賞識,我們的建議,每一個人的能力,實際上都相當(dāng)有限,如果不足以動員他人,就談不上產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)的效果。 主管能夠動員本單位的每一個人,叫做總動員,這種團隊精神,十分可貴.主管必須看得起單位內(nèi)每一個人,同時要率先關(guān)懷和照顧部屬，因為中國社會并不鼓勵部屬對上司示好，變成大家討厭的拍馬，奉承或諂媚。為了使部屬做人，上司心須主動合理地關(guān)心部屬。 為了兼顧領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)，我們必須適切調(diào)整自己的位置，隨時重新定位，以維持上下或平行之間的人和。 G 人和之外，還要注意天時，地利。圓通的領(lǐng)導(dǎo)，便是在天時、地利、人和的情境中，順利完成預(yù)期的目標(biāo)，不過三者之中，人和最要緊，列為首要條件。 天時、地利、人和都是變動的，不是固定的，必須適時調(diào)整自己的態(tài)度和步調(diào)，時時檢討反省，才能有效。,領(lǐng)導(dǎo)的三大步驟,領(lǐng)導(dǎo)有三個步驟，都以看得起部屬為共同的基礎(chǔ)。 第一步是扭轉(zhuǎn)乾坤，首先要抱定不與部屬爭功的心態(tài)。 第二步是邀請參與，部屬不敢參與，要使他具有信心。 第三步是約法三章，規(guī)定不能太多，簡單而具體最有效。 一切以公正和誠信為出發(fā)點，使部屬深信不疑而自動發(fā)揮潛力。,一、扭轉(zhuǎn)乾坤,乾坤意指天地，扭轉(zhuǎn)乾坤就是把組織顛倒過來，地在上而天在下，這樣天氣向上，地氣向下，才容易溝通。 主管在上，部屬在下，以上指使下，部屬就會承受壓力，因而產(chǎn)生抗拒，對上司的領(lǐng)導(dǎo)不能自發(fā)地接受。 顛倒過來，主管把部屬捧得高高的，充分看得起他，凡是部屬能夠處理的事情，都放手支持他去發(fā)揮，讓他有成就感，相信部屬必然十分樂意地自動自發(fā)。 中國人最喜歡聽一句話，大概就是“我支持你，你放手去做！”可見“以大事小”，把部屬安置在自己的上面，相當(dāng)有效。 部屬不能做的，要設(shè)法輔導(dǎo)他，讓他會做，下次他自己有興趣主動去做，不要搶奪部屬的功勞，不要剝奪部屬的成就感，是領(lǐng)導(dǎo)的第一步。,領(lǐng)導(dǎo)的第一步,部屬能做的，放手讓他去做；部屬不能做的，輔導(dǎo)他。不奪取他的功勞，讓他有成就感。,二、放手支持部屬去發(fā)揮,以大事小，正是樹狀組織生生不息的原理，組織顛倒過來，由原來的金字塔形變成樹的形狀而不 是機械的倒金字塔形。部屬是枝葉，主管便是樹干，所以稱為干部，下面更有樹根，支持枝干好好去發(fā)揮。 1.2.3能做的,A不做,讓1.2.3去發(fā)揮.4.5.6能做的,B不做,讓4.5.6去發(fā)揮,E.B能做的,C不做,讓E.B去發(fā)揮,C能做的,D不做,讓C去發(fā)揮. C不能做的,D來做,E.B不能做的,C來做,4.5.6不能做的,B來做,1.2.3做不好的,A來做,平常時期,盡量放手讓部屬去做,非常時期,主管挺身而出,表現(xiàn)得有勇氣,有擔(dān)當(dāng),這才是樹狀組織互依互賴的特質(zhì),發(fā)展為生生不息的精神.,1,a,2,3,b,4,5,6,e,c,d,A,D,C,互依互賴的組織精神,平常:1.盡量放手讓部屬去做 2.授權(quán)是最好的訓(xùn)練,非常:1.挺身而出拿出辦法 2.有勇氣能擔(dān)當(dāng),三、邀請參與,組織扭轉(zhuǎn)過來，主管放手支持部屬去做事，但是，部屬依然心里害怕，未必真的敢放手去去做，主要原因，是“多做必然多錯”，喜歡參與卻不敢貿(mào)然參與，想要主動也不愿意主動，所以主管最好能夠設(shè)法邀請部屬參與，來培養(yǎng)自動的氣氛，養(yǎng)成自發(fā)的良好習(xí)慣。 