供應鏈企業(yè)績效評價與激勵機制.ppt

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供應鏈企業(yè)績效 評價與激勵機制,一、現行企業(yè)績效評價指標的特點 現行企業(yè)績效評價指標的數據來源于財務結果，在時間上略為滯后，不能反映供應鏈動態(tài)運營情況。 現行企業(yè)績效評價指標主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務流程進行評價，更不能科學、客觀地評價整個供應鏈的運營情況。 現行企業(yè)績效評價指標不能對供應鏈的業(yè)務流程進行實時評價和分析，而是側重于事后分析，因此，當發(fā)現偏差時，偏差已成為事實，其危害和損失已經造成，并且往往很難補償。,第一節(jié) 供應鏈績效評價特點及原則,二、供應鏈績效評價指標的特點 根據供應鏈管理運行機制的基本特征和要達到的目的，供應鏈績效評價指標應該能夠恰當地反映供應鏈整體運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關系，而不是孤獨地評價某一供應商的運營情況。 供應鏈績效評價指標是基于業(yè)務流程的績效評價指標。,三、供應鏈績效評價應遵循的原則 應突出重點，要對關鍵績效指標進行重點分析。 應采用能反映供應鏈業(yè)務流程的績效指標體系。 評價指標要能反映整個供應鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況。 應盡可能采用實時分析與評價的方法，要把績效度量范圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上去，因為這要比僅做事后分析要有價值得多。 在衡量供應鏈績效時，要采用能反映供應商、制造商及用戶之間關系的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應鏈上的相關企業(yè)。,四、供應鏈績效評價指標的作用 用于對整個供應鏈的運行效果做出評價 用于對供應鏈上各個成員企業(yè)做出評價 用于對供應鏈內企業(yè)與企業(yè)之間的合作關系做出評價 對企業(yè)的激勵的作用,五、供應鏈績效評價特點及原則 較之傳統(tǒng)的績效評價，供應鏈評價指標更為集成化，這種方法使企業(yè)能更好地從整個供應鏈的角度分析問題，而不單獨從一個企業(yè)自身分析，從而反映整個供應鏈的優(yōu)化。 供應鏈績效注重組織的未來發(fā)展性，加強績效管理的前饋性。 績效評價除了對企業(yè)內部運作的基本評價之外，還把注意力放在外部鏈的測控上，以保證內外在績效上達到一致。 非財務指標和財務指標并重，關注供應鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合，實現兩個目標之間的有效傳遞。 供應鏈績效評價系統(tǒng)注重指標之間的平衡。,示例：供應鏈管理在IT方面的支出,圖1 SCM在IT方面的支出比例,第二節(jié) 績效評價理論,一、供應鏈管理思想對績效評價的沖擊 供應鏈管理下的績效評價具有了新的特征： 較之傳統(tǒng)的績效評價，供應鏈評價指標更為集成化。 供應鏈績效注重組織的未來發(fā)展性，加強績效管理的前饋性。 績效評價在除去了對企業(yè)內部運作的基本評價之外，更多的把注意力放在外部鏈的測控，以保證內外在績效上達到一致。 并重非財務指標和財務指標，關注供應鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合，實現兩個之間的有效傳遞。 供應鏈績效評價系統(tǒng)注重指標之間的平衡。