工商管理專業(yè) 畢業(yè)論文 試論民營企業(yè)家族式管理

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1、 工商管理專業(yè)?？普{查報告 試論民營企業(yè)家族式管理 姓 名 學 號 工作單位 所在分校 指導教師 制 2011年2月 內容提要 我國民營企業(yè)的成功源于其特有的家族式管理模式，但目前時家族式這一管理模式，理論界和實業(yè)界各持有不同的態(tài)度。本文主要探討了民營企業(yè)家族式管理的特征、產生和發(fā)展的原因、家族式管理模式對民營企業(yè)發(fā)展的制約以及民營企業(yè)家族式管理的升級。 關鍵詞：民營企業(yè)；家族企業(yè)；家族式管理

2、 試論民營企業(yè)家族式管理 據(jù)統(tǒng)計，我國民營企業(yè)70％以上是家族企業(yè)，在我國私營企業(yè)和三資企業(yè)中的港、澳、臺投資企業(yè)中家族企業(yè)占大部分。不僅在中國，而且在全球，家族企業(yè)都是一種很普遍的現(xiàn)象。如美國、英國90％ 的企業(yè)是家族企業(yè)，世界500強中有173家是家族企業(yè)。而我國家族企業(yè)中的主要管理方式便是家族式管理。有資料顯示，我國75％ 的私營企業(yè)采用了家族式組織和家族式管理。在一定意義上說，我國民營企業(yè)的成功是源于其特有的家族式管理模式，但目前對家族式這一管理模式，理論界和實業(yè)界各持有不同的態(tài)度。筆者就民營企業(yè)家族式管理的特征、產生和發(fā)展的原因、對民營企業(yè)發(fā)展的制約以及民營企業(yè)家族式管理的升

3、級等問題進行探討。 一，家族式管理及其特征 當一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關系的家族擁有全部或部分所有權，并直接或間接掌握企業(yè)的經營權時，這個企業(yè)就稱為家族企業(yè)。家族企業(yè)是企業(yè)的所有權或所有權的控制權歸一個或數(shù)個家庭或家族所有，而且具有能將所有權或所有權的控制權合法傳于后代的企業(yè)組織。根據(jù)家族關系滲入企業(yè)的程度及其關系類型，家族企業(yè)可以分為三種類型：(I)所有權和經營權全部為一個家族所掌握；(2)掌握著不完全的所有權，但掌握著主要的經營權；(3)掌握部分的所有權，而基本不掌握企業(yè)的經營權。從我國民營企業(yè)的發(fā)展看，無論是上述哪一種類型，在創(chuàng)業(yè)初期都普遍地采取了家族式管理，即企業(yè)的決策權由家族成

4、員控制的管理方式。從文化及管理角度看，家族式管理的特點主要表現(xiàn)在以下幾個方面： I、企業(yè)結構簡單，管理干凈利落，企業(yè)文化充滿家長作風和任人唯親的色彩，由企業(yè)主支配決策程序。2、從投資來源看，西方的企業(yè)以雇員股東制和社會資本為基礎，而我國的民營企業(yè)則是依靠私人資本。換言之，民營企業(yè)是利用自己的錢賺錢，而不是利用別人的錢賺錢。結果是，民營企業(yè)總是力求將成本保持在最低水平。3、家族管理需要有特定的競爭環(huán)境，因而其國際競爭力和適應能力較差。我國民營企業(yè)能較好地適應亞洲的競爭環(huán)境，但不一定能適應歐美市場。到目前為止，還沒有任何民營集團公司真正在歐洲或美國站住腳。我國的民營企業(yè)能較好地適應很不明朗的市場

5、，但不一定能適應比較規(guī)范的市場。 二、家族式管理產生與發(fā)展的原因 為什么我國的民營企業(yè)大多采用家族式管理模式呢?筆者認為，家族式管理的產生與發(fā)展的內部原因是出于投資主體的家族性；而外部原因是在我國法律不健全且存在大量的有法不依和執(zhí)法不公的情況下，而實現(xiàn)管理監(jiān)督的有效性。 1、投資主體的家族性是決定家族企業(yè)和家族式管理誕生的基礎。家族企業(yè)的產生可以向前推到手工作坊時代，家族管理則是相伴于家族企業(yè)的產生而出現(xiàn)的，至今已有約220年的歷史了。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，其股東來自家族是家族管理產生的直接原因。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時，由于單個自然人的資金少，規(guī)模小，信譽低，貸款困難，獲得資金的基本渠道主要從家族人