邀請部屬參與可以使用各種不同的方式，例如：請他記錄或錄音；請他代表發(fā)言提出專案報告；請他整理有關(guān)資料或邀約有關(guān)人員；請他模擬交涉狀況并提供對策，請他監(jiān)聽協(xié)商內(nèi)容并適時提示；請他辦理若干事宜或協(xié)助若干事項等等，只要賦予合適的責(zé)任，使其由不艱意思不參與進而自發(fā)地?zé)崃覅⑴c。 參與是一種習(xí)慣，主管先要去除部屬的不安，因應(yīng)各人的特長，適當(dāng)?shù)匮?，以看得起的心情來激發(fā)其參與。,邀請參與,一、請他記錄或錄音。 二、請他代表發(fā)言或提出專案。 三、請他整理資料或邀約有關(guān)人員。 四、請他模擬狀況并提供對策。 五、請他監(jiān)聽協(xié)商并提示。 六、請他辦理或協(xié)助有關(guān)事宜。,四、部屬不接受要有效處置,主管誠懇邀請部屬參與，部屬如果不領(lǐng)情，不接受，那該怎么辦？ 一個決策，部屬很樂意去參與執(zhí)行，大家都很愉快，若是部屬不樂意配合，千萬記住中庸之道是要彼此求合理的，主管應(yīng)該承認部屬也有五分理，先聽聽他的意見，假若他的意見很對，主管就要修改決策，這樣才是真正的合理，如果他講的并不合理，主管可以分析給他聽，當(dāng)然，最好先稱贊他很用心，說的有道理，但是站在整體來看，并不太對，因為還有別的要項，需要兼顧。他接受了，彼此都愉快，他堅持不讓步，主管可以發(fā)揮指揮權(quán)，俗稱“敬酒不吃吃罰酒”。 先禮后兵，先柔后剛，這種軟硬兼施的方式，必須分出先后，才會增進和諧的氣氛，盡量獲得人和的效果。,部屬不接受怎么辦？,決策,部屬不接受,先聽理由,決策有道理,予以說服,部屬不接受,部屬接受,發(fā)揮指揮權(quán)力,部屬堅決不接受,部屬接受 (敬酒不吃吃罰酒),調(diào)換人員,部屬接受,付諸執(zhí)行,部屬有道理,改變決策,部屬接受,付諸執(zhí)行,五、約法三章,部屬很熱心 ，很自動，做事很起勁，這時候當(dāng)主管的心情如何，很愉快，也很害怕，對不對？為什么會害怕呢？因為中國人往往過份自作主張，所以孔子才會告誡我們“不在其位不謀其政”，希望我們重視“專職分工”的道理，不要胡亂管閑事。 部屬有了自動自發(fā)的精神，主管就要適時約法三章，作為彼此之間共同的約束。 1.凡事部屬第一次遇到的工作,不要擅自做主,務(wù)須想好腹案,當(dāng)面和主管商量一下,彼此協(xié)議之后,看法一致,才能同心協(xié)力把事情做好. 2.第二次做,不可依樣畫葫蘆,要日新又新. 3.主管以外的人員交辦的事宜,部屬應(yīng)該自動和主管商議,取得主管的同意,或者報備一下,比較合理.,約法三章,1.第一次做,先問一問彼此溝通,省時省力.,2.第二次做,有例可援,先檢討利弊,再擬訂新法.,3.非直接上司交辦,自己決定是否與直接主管商量辦理.,六.有效領(lǐng)導(dǎo)就是及時回饋,領(lǐng)導(dǎo)的原理,其實便是“刺激與反應(yīng)的過程”。主管的刺激，部屬有反應(yīng)，部屬有刺激，主管也有反應(yīng)，彼此密切配合，化有形為無形，大家都愉快。 主管領(lǐng)導(dǎo)七位部屬，1和4與主管作雙向溝通；2和6向主管單向報告，3和5接受主管的輔導(dǎo)或協(xié)助；7則暫時無反映，這些情況都有是動態(tài)的，并非固定如此。 良好的領(lǐng)導(dǎo)，表現(xiàn)在雙方都能夠掌握時間的因素，做到及時反應(yīng)，部屬有事，會主動找主管，無事就不會死纏著主管，主管認為需要，會合適地給予輔助，否則也會盡量讓部屬自由去工作，不任意干擾。 及時回饋必須注意事情的本末，輕重，緩急，大小，凡事考慮其時效性，予以A、B、C重點區(qū)分，主管和部屬都能夠及時有所反主應(yīng)，效果必然十分良好。,及時回饋,主管,1,2,3,4,5,6,7,我們的建議,中國式領(lǐng)導(dǎo),既然不重主管的英雄性表現(xiàn),而在于主管的巧妙深藏不露,那么,主管的第一步,便是改變自己高高在上的作風(fēng),處處發(fā)揮以大事小的精神. 主管把部屬看得有份量,部屬自然不好意思不爭,有機會就要好好表現(xiàn)一番. 