對跨國公司組織結(jié)構(gòu)的介紹.ppt

第五章跨國公司的組織結(jié)構(gòu),學(xué)習(xí)目標(biāo),跨國公司的法律組織形式與選擇?？鐕竟镜慕M織結(jié)構(gòu)概述?？鐕窘M織結(jié)構(gòu)的選擇。發(fā)達(dá)國家跨國公司的組織結(jié)構(gòu)。,第一節(jié)跨國公司的法律組織形式與選擇,一、母公司母公司是指擁有其他公司一定數(shù)額的股份或根據(jù)協(xié)議，能夠控制、支配其他公司的人事、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等事項(xiàng)的公司。母公司最基本的特征，不在于是否持有子公司的股份，而在于是否參與子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營。純控股公司：母公司只掌握股權(quán)或其他有價(jià)證券，自己不再從事別的業(yè)務(wù)活動，而且也不參與被它控制的其他公司的經(jīng)營管理。混合控股公司：母公司既從事參股和控股活動，又經(jīng)營工商業(yè)。,二、子公司子公司是指一定數(shù)額的股份被另一公司控制或依照協(xié)議被另一公司實(shí)際控制、支配的公司。法律特點(diǎn)：子公司具有獨(dú)立法人資格，擁有自己所有的財(cái)產(chǎn)，自己的公司名稱、章程和董事會，對外獨(dú)立開展業(yè)務(wù)和承擔(dān)責(zé)任。但涉及公司利益的重大決策或重大人事安排，仍要由母公司決定。,母公司和子公司的關(guān)系一是控制關(guān)系。二是投資關(guān)系。三是財(cái)務(wù)關(guān)系。四是管理關(guān)系。母公司與子公司之間的關(guān)系，特別是它們之間的控制關(guān)系，可被利用，比如操縱子公司轉(zhuǎn)移定價(jià)、避稅、對抗公共政策或逃避其應(yīng)承擔(dān)的法律責(zé)任等等。,三、分公司分公司是指在業(yè)務(wù)、資金、人事等方面受本公司管轄而不具有法人資格的分支機(jī)構(gòu)。法律特點(diǎn)：分公司屬于分支機(jī)構(gòu)，在法律上、經(jīng)濟(jì)上沒有獨(dú)立性，僅僅是總公司的附屬機(jī)構(gòu)。分公司沒有自己的名稱、章程，沒有自己的財(cái)產(chǎn)，并以總公司的資產(chǎn)對分公司的債務(wù)承擔(dān)法律責(zé)任。,四、分公司和子公司的區(qū)別1、分公司的法律地位與子公司不同從法律上講，子公司屬于獨(dú)立法人，而分公司則不屬于獨(dú)立法人，它們之間的不同在于：設(shè)立手續(xù)不同；核算和納稅形式不同；稅收優(yōu)惠不同。2、分公司在責(zé)任承擔(dān)上和子公司不同。3、設(shè)立程序不同。4、承擔(dān)債務(wù)的責(zé)任方式不同。,第二節(jié)跨國公司公司的組織結(jié)構(gòu)概述,一、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的演變過程跨國公司組織結(jié)構(gòu)的變化主要取決于以下6種因素：企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)與法定狀況；成立的年限與規(guī)模；所從事的增值活動及其有關(guān)交易的數(shù)量和特點(diǎn)；與其他企業(yè)建立的關(guān)系的形式；跨國經(jīng)營活動的區(qū)域分布；制定并正在實(shí)施的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略。,1.出口部階段憑借出口方式進(jìn)入外國市場初期，委托營的貿(mào)易公司代理出口業(yè)務(wù)。產(chǎn)品出口量擴(kuò)大，設(shè)立一個出口部門專門負(fù)責(zé)出口業(yè)務(wù)。在出口地區(qū)生產(chǎn)增加，海外子公司地位增強(qiáng)，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。,2.國際部階段一個獨(dú)立部門專門負(fù)責(zé)開拓跨國經(jīng)營業(yè)務(wù)。3.跨國性組織結(jié)構(gòu)階段多國經(jīng)營戰(zhàn)略：以地區(qū)為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)。全球經(jīng)營戰(zhàn)略：以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)?？鐕?jīng)營戰(zhàn)略：以地區(qū)導(dǎo)向和產(chǎn)品導(dǎo)向結(jié)合的某種網(wǎng)絡(luò)一體化式組織結(jié)構(gòu)。,二、跨國公司的組織結(jié)構(gòu)的基本形式,一、出口部結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,物資供應(yīng),會計(jì)與財(cái)務(wù),營銷,研究與開發(fā),董事會,生產(chǎn),國內(nèi)部,國際部,優(yōu)點(diǎn)：省掉出口商或管理公司的利潤或傭金。