人力資源三年規(guī)劃-聯(lián)想

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1、單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,人力資源三年規(guī)劃,人力資源部,二,OO,一年一月,主要內(nèi)容,需求,環(huán)境分析,優(yōu)勢：,1、聯(lián)想良好的品牌優(yōu)勢,2、員工忠誠度高、公司凝聚力強,3、業(yè)務高速發(fā)展帶來的機會和公平的競爭機制，有效吸引、保留人才,劣勢：,1、業(yè)績導向的文化過頭了,2、員工職業(yè)生涯發(fā)展道路單一，支持體系建設落后,戰(zhàn)略原則及框架,戰(zhàn)略原則,1 根據(jù)最新的組織結(jié)構(gòu)，明確各層管理者的,HR,職責及管理流程,2 科學設置公司組織結(jié)構(gòu)、崗位，得出人崗匹配的方法,3 提出明確的,EVP（,員工價值承諾），并對內(nèi)外進行宣傳,4 完善以前的招聘流程，并制

2、定針對中高層管理者和高級技術(shù)人員的招聘策略,5 建立適應未來業(yè)務、崗位特點的多元化、靈活的薪酬制度,6 規(guī)劃制定明確的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路，并設計出相應的支持體系,7 建立干部能上能下的機制，為員工發(fā)展創(chuàng)造空間,8 建立以,ERP,系統(tǒng),HR,模塊為核心的人力資源信息系統(tǒng),1、高層管理人才和高級技術(shù)人才稀缺,2、國內(nèi)市場對高層管理人員和高級技術(shù)人員的需求絕對量大,增長強勁,3、高層管理者和技術(shù)人員的供需關(guān)系將長期緊張,1、人員增長絕對數(shù)量大,2、業(yè)務群組結(jié)構(gòu)的變化對公司人員結(jié)構(gòu)的變化帶來極大影響，新興業(yè)務需求極大,3、干部總數(shù)增幅巨大，由目前的696人激增至2003年的2000人左右,SWOT

3、,分析,公司發(fā)展對人員總體的需求,2000 2001 2002 2003,職員*,工人*,*工人：重復勞動、大專學歷以下。如行政后勤輔助崗、生產(chǎn)線工人,*職員：腦力勞動、大專以上學歷。,13,194,17,925,22,130,35%,6,434,42%,6,760,32%,8,475,40%,9,450,8%,9,170,37%,12,960,4,762,增長狀況分析：,人員數(shù)量增長2.33倍，人員增長絕對數(shù)量為12612人,其中職員崗增長8198人,CAGR,2000-2003,4,756,100%=9,518,39%,總體增長 44%39%38%,27%,33%,未來三年人員比例變化情況

4、,2000年人員比例,2003年人員比例,技術(shù)人員比例在三年后占公司人員比例由目前的21%上升到26%，將會是我們的招聘重點,5%,21%,15%,28%,36%,5%,26%,15%,28%,31%,CAGR：,2000-2003,職能支持人員,市場銷售人員,技術(shù)人員,中高層干部,售后服務人員,40%,49%,40%,40%,32%,40%,4,762,12,960,未來三年各業(yè)務群組人員的增長需求,2000年人員比例,2003年人員比例,30%,41%,2%,4%,0,32%,36%,4%,5%,4%,部件/,OEM,信息運營,企業(yè),IT,消費,IT,手持,IA,33%,24%,60%,3

5、7%,20%,104%,IT,服務,23%,19%,1,IT,服務、信息運營、手持,IA,三項新業(yè)務的人員增長幅度最高。尤其是,IT,服務業(yè)務目前的人員儲備數(shù)字為零，但外界人才市場上的資源有限,2 各項業(yè)務之間，尤其是新興業(yè)務之間，對人員要求的差異性很大,以上原因?qū)θ藛T招聘帶來極大挑戰(zhàn),4,762,12,960,CAGR：,2000-2003,未來各層管理人員變化趨勢,高層管理者,中層管理者,基層管理者,33,194,469,干部總數(shù)增幅巨大，由2000年的696人激增至2，000人左右,2000年,586,1,416,2003年,33,主要內(nèi)容,需求,環(huán)境分析,優(yōu)勢：,1、聯(lián)想良好的品牌優(yōu)勢