部屬如果不了解主管的個性,就不敢亂動,所以主管最好先表明自己的態(tài)度,一不強制,二不壓抑,三不盲目要求,讓部屬真正體認主管的合理性,亦即”一切合理”,的原則,在彼此之間,獲得共識. 主管率先表示誠意,隨時邀請部屬參與有關(guān)的事宜,使其在輕松愉快的氣氛下,養(yǎng)成參與的習(xí)慣. 約法三章,使部屬動而不亂,在自動自發(fā)中,不會越權(quán)或失責(zé),主管以禮對待合理的部屬,卻也不排除用罰酒的方式來約束不合理的部屬.只是先禮后兵,這先后之間,不可顛倒.,領(lǐng)導(dǎo)的循環(huán),領(lǐng)導(dǎo)的過程,是動態(tài)的,主管要依實際需要,適時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式. 一般來說,領(lǐng)導(dǎo)的第一種方式,稱為分配式,由主管直接分配合適的工作. 部屬對工作熟悉之后,改采管制式,盡量經(jīng)由雙向溝通來互動. 自動自發(fā)的部屬,有了約法三章,便可以采用協(xié)調(diào)式,讓部屬充分自主. 緊急的狀況來臨,主管要求快速應(yīng)變,可以立即回到分配式.,一、領(lǐng)導(dǎo)的三個方式,領(lǐng)導(dǎo)可以采用三種不同的方式： 一、分配式，主管以“管人”為重，不惜發(fā)揮職權(quán)，以單向溝通 的方式來發(fā)號施令，比較偏重于強制性的領(lǐng)導(dǎo)，對于新進人員或者緊急時期，主管可以考慮采用。 二、管制式，主管以“理人”為重，盡量看得起部屬，以雙向溝通的方式，在尊重部屬的氣氛下，共同協(xié)商，但是，仍舊重視控制，不鼓勵部屬之間橫的連系，避免其他同仁亂出意見，擾亂工作的進行，對于工作已經(jīng)相當(dāng)熟悉，不過整個單位仍未建立共識的時期，主管可以采用這種管制式。 三、協(xié)調(diào)式，主管以“安人”為重，不但重視雙向溝通，而且鼓勵成員之間的充分溝通，以達到自動自發(fā)的境界，多半用在同仁已有共總值的單位。,領(lǐng)導(dǎo)三方式,一、分配式,1.重管人; 2.單向溝通; 3.主管分配工作,二、管制式,1.重理人; 2.雙向溝通; 3.主管不分配,只管制,三.協(xié)調(diào)式,1.重安人; 2.多向溝通; 3.主管居于協(xié)調(diào)的地位,二.從分配開始,主管遇到新進人員,最好誠懇地告訴他:”你的學(xué)識.經(jīng)驗都很好,以前的表現(xiàn)我們也很了解,但是,這是一個陌生的環(huán)境,我暫時不請問你的高見,希望兩三個星期以后,你對這個環(huán)境比較熟悉,能夠提出一些寶貴的意見,我們一起一研究. 新進人員胡亂表示意見經(jīng)常制造許多困擾,主管應(yīng)及時預(yù)防,掌握他初來乍到,比較容易接受輔助的時機,把他的工作,一件一件輔導(dǎo)他做得很好,相信有了良好的開始,以后工作起來,自然輕松愉快. 他剛一來的時候,很想學(xué);三天不輔導(dǎo),以后他就不想學(xué)了,讓他自己摸索一個星期,他可能認為自己很熟悉了,這樣錯過了分配時期,想要重新來,實在很困難,分配式領(lǐng)導(dǎo)等于職前訓(xùn)練的實地演習(xí),必須適時掌握.,分配式,主管,部屬,分配工作,交代要點,要求回饋,追蹤檢討,三.由分配而管制,新進人員,經(jīng)由一段時間的輔助,如果對環(huán)境和自身的工作,已經(jīng)相當(dāng)了解,主管便要適時放手,盡量給予自由思考的機會,凡事先聽聽他的意見. 由分配而管制,從主管的角度來看,是”退”,從”不聽取他的意見”,退到”先聽取他的”,從部屬的角度來看,則是”進”,由”不聽我的意見”進展為”先聽我的意見”. 分配式只告訴部屬”應(yīng)該怎樣做”,管制式卻反過來先請問部屬”你想怎樣做”,不過,由于他對其他同仁仍然不夠了解,而其他同仁對他也是如此,所以,在管制式領(lǐng)導(dǎo)下,還是不鼓勵你和其他同仁的溝通,換句話說,偏重在上下溝通,暫時不重視平行溝通. 