6、員或者比較要好的同學、同事以及鄰居等，形成一個創(chuàng)始人共同體。家庭特別是夫妻雙方對經營目標的認同度高，事實上，對絕大多數(shù)人來說，一個人一生中最重要的兩件事就是家庭和工作，因而，把兩者合并起來，家族企業(yè)也就產生了。同時，家族企業(yè)的家族所有權決定了家族企業(yè)普遍采用家族制管理的方式。 2、家族式管理產生與發(fā)展的內在依據(jù)。家族式管理的產生不僅是因為家族擁有企業(yè)所有權，而且還因為對企業(yè)成果擁有控制權，即家族企業(yè)往往安置家族或者最親信的人控制其財務等核心部門，組成所謂的情緣共同體。 3、家族管理產生與發(fā)展的外部原因。不論采用家族式管理還是非家族式管理，其最終目的是追逐企業(yè)利潤。激勵與約束的矛盾永遠是企業(yè)

7、管理的基本矛盾，因而，在選擇管理方式時，總要權衡利弊。當今，企業(yè)界認為建立對職員違法舞弊征兆的監(jiān)測機制主要在企業(yè)內部，普遍不相信能在企業(yè)外部建立對職員違法舞弊征兆的監(jiān)測機制。其原因不僅是因為我國法律不健全，而且存在大量的有法不依和執(zhí)法不公的現(xiàn)象。在中國歷史上，人們對家庭的高度認同，在強調家事更重要的家族文化的長期孕育下，出現(xiàn)了低信任度的社會結構，從而出現(xiàn)了信用危機。依靠家庭的信用關系來構建企業(yè)的組織結構，并利用家族的血緣作為紐帶，可以大大降低監(jiān)督成本和代理成本，從而提高企業(yè)運行效率和市場競爭力。 三、家族式管理對民營企業(yè)發(fā)展的制約 家族式管理是我國民營企業(yè)一種?！傲晳T性”的經營管理模式。拋

8、開中國幾千年來“家文化“的積淀不說，僅就加快我國經濟的發(fā)展及民營企業(yè)的特征，家族式的管理模式確有其難以替代的功效。例如，家族企業(yè)“保密”的功能有效地防御了信息傳到家族以外去，家族制靈活的組織制度和管理制度，可以大大地降低民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期因為內部的勞動分工不明確而產生的管理成本等等。毋庸諱言，家族管理模式在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段曾經發(fā)揮了積極作用，但當企業(yè)完成了原始積累，需要向更大的市場進軍時，家族制管理模式種種弊端便逐漸顯露了出來，已成為民營企業(yè)進一步發(fā)展的絆腳石。其對民營企業(yè)發(fā)展的制約作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 1、民營企業(yè)具有一定規(guī)模后，家族制的管理將面臨企業(yè)發(fā)展的方向問題和企業(yè)經營管理的權

9、力劃分問題，一旦出現(xiàn)分歧，將導致企業(yè)原有向心力和凝聚力迅速瓦解。在企業(yè)創(chuàng)立的困難時期，企業(yè)幾乎沒有贏利，在沒在太多利益的干擾下，權力的行使比較順暢，大家心往～處想，勁往一塊使，使得企業(yè)迅速發(fā)展。但當企業(yè)資產發(fā)展到較大規(guī)模時，原來的一些企業(yè)的“元老” 、“功臣”便可能在巨大的利益面前失去了“風度” ，爭權奪利的事件便隨之而來，甚至為了某些個人利益不惜對簿公堂，這極大地分散了企業(yè)決策層的精力，使企業(yè)發(fā)展的原始動力在這種不正常的“內耗”中喪失殆盡。 2、外來人員在家族制管理體制模式的企業(yè)中很難得到應有的支持，這極大地限制了他們的特長和潛能的充分發(fā)揮。浙江某大型民營企業(yè)中，董事長的3O多位親屬在此工