6、,2、員工忠誠度高、公司凝聚力強,3、業(yè)務高速發(fā)展帶來的機會和公平的競爭機制，有效吸引、保留人才,劣勢：,1、業(yè)績導向的文化過頭了,2、員工職業(yè)生涯發(fā)展道路單一，支持體系建設落后,戰(zhàn)略原則及框架,戰(zhàn)略原則,1 根據(jù)最新的組織結(jié)構(gòu)，明確各層管理者的,HR,職責及管理流程,2 科學設置公司組織結(jié)構(gòu)、崗位，得出人崗匹配的方法,3 提出明確的,EVP（,員工價值承諾），并對內(nèi)外進行宣傳,4 完善以前的招聘流程，并制定針對中高層管理者和高級技術(shù)人員的招聘策略,5 建立適應未來業(yè)務、崗位特點的多元化、靈活的薪酬制度,6 規(guī)劃制定明確的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路，并設計出相應的支持體系,7 建立干部能上能下的機制

7、，為員工發(fā)展創(chuàng)造空間,8 建立以,ERP,系統(tǒng)的,HR,模塊為核心的人力資源信息系統(tǒng),1、高層管理人才和高級技術(shù)人才稀缺,2、國內(nèi)市場對高層管理人員和高級技術(shù)人員的需求絕對量大,增長強勁,3、高層管理者和技術(shù)人員的供需關(guān)系將長期緊張,1、人員增長絕對數(shù)量大,2、業(yè)務群組結(jié)構(gòu)的變化對公司人員結(jié)構(gòu)的變化帶來極大影響，新興業(yè)務需求極大,3、干部總數(shù)增幅巨大，由目前的696余人激增至2003年的2000人左右,SWOT,分析,人力資源環(huán)境分析,中國人才市場狀況：,種類 中高層職業(yè)經(jīng)理人 高層技術(shù)人員 中基層技術(shù)人員 其他專業(yè)人才,數(shù)量,稀缺 稀缺 競爭激烈 供需基本平衡,來源,一流,IT,外企/海外

8、海外/歸國人員 高校/國內(nèi)一流,IT,企業(yè) 廣泛,薪酬水平,30萬以上/年 50-300萬/年 10-30萬/年,1、中高層管理人才和高級技術(shù)人才稀缺，其他專業(yè)人才來源相對充足,2、國內(nèi)市場對中高層管理人才和高級技術(shù)人才需求強勁；二板市場企業(yè)也加入了對此類人才的爭奪，人才價碼逐步攀升,3、高級管理人才中短期存在供需緊張的關(guān)系，高級技術(shù)人員供需緊張的關(guān)系將在全球范圍內(nèi)長期存在。,主要內(nèi)容,需求,環(huán)境分析,優(yōu)勢：,1、聯(lián)想良好的品牌優(yōu)勢,2、員工忠誠度高、公司凝聚力強,3、業(yè)務高速發(fā)展帶來的機會和公平的競爭機制，有效吸引、保留人才,劣勢：,1、業(yè)績導向的文化過頭了,2、員工職業(yè)生涯發(fā)展道路單一，支

9、持體系建設落后,戰(zhàn)略原則及框架,戰(zhàn)略原則,1 根據(jù)最新的組織結(jié)構(gòu)，明確各層管理者的,HR,職責及管理流程,2 科學設置公司組織結(jié)構(gòu)、崗位，得出人崗匹配的方法,3 提出明確的,EVP（,員工價值承諾），并對內(nèi)外進行宣傳,4 完善以前的招聘流程，并制定針對中高層管理者和高級技術(shù)人員的招聘策略,5 建立適應未來業(yè)務、崗位特點的多元化、靈活的薪酬制度,6 規(guī)劃制定明確的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路，并設計出相應的支持體系,7 建立干部能上能下的機制，為員工發(fā)展創(chuàng)造空間,8 建立以,ERP,系統(tǒng)的,HR,模塊為核心的人力資源信息系統(tǒng),1、高層管理人才和高級技術(shù)人才稀缺,2、國內(nèi)市場對高層管理人員和高級技術(shù)人員的