何時由分配而管制,必須依實際情況來決定.,管制式,主管,四、由管制到協(xié)調(diào),實際做事的人，和站在旁邊看的人，想法未必一致，這是我們常有的經(jīng)驗，實驗工作的人，最了解工作的實際情況，所以我們應(yīng)該尊重他的意見。剛開始的時候，要加以適當(dāng)?shù)墓苤?，以防止“?dāng)局者迷”。如果發(fā)現(xiàn)他的實際體驗，十分正確每一次所提的意見，結(jié)果都很效，便可以再放手，更退一步，給予更多的自由。 管制式只尊重部屬自己的意見，不鼓勵他隨便提供其他同仁或聽取別人的意見。協(xié)調(diào)式除了主管部屬之間的雙向溝通外，更進一步鼓勵同仁之間，彼此多商量，互相交換經(jīng)驗，互相支援。 明智的主管一直在退，一步一步讓開，使部屬在約法三章之下，自由自在地自動自發(fā)，主管才有更多的時間，在自己的主管面前去表現(xiàn)，以及從事一些例外性的事宜。,主管,協(xié)調(diào)式,緊急時再回到分配,任何單位或個人，從分配式領(lǐng)導(dǎo)逐漸進入管制式，再逐漸放手，采用協(xié)調(diào)式，這時候主管仍然自留余地，保有“緊急時再回到分配式”，的彈性，以便應(yīng)急。 主管的兩把刷子表現(xiàn)在平常時有平常的運作，而緊急時也可以有緊急的措施。 平常時期，主管逐漸放手讓部屬去自動自發(fā)，一旦主管發(fā)號施令，部屬心中明白，這是緊急事宜，千萬不可再多表示意見，盡量去配合，力求爭取時效，快速解決問題，主管平時并不限時辦妥，緊急時才能夠提出時限，而大家也樂意接受，主管平時會聽取部屬的意見，緊急時不問意見直接交辦，部屬才能體諒，主管平時放手，緊急時帶著部屬一起辦理有關(guān)事宜，部屬也才會全力配合，而毫無怨言，緊急關(guān)頭，以分配式來應(yīng)急，快速有效。,緊急時機,主管,部屬,發(fā)號施令,限時辦妥,直接交辦,會同辦理,六、三種方式循環(huán)運用,分配式，管制式，協(xié)調(diào)式，構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)的循環(huán)，領(lǐng)導(dǎo)者必須時常調(diào)整自己的態(tài)度，不能固定下來，認為“我就是喜歡管制式”或者“協(xié)調(diào)式最有效”。 主管本身要有彈性，而且還要面對每一個不同的部屬，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，例如主管帶領(lǐng)五個部屬，可能有三個人停留在管制階段，而另外兩人已經(jīng)到達協(xié)調(diào)階段，這時候又增加一個新人，那么這個新進人員只好從分配階段開始。同一單位，三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式同時在運作，才是正常合理。領(lǐng)導(dǎo)方式要因人而異，但是同一個人，又要因情境而異，先來后到是一種變數(shù)，各人的經(jīng)驗以及心理上的愿望不同，又是一種變數(shù)，必須綜合考慮，才能決定采用哪種方式，靈活變換，構(gòu)成循環(huán)系統(tǒng)，則是一致的。,協(xié)調(diào),三式循環(huán),分配,管制,我們的建議,新進人員,請他多聽,多看,少說,以減少亂說的困擾.同時,希望他配合新環(huán)境的整體需要,重新學(xué)習(xí)新環(huán)境的作業(yè)精神,所以采用分配式領(lǐng)導(dǎo),來塑造成合用的人,這也是一種工作輔導(dǎo),進入情況. 熟悉之后,依然采用分配式,部屬就會埋怨,產(chǎn)生不安,這時要改管制式,逐漸放松管制的范圍,使其越來越覺得有自己做主的自由,以增強其自動自發(fā)的興趣,并養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣. 部屬表現(xiàn)出自動自發(fā)的熱忱,主管可以約法三章,采取協(xié)調(diào)式的領(lǐng)導(dǎo),使其在更大的范圍內(nèi)自由自主,以符合人性化的需求. 