10、作，其中13位擔任了中高層的領導職務，在這樣一個家族氣息十分濃郁的企業(yè)中，外來的技術人員和管理人員經常被那些家族成員認為是“侵略者”、 “掠奪者” 。即使他們擁有先進的生產技術和科學管理方法也很難得到家族領導者的信任。特別是在技術革新和實際管理中，當可能傷及一些家族成員的利益時，他們開展的所有工作都會遇到各種各樣的阻力。想贏得企業(yè)最高決策層的大力支持也由于各種干擾的存在變得異常困難。如此下去，外來人員的積極性和創(chuàng)造性嚴重受挫，他們的特長和潛能難以充分發(fā)揮，給企業(yè)的發(fā)展造成不必要的損失。 3、官僚主義盛行，造成企業(yè)經營效率低下。由于所有權與經營權的合一，在家族制管理模式的企業(yè)中極其容易形成官僚

11、主義，從而給企業(yè)發(fā)展造成嚴重危害。企業(yè)決策層做出的一些決策，一旦傷及某些個人利益，其實施過程往往不能得到及時順利的完成；在官僚主義盛行的企業(yè)中，來自基層的合理化建議不能引起應有的重視，企業(yè)發(fā)展的種種問題得不到及時解決，造成許多問題被忽視或擱置；獎懲不明，嚴重挫傷了有突出貢獻人員的工作積極性，同時，對造成各種生產事故的人員也不能及時追究責任，使企業(yè)發(fā)展喪失了基本的活力。 4、家族式管理體制缺乏必要的科學決策制度，增大了企業(yè)的經營風險。在資本的原始積累過程中，一些私營企業(yè)的成功更多的是依靠幾個所有者的運氣和膽識，在這一過程中隱藏了較大的風險。當企業(yè)具有一定規(guī)模后，原來的這種“拍腦門”的決策方式已

12、無法適應新時期企業(yè)發(fā)展的要求，但家族制的管理層已經習慣于這種方式，決策一旦出現(xiàn)偏差，給企業(yè)的打擊經常是具有災難性和毀滅性的。5、企業(yè)的融資結構束縛了企業(yè)的發(fā)展。因為家族企業(yè)的資本主要來自于家族內部，通過家族成員的自身積累，其資本總量受到限制，尤其在激烈的市場競爭中，這種融資結構大大地降低了企業(yè)的競爭力，束縛了企業(yè)的進一步發(fā)展。 四、民營企業(yè)家族式管理的升級 民營企業(yè)在發(fā)展壯大以后，普遍面臨著一個兩難的選擇：是繼續(xù)采用家族式管理還是進行現(xiàn)代企業(yè)制度改革?著名經濟學家鐘朋榮認為，一個企業(yè)選擇家族管理模式還是現(xiàn)代企業(yè)制度，應考慮五個因素：一是企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模不是很大，憑家族的能力和經驗完全可

13、以駕馭，就沒有必要實行兩權分離，增加代理成本。二是產業(yè)特點。企業(yè)產業(yè)集中，在這方面做起來輕車熟路，用家族式管理就完全可以。但如果企業(yè)的產業(yè)分散，呈現(xiàn)多元化，家族的力量顯然不夠的，就應該聘請外人。三是對人力資本的依存度。如果依存度小就可以堅持家族式管理。四是外部環(huán)境。一個地區(qū)內分工細，企業(yè)不需多元化做大，那么就可以用家族式管理。五是家族對市場的可控性。家族式管理模式如果已經嚴重地制約企業(yè)的發(fā)展，就不要死守著家族式不放；有些企業(yè)采用家族式模式效果很好，企業(yè)就不要強求升級。沒有必要為趕時髦而人為地進行現(xiàn)代企業(yè)制度的改造，西方文化是契約文化，東方更強調關系，這是中國的特點。家族在中國傳統(tǒng)上是文化和社會

14、組織的核心，中國幾千年的家文化正是中國家族化企業(yè)生長的土壤。很多經濟學家認為家族企業(yè)不如現(xiàn)代企業(yè)，這是片面的。決策風險、道德風險和權利交接風險是傳統(tǒng)產業(yè)性命攸關的三大風險，而在這方面，家族企業(yè)往往解決的很好。對于決策風險，家族企業(yè)做大后，如引進現(xiàn)代企業(yè)的董事、監(jiān)事制度，并調動股東積極性，可以較好地解決決策風險。另一方面，在中國目前社會信用極其不發(fā)達的條件下，家族企業(yè)這種緣于族親關系的信任替代了不完善的社會信用。為促進民營企業(yè)的健康發(fā)展，民營企業(yè)的發(fā)展方向可以從家族式管理平穩(wěn)地向專業(yè)化管理過渡。什么是專業(yè)化管理?這里作一個狹隘的理解，即企業(yè)的管理人員是由受過專門的企業(yè)管理或經濟管理專業(yè)訓練的人士