10、需求絕對量大,增長強勁,3、高層管理者和技術(shù)人員的供需關(guān)系將長期緊張,1、人員增長絕對數(shù)量大,2、業(yè)務群組結(jié)構(gòu)的變化對公司人員結(jié)構(gòu)的變化帶來極大影響，新興業(yè)務需求極大,3、干部總數(shù)增幅巨大，由目前的696余人激增至2003年的2000人左右,SWOT,分析,人力資源,SWOT,分析,優(yōu)勢,：,1、聯(lián)想良好的品牌優(yōu)勢和行業(yè)聲譽；,2、員工忠誠度高，公司凝聚力強；,3、強烈的目標導向，與此相關(guān)的激勵制度比較完善（如期權(quán)制度）；,4、業(yè)務高速發(fā)展帶來的機會和公平的競爭機制，有效吸引和保留了人才，并激發(fā)了員工追求成功的欲望；,5、業(yè)務的拓展和組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，績效管理多年的不斷完善，為合理的人崗匹配

11、提供了機會。,劣勢：,1、,IT,產(chǎn)業(yè)的,HR,戰(zhàn)略是公司成敗的關(guān)鍵因素，以往沒有從戰(zhàn)略上說清楚；,2、經(jīng)營業(yè)績導向的文化過頭了,3、員工職業(yè)生涯發(fā)展道路單一，支持體系建設滯后,4、薪酬體系單一、不靈活，不能適應多業(yè)務的激勵特征；與競爭對手相比，缺乏競爭力,；,5、干部層級太多，缺乏能上能下的機制,6、信息手段比較落后,人力資源,SWOT,分析,機遇,挑戰(zhàn),1 高校面向市場的培養(yǎng)機制，可以為我們提供更多的可選之才,2 外企在中國的多年發(fā)展合中國市場經(jīng)濟的逐漸成熟，國內(nèi)中高層專業(yè)人才市場逐漸成熟，而聯(lián)想形象和待遇的競爭性又可能吸引外來人才,3 中國經(jīng)濟的高速發(fā)展和良好的創(chuàng)業(yè)空間，吸引逐漸增多的歸

12、國人員,1 進入,WTO，,國際化公司大舉進入國內(nèi)，將聯(lián)想看作他們中國的最好的人才庫,2 中國二板市場的創(chuàng)立，使得國內(nèi)高科技中小企業(yè)也成了與聯(lián)想爭奪人才的對手,3 全球范圍內(nèi),IT,類人才短缺，中國是美歐日等國爭奪人才的對象,4 高技術(shù)人才和適合國內(nèi)企業(yè)、具有國際化經(jīng)驗的中高層管理人員短缺,主要內(nèi)容,需求,環(huán)境分析,優(yōu)勢：,1、聯(lián)想良好的品牌優(yōu)勢,2、員工忠誠度高、公司凝聚力強,3、業(yè)務高速發(fā)展帶來的機會和公平的競爭機制，有效吸引、保留人才,劣勢：,1、業(yè)績導向的文化過頭了,2、員工職業(yè)生涯發(fā)展道路單一，支持體系建設落后,戰(zhàn)略原則及框架,戰(zhàn)略原則,1 根據(jù)最新的組織結(jié)構(gòu)，明確各層管理者的,HR