主管最好保留緊急處置的彈性,養(yǎng)成部屬的警覺性,明白主管的緊急措施,能夠同樣的自動自發(fā)地配合,以爭取時效,有緩有急,能進能退,才是三式循環(huán)應(yīng)用的功能.,領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng),中國人最擅長持經(jīng)達權(quán)的動作,所以能夠以不變應(yīng)萬變而立于不敗之地. “經(jīng)”是共識,乃是不易的原則,“權(quán)”就是應(yīng)變叫做權(quán)宜的措施. 持經(jīng)達權(quán)即是有原則地應(yīng)變,領(lǐng)導(dǎo)者不可不變,也千萬不可亂變. 領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng),便是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的共識,這些原則是所有領(lǐng)導(dǎo)者都不能夠任意違背的. 班底,知人善任,和珍惜部屬,是領(lǐng)導(dǎo)者最基本的經(jīng),必須好好的秉持.,一.建立公的班底,有人喜歡批評中國人大圈圈里有小圈圈,這并沒有錯,小圈圈就叫做“班底”，聽起來相當(dāng)可怕。如果用英文寫為“Management Team”好像很適合，一點也不恐怖。 班底有公的也有私的，私的班底依主管的喜好選擇具有“同”字性質(zhì)的，倒如同宗，同鄉(xiāng)，同學(xué)，過去老同事，同好等等，實在令人厭惡，而且也可能把主管拖下水，弄得灰頭土臉，所以應(yīng)該絕對避免。 公的班底，則是“經(jīng)由工作表現(xiàn)來建立”的。主管大公無私，腦海內(nèi)根本沒有“同”或不同的觀念，只知道誰工作表現(xiàn)最好，人際關(guān)系最好，誰便是班底，這種公的班底，可以成為主管和部屬之間溝通的橋梁，中國人有一些話，不方便當(dāng)面說，也有一些話，當(dāng)面說反而無效，都可以透過班底來圓滿溝通，實在有很大的助益。,公的班底,主管,甲,乙,丙,二、善于知人,既然要建立公的班底，必須善于知人，才能夠明辨是非，使大家口服心服。 知人是主管的必要修養(yǎng)之一，俗話說：“不識字不要緊，不識人最可悲”。知人的方法很多，唐代名臣魏徵的申察法，可供參考，1.貴則觀其所舉;2.富則觀其所養(yǎng);3.居則觀其所好;4.習(xí)則觀其所言;5.窮則觀其所不受;6.賤則觀其所不為. 孔子用“觀其所以”，從動機來看人的言行是否端正？“觀其所由”，從結(jié)果來看人的言行是否正當(dāng)？“察其所安”，從習(xí)慣來看人的言行是否自然？也十分簡便。 知人不可僅憑經(jīng)驗，必須多加學(xué)習(xí)，印證，才能增進研判的實力，閱世愈深，經(jīng)驗愈豐富，學(xué)實愈深，判斷愈正確，這樣，知人就愈明，領(lǐng)導(dǎo)之先，必須知已知彼。,善于知人,孔子的知人法,1.視其所以; 2.觀其所由; 3.察其所安;,魏徵的申察法,1.貴則觀其所舉; 2.富則觀其所養(yǎng); 3.居則觀其所好; 4.習(xí)則觀其所言; 5.窮則觀其所不受; 6.賤則觀其所不為;,三.由考驗中善任,知人的目的,在善任,主管了解部屬,是知人;主管如何讓部屬充分發(fā)揮長處,是善任. 善任的意思,是相信他,委任適當(dāng)?shù)穆殑?wù),讓他去盡力,主管信任部屬,不可以從“零”開始，也就是不可“先不信任他，等他有良好的表現(xiàn)，才來信任他”。主管應(yīng)該從“小信”開始，由小信而大信，經(jīng)由考驗中來逐漸增加對部屬的信任度。 開始的時候，應(yīng)該一視同仁，給予同等的信任，然后有的增加得慢，有些增加得快，居于實際表現(xiàn)不同，逐漸拉出距離，是自然的工作表現(xiàn)與人際關(guān)系，而不是人為的主觀感情，這樣建立的班底就是真正公的班底。 