15、擔任，由具有管理、技術、人力資源、市場營銷等專業(yè)知識的人員來管理企業(yè)，改變過去所有者與經營者合二為一的管理模式?；谶@個概念，我們認為，家族式管理和專業(yè)化管理是并行不悖的，并且可以通過三條途徑實現(xiàn)家族式管理向專業(yè)化管理的過渡：(1)使家族成員專業(yè)化；(2)將企業(yè)現(xiàn)有非家族專業(yè)人員家族化；(3)招攬外來專業(yè)經理人員。這三條?；緩蕉际强梢赃x擇的。也就是說，一個企業(yè)實行專業(yè)化管理，并不等于說，它必然由非家族成員擔任經理。一個企業(yè)是否采取專業(yè)化管理，主要取決于管理者是否擁有管理能力和經驗。因此，專業(yè)化管理與家族式管理之間并不必然沖突。同時，對家族企業(yè)進行改革，將現(xiàn)代企業(yè)制度引入家族制，將二者有機結合

16、起來，即保留家族制，又淡化和提高家族制。(1)實現(xiàn)資本的社會化。家族式管理下，公司的產權通常是封閉的。家族持有股權，既不愿外界來參股，也不打算走產權多元化的道路。有時，為了不讓外界了解公司的經營狀況與股權狀況，公司連銀行融資方式也拒絕，這更加阻礙了公司的發(fā)展。資本社會化就是要打破家族所有制的藩籬，引進外部股東，實現(xiàn)自然人產權制度向法人產權制度轉變。資本社會化可以有多種途徑：①讓企業(yè)經營管理人員、技術骨干等企業(yè)員工購買企業(yè)股份，或者對作出突出貢獻的員工獎勵企業(yè)股份，或者對高層經營管理人員實現(xiàn)股票期權制，分散企業(yè)股份，并利用股份形成企業(yè)和員工真正的命運共同體；② 吸收外部投資入股，加盟到企業(yè)股東的

17、行列；③通過與其他企業(yè)合資合作、合并、兼并等形式，或者與其他企業(yè)形成企業(yè)集團實現(xiàn)資本社會化；④企業(yè)上市也是實現(xiàn)資本社會化的一個重要方式。 (2)實現(xiàn)公司治理結構的規(guī)范化。公司治理結構的規(guī)范化是指嚴格按照<公司法>的精神來運作，重視制度的力量。從理性的高度真正避免隨意管理，實現(xiàn)“人治” 向“法治” 的轉變。希望集團的成功經驗是，決策者們一開始就嚴格把關，除了高素質的四兄弟參與董事會、總部管理外，只允許家族中一些有大專以上學歷的人在企業(yè)工作。在1997年產權明晰前，四兄弟的夫人們都不許干政。對于文化低的親戚，寧可每月發(fā)幾百元生活費將其養(yǎng)起來，也不許在集團內部企業(yè)工作。同時，要注重發(fā)揮董事會、監(jiān)事會

18、等決策機構和監(jiān)督機構的作用，杜絕表面上重視這些機構，實際上把它們作為“擺設”和“橡皮圖章”。希望集團的經驗對民營企業(yè)具有很好的借鑒作用。 參考文獻： l 1 l周陽敏等，現(xiàn)代企業(yè)的后家族管理，武漢交通大 學科技大學學報社會科學版，2000．12 l2l盧現(xiàn)祥，論華人企業(yè)的家族制管理與傳統(tǒng)文化的 關系。道德與文明，2000．1 I 3I陳高升，家族制管理：私營企業(yè)發(fā)展的絆腳石， 中國中小企業(yè)，1998．8 I4I曹德駿，家族企業(yè)研究的幾個理論問題，財經科 學2002，6 l 5 l毛三元，當代中國私營經濟，武漢出版社，1999年版 I6I劉小玄， 中國企業(yè)發(fā)展報告(1999—2ooo) ，社 會科學出版社，2001年