,二、 供應鏈績效評價的一般方法 （一） ROF（Resources， Output， Flexibility）法 （二）SCOR（Supply Chain Operations Reference，供應鏈運作參考模型） （三）ABC (Activity-Based Costing，基于作業(yè)的成本法),三、 供應鏈績效評價側重面 （一）供應鏈組織的角度 柔性 集成度 協(xié)調性 簡潔性 穩(wěn)定性,（二）供應鏈采購供應角度 提前期的評價 柔性的評價 魯棒性的評價 成本的評價 （三）供應鏈物流角度評價 物流速度指標 物流的可變性 物流的可視性,第三節(jié) 供應鏈績效評價框架體系,一、 現有供應鏈績效評價體系評述 現有評價體系對供應鏈的績效的各個方面進行了測評，并給出了相關的評價指標。但是由于研究的角度和目的不同，供應鏈評價的側重和方面也各有不同，總體而言缺乏對于供應鏈績效的整體把握。,二、供應鏈績效評價的目的 實施供應鏈運作的目標有： 時間壓縮 提高柔性 減少浪費 資本利潤,三、影響供應鏈績效的外部驅動力 行業(yè)特征 競爭者 技術 客戶 經濟以及社會環(huán)境,四、影響供應鏈績效的內部驅動力 流程機制 合作伙伴 組織結構 供應鏈戰(zhàn)略 企業(yè)在供應鏈中的上、下游的位置（position of supply chain）,五、績效評價選擇的原則及方法 供應鏈績效評價的選擇原則: 供應鏈績效評價必須直接與供應鏈績效戰(zhàn)略相一致，同時也要和各公司的戰(zhàn)略相容。 必須考慮非財務指標，而且特別強調非財務指標在評價中的主要地位。 績效評價指標應該易于用于基準的制定。 績效標準必須處于評價單位的直接控制之下。,績效指標應當簡單易行，能夠給出準確的目標和計算方式。 績效指標能夠提供及時的反饋，同時考慮到前饋信息的重要性。 績效指標能夠激勵組織進行持續(xù)的改進，而不只是監(jiān)控。 相對比例指標要優(yōu)于絕對指標，客觀指標要優(yōu)于主觀指標。 各個指標之間能夠反映彼此的因果關系，減少彼此的相互沖突和抵觸。,績效評價選擇方法: 以功能型評價為基礎 包含基于流程的企業(yè)級的績效評價 建立跨企業(yè)的評價指標,六、平衡供應鏈記分法評價的角度及其指標 （一）平衡記分法概述 （Balanced SCM Scorecards，簡稱BSC-SC） （二）平衡供應鏈記分法四個評價角度 客戶方面 供應鏈訂單完成的總循環(huán)期 客戶保有率 客戶對供應鏈柔性響應的認同 客戶價值 客戶銷售增長以及利潤,供應鏈內部運作方面 產品改良、創(chuàng)新過程評測 經營過程評測 未來發(fā)展性方面 供應鏈未來發(fā)展性直接關系到供應鏈的價值。嚴峻的全球競爭要求供應鏈必須不斷的改進和創(chuàng)新，發(fā)掘整合供應鏈內部和外部的資源，提高現有流程、產品服務和開發(fā)新產品的能力。,財務價值方面 供應鏈資本收益率 現金周轉率 供應鏈總庫存成本 供應鏈的庫存天數,（三）BSC-SC績效測量的因果關系 在平衡的思想前提下，必須加強信息流、物流以及資金流的順暢，簡化供應鏈決策過程，試圖在供應鏈的平臺下建立有效的協(xié)同計劃，減少非增值活動，重點在于建立和維持強有力的供應鏈伙伴關系，供應商不再只是機械的適應買方的要求，而是具有互動的供應鏈戰(zhàn)略關系。客戶方面的影響已經深入到管理的內核，必須在集成的基礎上將客戶的要求反映到管理的各個層面，這樣客戶源才能不斷的擴大。,第四節(jié)、供應鏈績效評價體系的建立,一、 供應鏈績效實現基礎 技術層面 組織層面,二、績效評價體系的建立 將績效評價體系建立于供應鏈的基于流程的過程當中，使得評價體系在各自的流程范圍內發(fā)揮作用?？冃гu價體系本身就是一個收集、整合、交流資料的一個過程和準則。它整合供應鏈關鍵的績效方面，有效的分析問題，并將這種分析結果指導實際的運作。,三、供應鏈績效改進策略 供應鏈績效的改進策略則是要從下面的幾個方面進行： 供應鏈流程的遍歷 供應鏈績效評價體系建立 供應鏈績效的改進框架的設計 供應鏈流程的績效管理,四、供應鏈績效評價指標體系,表1 供應鏈競爭能力,供應鏈績效測量模型 對供應鏈全面績效測量,圖2 全面績效測量,圖3 供應鏈管理的戰(zhàn)略目標,供應鏈供應鏈管理的戰(zhàn)略目標,圖4 供應鏈的投資收益與績效,供應鏈的投資收益與績效,表2 績效矩陣,表3 企業(yè)績效與供應鏈競爭力關系分析,表4 調查結果(取值范圍: 最低=1.0, 最高=7.0),例：TPL的業(yè)績考評 準時發(fā)貨率 準時交付率 提貨準確率 訂貨完成率 產品線完成率 庫存準確率 缺損損失 每公里成本 貨物進庫時間 倉儲運營成本,評價TPL服務要素重要度的排序,目標 為客戶提供良好服務,第五節(jié) 供應鏈企業(yè)激勵機制,一、建立供應鏈企業(yè)激勵機制的重要性 如何設計出對供應鏈上的各個節(jié)點企業(yè)的激勵機制，對保證供應鏈的整體利益是非常重要的。