職務(wù)方面，也是從實際表現(xiàn)中來賦予相對的信任，以便適時調(diào)整對他的領(lǐng)導(dǎo)方式。,從考驗中善任,一視同仁,不一視同仁,同等信任度,不等信任度,四、揚善隱惡,有些主管，喜歡把部屬的缺失放在眼睛里，卻把部屬的優(yōu)點藏在肚子里，這樣的主管，勢必難逃無人可用的噩運。因為人非圣賢，誰沒有缺點？ 主管最好把部屬的長處放在眼睛里，把部屬的缺失放在肚子里，只在預(yù)防得當(dāng)，不讓他有機會表現(xiàn)缺失，只要輔導(dǎo)有方，讓他有機會施展長才，主管的領(lǐng)導(dǎo)，便是到圓通的境界。 揚善隱惡，并不是忘記他的缺失，而是伺機預(yù)防，防患于未然，但是在防弊之外，尚須重視興利，要提供合適的機會，讓部屬的長處，有顯著的表現(xiàn)，這便是人盡其才，人人能夠盡其才，即是人人可用。 私底下勸部屬改掉缺失，公開的場合，盡量贊揚部屬的好處，是合乎領(lǐng)導(dǎo)原則。,揚善隱惡,把部屬的長處放在眼睛里,1.所見都是優(yōu)點; 2.讓優(yōu)點能發(fā)揮; 3.人人都盡其才;,把部屬的缺失放在肚子里,1.心里有數(shù); 2.防患未然; 3.私下勸導(dǎo);,五、容許無心犯錯,“多做多錯，少做少錯，不做不錯”，這是大家都知道的道理。如果勉強規(guī)定大家要把這種觀念改過來，變成什么，“多做不錯，不做大錯”，恐怕是言之諄諄，聽之藐藐吧！ 合乎人性的圓通領(lǐng)導(dǎo)，是承認本來多做就可能多錯。為了鼓勵大家敢于多做起見，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有容許部屬無心犯錯的雅量。 人不可能不錯，只要是無心的，不是故意的，主管就不必責(zé)罵他，反而要安慰他，讓他把痛苦的經(jīng)驗說出來，使其他的人同樣得到教訓(xùn)，初犯不罰，才可鼓勵大家敢做，多做.違法的事，不可能無心，所以只要不違法，不舞弊，盡量從寬解釋為無心的過失，不予責(zé)罰，使同仁安心地多做，因為就算犯錯，也會得到合里的寬諒。,容許無心犯錯,1.違法; 2.貪污舞弊; 3.一錯再錯;,存心犯錯要重罰,1.初犯不罰; 2.從寬解釋; 3.大家才敢多做;,無心犯錯不要罰,珍惜部屬,大部份部屬不喜歡主管的原因,在“只注意工作而不關(guān)心部屬”,主管當(dāng)然要注意工作，因為這是他的重要職責(zé)。但是主管不關(guān)心，不珍惜部屬，便不可能得到部屬的歸心和信心，亦即不可能達成圓通的領(lǐng)導(dǎo)。 珍惜部屬，主要表現(xiàn)在下列六個項目，必須兼顧： 1.給予合理的關(guān)懷,讓部屬明白主管不是不通情 理的人,卻能夠適當(dāng)?shù)卣疹櫜繉? 2.盡量明確地說明職務(wù)和責(zé)任. 3.盡量明確地表明對部屬的期望,使部屬知道表 現(xiàn)到什么程度,主管便會滿意. 4.力求圓滿溝通,使部屬了解主管的意旨. 5.公正對待部屬,力求合理的不公平,而不是不合 理的公平. 6.言必有信,做不到的要及時說明,以建立信心.,珍惜部屬,合理關(guān)懷照顧 明確說明職責(zé) 表明要求標(biāo)準(zhǔn) 力求圓滿溝通 公正對待部屬 說話要有信用,我們的建議,主管的才能,主要是領(lǐng)導(dǎo)單位內(nèi)的每一個人,大家都動起來,做到真正的總動員,但是,領(lǐng)導(dǎo)之先,必須對部屬有所了解,因此必須知人. 知人的目的,是為了善任,知人而不能善任,等于不知,善任的時候,要經(jīng)由實際的考驗.凡是經(jīng)得起考驗的部屬,主管應(yīng)該特別照顧他,逐漸從工作中建立公的班底. 重視部屬的長處,提供合適的機會讓他充分去發(fā)揮,以達人盡其才的地步,但是對于部屬的缺失也要記在肚子防患于未然,使其沒有機會表現(xiàn)缺點,才是主管揚善隱惡的最佳措施. 容許部屬無心的犯錯,養(yǎng)成不二過的風(fēng)氣,已經(jīng)很不容易,主管珍惜部屬,合理地關(guān)懷,言而有信,萬一做不到,也要適時說明,才能增強部屬的信心.,領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)(一),權(quán)就是變通,叫做權(quán)宜應(yīng)變,領(lǐng)導(dǎo)的原則不變,方法卻應(yīng)該隨機應(yīng)變. 