有一個統(tǒng)一的對外機(jī)構(gòu)來引導(dǎo)和協(xié)調(diào)企業(yè)的對外經(jīng)營，有利于了解國際市場行情，擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品的出口。缺點(diǎn)：簡單的出口部結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)企業(yè)隨后發(fā)展起來的綜合性業(yè)務(wù)的要求。出口部起初隸屬于銷售部，容易與國內(nèi)的其他部門產(chǎn)生利益矛盾。,董事會,二、母子公司結(jié)構(gòu),（1）優(yōu)點(diǎn)：國外子公司的經(jīng)營自由度較大，可以作為一個獨(dú)立的企業(yè)在特定的環(huán)境中進(jìn)行經(jīng)營活動，能夠迅速調(diào)整經(jīng)營策略以適應(yīng)所在國市場和政府的要求，易于吸收當(dāng)?shù)刭Y本，并為所在國提供就業(yè)機(jī)會。（2）缺點(diǎn)：主要體現(xiàn)在兩方面：-一是國外子公司直接與母公司總部聯(lián)系容易影響母公司最高管理層的工作效率，而母公司最高管理者的個人知識和能力也將限制其對子公司的有效指導(dǎo)；-另一方面，子公司所具有的經(jīng)營自主權(quán)也會使其在制定決策時，往往只著眼于本公司的利益，因而有很大的局限性。,優(yōu)點(diǎn)：,國外子公司的經(jīng)營自由度大能夠迅速調(diào)整經(jīng)營策略易于吸收當(dāng)?shù)刭Y本為東道國提供就業(yè)機(jī)會,缺點(diǎn)：,容易影響母公司最高管理層的效率。母公司對子公司的指導(dǎo)也未必有效。子公司常常只著眼于本公司利益。各子公司內(nèi)職能部門等重復(fù)設(shè)置。,三、國際部結(jié)構(gòu),優(yōu)點(diǎn)：有效協(xié)調(diào)國外子公司的經(jīng)營活動，有助于企業(yè)利潤最大化。減少各子公司啟籌資金時需要付出的利息。通過制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，降低稅收負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：國際部資料信息不全。決策不及時。國際部要依賴國內(nèi)各產(chǎn)品部，容易使國內(nèi)、國外業(yè)務(wù)發(fā)生矛盾。,四、全球性結(jié)構(gòu),一、全球性職能分布結(jié)構(gòu),董事會,優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)各種職能專業(yè)化，有利于增強(qiáng)全球性競爭力。強(qiáng)調(diào)集中控制，便于協(xié)調(diào)各部門的利益關(guān)系。缺點(diǎn)：不易管理，要求各職能部門的管理人員都應(yīng)熟悉不同產(chǎn)品。容易工作相互脫節(jié)，生產(chǎn)目標(biāo)和銷售目標(biāo)會產(chǎn)生差異和矛盾。同職能內(nèi)地區(qū)協(xié)作存在一定的困難。,二、全球性地區(qū)分部結(jié)構(gòu),董事會,地區(qū)職能機(jī)構(gòu),上海大學(xué)管理學(xué)院王振源,wangzhenyuan,優(yōu)點(diǎn)：重視國外各子公司作為利潤中心的地位，減少了總部協(xié)調(diào)的工作。有利于國外子公司根據(jù)區(qū)域內(nèi)環(huán)境的條件與優(yōu)勢，發(fā)揮自己的優(yōu)勢。缺點(diǎn)：產(chǎn)品品種增多時，難以協(xié)調(diào)多種產(chǎn)品的經(jīng)營活動。各地區(qū)都需要大量的管理人員，造成人才浪費(fèi)。各地區(qū)容易增長地區(qū)本位主義而忽視全球戰(zhàn)略。,三、全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu),董事會,鴻海集團(tuán)組織架構(gòu)圖,上海大學(xué)管理學(xué)院王振源,wangzhenyuan,優(yōu)點(diǎn)：促使企業(yè)把全球作為目標(biāo)，降低生產(chǎn)成本。有利于不同地區(qū)同一產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)移，促進(jìn)技術(shù)提升。有利于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的全球銷售，提高全球范圍內(nèi)的競爭力。缺點(diǎn)：不同產(chǎn)品管理線的職能機(jī)構(gòu)設(shè)置有可能重復(fù)。內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置的重疊性容易導(dǎo)致內(nèi)部協(xié)調(diào)工作的困難。