,二、供應鏈企業(yè)激勵機制的特點 供應鏈激勵是供應鏈管理的一項重要工作。供應鏈包含組織層（即供應鏈層）、企業(yè)層和車間層等三個層面，可激勵對象包括供應鏈自身、成員企業(yè)、企業(yè)管理人員、一般員工。其中管理人員（企業(yè)家）和一般員工的激勵屬于企業(yè)激勵機制的范疇，因此供應鏈激勵主要專注于供應鏈環(huán)境下的成員企業(yè)。,供應鏈的激勵機制包含激勵對象（又稱激勵客體、代理方）、激勵的目標、供應鏈績效測評（包括評價指標、指標測評和評價考核）和激勵方式（正激勵和負激勵，物質性激勵、精神性激勵和感情性激勵）等內容。事實上，根據供應鏈激勵的特點，供應鏈的激勵機制還隱含了兩個內容：供應鏈協(xié)議和激勵者（又稱激勵主體、委托方）?？疾旒钪黧w實質是站在什么角度去實現激勵行為，達到什么目的。,三、激勵機制的內容 激勵機制的內容: 激勵主體與客體 核心企業(yè)對成員企業(yè)的激勵 制造商（下游企業(yè)）對供應商（上游企業(yè)）的激勵 制造商（上游企業(yè)）對銷售商（下游企業(yè)）的激勵 供應鏈對成員企業(yè)的激勵 成員企業(yè)對供應鏈的激勵 激勵目標 激勵手段,激勵模式 價格激勵 訂單激勵 商譽激勵 信息激勵 淘汰激勵 新產品/新技術的共同開發(fā) 組織激勵,第六節(jié) 績效管理方法,一、顧客盈利能力分析(Customer Profitability Analysis) 顧客贏利能力分析的意義 CPA可以揭示哪些客戶的貢獻比較大、哪些客戶的貢獻是負的 訂單處理成本隨其復雜性不同而不同，CAP可以發(fā)現發(fā)生在訂單處理中的各種成本的構成 發(fā)現隱性成本對客戶服務的成本的影響，因為有些隱性成本增加了供應商的負擔，他們很少將其分攤到客戶身上去 CPA的基本原理就是找出某客戶的所有相關成本，然后提出：如果我不為該客戶提供這種服務，我該如果避免該項成本的發(fā)生？,表5 客戶損益科目 收入 減 成本 （可歸類成本）,凈銷售收入 銷售成本（實際產品組合） 傭金 銷售保證金 帳務管理時間 促銷獎金和折扣 訂單處理成本 促銷成本（顯性和隱性） 廣告推銷成本 非標準包裝/組合 專用的庫存維持成本 專用的倉儲空間 物料搬運成本 運輸成本 文檔/溝通 成本 退貨/拒收 貿易信貸,,,圖5 客戶盈利能力分析的基本模型,客戶盈利能力矩陣,圖6 盈利能力矩陣,二、面向客戶的成本(Customre-oriented Costs),面向客戶的成本的意義，不是了解它的平均成本，而是根據不同的客戶、不同的批量、不同的訂單類型及其它關鍵因素而確定的具體價值。,表6 客戶服務成本占銷售收入的%,表7 特定客戶的收益和成本分析,三、倉儲物流標準成本與柔性預算方法,第一步：定義倉儲物流的運作特點。首先要確定度量單位（量綱），如箱、件、車次、SKU、到達數，等等。其次是把倉儲活動按特點分成幾種類型，基本內容包括接收（卸貨、清點等）、轉運（清點和集中貨物）、安放、補充庫存、定單分揀、第二層包裝等。 第二步：調查收集相關數據。例如，用抽樣調查法記錄下來各種活動的數據，以備下一步分析之用。如表1是45天的抽樣調查結果。,表8 各種物流活動的調查數據（45天抽樣）,第三步：知道了運作特點和活動水平，下一步是確定出各種活動的標準。一般采用實證研究的方法獲得這些數據。 例：如表2所示。 第四步：現在，日?；顒犹攸c、每天的活動水平、作業(yè)流程的花費都已知道了，這些數據可以用來確定標準成本，見表3。,表9 活動標準,表10 標準成本,第五步：采用柔性預算方式，標準成本可以用來確定柔性預算，如表11所示。,U: Unfavorable F: Favorable 使U的變化最小化是柔性預算的目標。,