13、,職責及管理流程,2 科學設置公司組織結(jié)構(gòu)、崗位，得出人崗匹配的方法,3 提出明確的,EVP（,員工價值承諾），并對內(nèi)外進行宣傳,4 完善以前的招聘流程，并制定針對中高層管理者和高級技術(shù)人員的招聘策略,5 建立適應未來業(yè)務、崗位特點的多元化、靈活的薪酬制度,6 規(guī)劃制定明確的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路，并設計出相應的支持體系,7 建立干部能上能下的機制，為員工發(fā)展創(chuàng)造空間,8 建立以,ERP,系統(tǒng)的,HR,模塊為核心的人力資源信息系統(tǒng),1、高層管理人才和高級技術(shù)人才稀缺,2、國內(nèi)市場對高層管理人員和高級技術(shù)人員的需求絕對量大,增長強勁,3、高層管理者和技術(shù)人員的供需關(guān)系將長期緊張,1、人員增長絕對數(shù)

14、量大,2、業(yè)務群組結(jié)構(gòu)的變化對公司人員結(jié)構(gòu)的變化帶來極大影響，新興業(yè)務需求極大,3、干部總數(shù)增幅巨大，由目前的696余人激增至2003年的2000人左右,SWOT,分析,成功的人力資源戰(zhàn)略框架,改善的財務業(yè)績,1.,貫徹人才意識,3.,建立業(yè)績導,向的文化,5.,發(fā)展,人才,6.,為人才發(fā)展創(chuàng)造空間,4.,招聘,人才,7.,保留,人才,2.,提出,EVP,1 貫徹人才意識,2 提出員工價值承諾,3 建立業(yè)績導向文化,4 招聘人才,5 發(fā)展人才,6 為員工發(fā)展創(chuàng)造空間,7 保留人才,聯(lián)想的,HR,三年戰(zhàn)略,1 根據(jù)最新的組織結(jié)構(gòu)，明確各層管理者的,HR,職責及管理流程,2 科學設置公司組織結(jié)構(gòu)、

15、崗位，得出人崗匹配的方法,3 提出明確的,EVP（,員工價值承諾），并對內(nèi)外進行宣傳,4 完善以前的招聘流程，并制定針對中高層管理者和高級技術(shù)人員的招聘策略,5 建立適應未來業(yè)務及業(yè)務運營模式（如；聯(lián)盟）的特點建立多元化、靈活的薪,酬制度,6 規(guī)劃制定明確的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路，并設計出相應的支持體系（例如：,專業(yè)職稱體系、培訓、輪崗）,7,建立干部能上,能下,的機制，為員工發(fā)展創(chuàng)造空間,8 建立以,ERP,系統(tǒng)的,HR,模塊為核心的人力資源信息系統(tǒng),根據(jù)最新的組織結(jié)構(gòu)，明確各層管理者的,HR,職責及管理流程,1、高層管理者對人力資源理論理解不深,2、部分管理者不能認識到人力資源職責是他們的前

16、三位職責之一,具體策略,推進計劃,原因,1 明確各層級（董事會、總裁室、各業(yè)務部門管理者）和各責任部門（人力資源部、業(yè)務群/業(yè)務單位和職能部門）的,HR,管理職責,2 明確制定出,HR,管理流程,1 2001年上半年完成,HR,管理職責的界定,2 2001年下半年完成,HR,管理流程的制定,3 2002-2003年宣貫、培訓并執(zhí)行,財務,綜合的人力資源管理和激勵機制中的示意流程,人力資源,業(yè)務群/業(yè)務單元和職能部門,制定職務級別的標準,等級,職務,30,20,10,XX,XX,審批崗位職責說明書及劃分級別,等級 25-30,提供通用的業(yè)績評價工具,制定公司工資和獎金計算方法,完善業(yè)務單位的獎金計算方法,計算每個人的獎金,姓名：,XXX,崗位：銷售經(jīng)理 級別：20,單位：原油部,XXXXXXXX,XXXXXXXXX,XXXXX,XXXXXX,XXXXX,XXXXXXXX,XXXX,XXXXXX,XXXX,200,150,100,50,計劃與業(yè)績掛鉤的公司薪酬、獎金總額,計算每一個業(yè)務單位的獎金總額,確定薪酬的總額,編寫崗位職責說明書,為每一個崗位制定專門的業(yè)績評估方法,XXXXXXX,X