從上司中心到部屬中心,領(lǐng)導(dǎo)者有許多種型態(tài)可以選擇運用. 寬容或禁止要有比較明確的界限,用“安”做標(biāo)準(zhǔn)，安則寬容，不安就禁止。 時位要配合，剛?cè)嵋パa，說話與沉默，也應(yīng)該發(fā)而皆中節(jié)。 領(lǐng)導(dǎo)者因時，因地，因人而制宜，才能發(fā)揮有效而圓通的領(lǐng)導(dǎo)力。,一、原則不變方法要變,領(lǐng)導(dǎo)的“經(jīng)”已如第六章所述，這些原則不可忽略，但是運用起來，應(yīng)該因應(yīng)實際的情境而有所變化，以求制宜，實際的領(lǐng)導(dǎo)，是變動的，亦即動態(tài)的. 主管看到的，是自己的“經(jīng)”，常常覺得自己很有原則。部屬所看到的,則是主管的“權(quán)”，所以老覺得根本沒有原則，這一點是中國人常見的現(xiàn)象，必須說清楚，才不致產(chǎn)生不必要的誤解。 上司變來變?nèi)ィ繉倬蜁恢?。我們一方面要互相體諒，變是必要的，也是正常的，一方面更應(yīng)該將心比心，盡量不要亂變，要變得合理，部屬才會知所遵循。 上下互動，大家都發(fā)揮無比的彈性，應(yīng)變力最強，但是，一定要建立默契，否則會嚴(yán)重脫節(jié)，中國人常說：人是舊的好，彼此心語相通，變起來恰到好處，效果最佳。,原則不變方法可變,一、上司總是覺得自己很有原則 ； 部屬老認為上司沒有原則。 二、自己只看到自己的“經(jīng)”； 別人卻只看到變動的“權(quán)”。 三、將心比心，就不要亂變； 想到就變，部屬便失去信心。,四、有所變有所不變； 應(yīng)該變才變，不應(yīng)該變就不要變。 五、不可不變， 不可亂變。,二、領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)區(qū),領(lǐng)導(dǎo)的兩極，一為上司中心，權(quán)力集中，一切獨斷獨行，一為部屬中心，允許部屬在限定范圍內(nèi)自由發(fā)揮，亦即讓部屬充分持經(jīng)達權(quán)，依照目標(biāo)去權(quán)宜應(yīng)變。 兩極領(lǐng)導(dǎo)各有利弊。然而，在兩極之間，還有許多變化，由上司中心趨向部屬中心，依序可見上司，用軟性手套推銷自己的決策，骨子里依舊是硬的，上司提方案，歡迎質(zhì)詢，在一問一答中堅持自己的觀點，主管提出有待調(diào)整的初步構(gòu)想，比較寬容地讓部屬參與，相當(dāng)給予尊重，上司不提意見，卻提出問題，征求部屬多方建議，集思廣益，集體做決策，已經(jīng)很民主。 上司必須合理地堅持原則，不過應(yīng)該逐步養(yǎng)成部屬獨立自主的能力與習(xí)慣，最好由上司朝向部屬中心，依情境做適當(dāng) 的變動，以求得最為圓通的效果。,領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)區(qū),上司中心 部屬中心,管理人員 運用權(quán)力,部屬的自由裁量范圍,上司獨斷獨行,上司推銷其決策,上司提方案，歡迎 質(zhì)問,上司提出初步構(gòu)想,上司提出問題，征求 建議，然后做決策,上司訂出限制條件， 集思廣益,允許部屬持經(jīng)達權(quán),三、寬容或禁止的界限,寬容指以寬容的心胸來加以包容，上司對部屬的言行，要適度地寬容，否則即應(yīng)該予以禁止。 寬容與禁止的界限，事實上因人而異，無法求其一致，但是必須以“安人”為標(biāo)準(zhǔn)，不影響大家的“安”，盡量給予寬容，影響到大家的“安”，亦即帶來不安，立刻要明確禁止，以免造成禍患。 有能力，表現(xiàn)得好，就會不知不覺地耍起大牌，不論上司部屬，都可能出現(xiàn)這種特權(quán)傾向，我們究竟要寬容到什么地步？最好先把“安”的標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定出來，形成共識，使大家的心里有數(shù)，不要過份，才不會引起眾怒。 禁止的言行，要事先有所溝通，禁止的行動，應(yīng)該適時，適法，千萬不要鬧成意氣之爭，當(dāng)然，標(biāo)準(zhǔn)也可以因人，因時，因地而變動，但至少要交代得過去。,寬容禁止的界限,人有個性，無法求一致。 有能力，表現(xiàn)佳，會不自覺地表現(xiàn)特權(quán)性。 以安人為標(biāo)準(zhǔn)，能安則寬容，不安即禁止。 安人的標(biāo)準(zhǔn)要明言，形成共識。 禁止要適時，適法。,四、時間和空間的配合,中國人很重視時位的配合，時指各方面配合起來的時機，位即各方面配合起來的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)的時候，看時機而變動，看關(guān)系而調(diào)整。領(lǐng)導(dǎo)離不開時間和空間的配合。 時的中間有勢，是造成時的機緣，我們常說，“時機好，而情勢不利?！被蛘哒f：“時機并不好，情勢很有利?！睍r機是他力，只能等待，不能創(chuàng)造；情勢是自力，可以把握，也可以創(chuàng)造，主管創(chuàng)造自動自發(fā)的氣氛，便是領(lǐng)導(dǎo)的有利情勢，時機合適，也可以不達命令。 時不能離開位，情境配合時位要整體考慮，造準(zhǔn)機緣，創(chuàng)造關(guān)系，等待時機，才是領(lǐng)導(dǎo)的最佳配合 。領(lǐng)導(dǎo)是否圓通，完全 看領(lǐng)導(dǎo)者能不能注意到“時”，”位“的配合，如果配合得宜，效應(yīng)必佳，否則便應(yīng)該及時調(diào)整。時間和空間這兩大因素，是領(lǐng)導(dǎo)時改變型態(tài)的主要權(quán)衡條件。,時與位的配合,“時”指各方面配合起來的時機。 “時”的中間有勢，是造成“時”的機緣。 看準(zhǔn) “勢”，才能把握“時”。 “位”指各方面配合起來的關(guān)系。 “時”、“位”互相作用，互相影響。 看準(zhǔn)機緣，創(chuàng)造關(guān)系，把握時機，才是最佳配合。,五、說話與沉默的調(diào)節(jié),領(lǐng)導(dǎo)不能不說話，卻不可以亂開口，人、事、時、位都正確，還要有效應(yīng)，這種話才可以說，說出來才有效，才不會闖禍，增加自己的麻煩。 中國人不習(xí)慣隨便講話，越不輕易開口的人，大家越重視他的意見，現(xiàn)在很少人體會到這一個道理，言不能收效，就要暫時持默。有時候不說話比說話更有溝通的效果。有言有默，要適當(dāng)調(diào)節(jié)。 言要適題、適時、適法，言不對題，聽的人莫明其妙；不適時，容易引起誤會；不適法，大家就不愿意接納。 說話的時候要注意聽者和自己的差距，主管千萬不要認為自己了解部屬，以免反而造成誤解，小心一些，多聽聽部屬的意見，才能更為了解。 領(lǐng)導(dǎo)時有言也有默，惟有知默才真正知言。,言與默的調(diào)節(jié),1、人、事、時、位都對， 還要有效應(yīng)，才言,2、言不能收效，暫時持默,3、言必適題、適時、適法,4、注意聽者、說者的差距。 切勿自以為了解部屬，反而造成誤會,5、知默然后知言,六、剛?cè)崤c長短的互補,人有剛性的，也有個性稍柔或甚柔的。部屬之中，有能力很強，也有稍差或甚差的，同事間有專才也有通才，分工時要注意彼此的互補，以求長短配合，剛?cè)峄?例如指派兩個人參與商業(yè)談判，最好不要都找喜歡講話的人，也不要都找不喜歡講話的人，卻應(yīng)該組合一個喜歡說話，另一個很細心但不喜歡講話的人，一個講一個聽，有意見馬上提示，讓那位喜歡講的人再做整合，比較不容易漏掉要點，或者兩個人一個講客家話，一個講閩南話，隨時可以應(yīng)變，使對方覺得我們很有誠意。 主管怎么知道誰長誰短呢？這要靠平日多多了解部屬。平日多接觸，明白長處與缺失，逐漸用事實來證明自己的了解并無錯誤。用比較不