,四、矩陣結(jié)構(gòu),主管業(yè)務(wù)A,主管業(yè)務(wù)B,主管業(yè)務(wù)C,主管業(yè)務(wù)N,SBU,SBU,SBU,SBU,SBU,SBU,SBU,SBU,SBU,SBU,SBU,SBU,職能部門,其他,中心利潤,將來,業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會,SBU,SBU,SBU,SBU,全球性混合結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理總部職能部門,美國寶潔公司經(jīng)理,國際部寶潔經(jīng)理,理查德森威克斯亞洲太平洋地區(qū),歐洲技術(shù)中心拉丁美洲和加拿大,保健美容紙張,食品服務(wù)與旅館,工業(yè)化學(xué)品飲料和食品衣物和清潔洗滌劑,上海大學(xué)管理學(xué)院王振源,wangzhenyuan,優(yōu)點(diǎn)：較強(qiáng)的高效性與靈活性，能充分利用兩個部門的信息和經(jīng)驗(yàn)。不同專職部門根據(jù)業(yè)務(wù)開展的需要，派出合適的人員。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可在需要時適時適地地組成或撤銷。缺點(diǎn)：結(jié)構(gòu)復(fù)雜，一個下級要同時對兩個上級負(fù)責(zé)，與管理的基本要求沖突。權(quán)利與利益、責(zé)任與義務(wù)難以分清和落實(shí)，妨礙整體決策。,優(yōu)點(diǎn)：可以根據(jù)企業(yè)的特殊需要，靈活地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，彌補(bǔ)單項(xiàng)結(jié)構(gòu)造成的經(jīng)營管理上的不足。缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，部門之間差異大，難以協(xié)調(diào)與管理，增加了企業(yè)總部協(xié)調(diào)的復(fù)雜性。,跨國公司組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展,控股公司結(jié)構(gòu)主要包括兩種形式：財(cái)務(wù)控股和管理控股。前者主要限于對子公司的財(cái)務(wù)資金的管理；后者承擔(dān)控股公司的總的戰(zhàn)略管理任務(wù)，具體經(jīng)營任務(wù)仍由各子公司獨(dú)立實(shí)施完成。,優(yōu)點(diǎn)：核心控股公司和子公司的關(guān)系簡單明了。子公司有高度自主權(quán)，決策速度大大提高。企業(yè)可以通過并購才股新的國外公司而使企業(yè)快速擴(kuò)張。便于發(fā)揮優(yōu)勢，實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略。減少管理費(fèi)用支出。缺點(diǎn)：子公司之間缺少溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制。存在子公司完全獨(dú)立化的風(fēng)險(xiǎn)。母子公司利益沖突時，會限制企業(yè)總體戰(zhàn)略的有效實(shí)施?？毓晒竞诵墓芾韺拥拇_定和企業(yè)文化建設(shè)等方面困難。,國際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)-隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和國際互聯(lián)網(wǎng)在國際商務(wù)活動中的廣泛使用，使得跨國公司也出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展的趨勢。-分為企業(yè)外國際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和企業(yè)內(nèi)國際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)兩種。前者是跨越企業(yè)界限與企業(yè)外其他組織之間形成的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系；后者是企業(yè)內(nèi)部各部門之間形成的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。,飛利浦的跨國網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)管理委員會,家電,照明,半導(dǎo)體,醫(yī)療系統(tǒng),國防,當(dāng)?shù)亟?jīng)營國當(dāng)?shù)劁N售,關(guān)鍵國家當(dāng)?shù)丶笆澜缟a(chǎn)、銷售上海大學(xué)管理學(xué)院王振源,大國當(dāng)?shù)丶安糠质澜缟a(chǎn)、銷售wangzhenyuan,優(yōu)點(diǎn)：有利于解決全球化與分權(quán)化、地區(qū)化與多樣化的矛盾。缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)難度較大。,虛擬企業(yè)結(jié)構(gòu)-依托不同獨(dú)立企業(yè)的核心能力，按價(jià)值鏈建立起來的松散型一體化聯(lián)合體。,-優(yōu)點(diǎn)：表現(xiàn)出高度的適應(yīng)性和靈活性；企業(yè)能夠更迅速地開拓和進(jìn)入新的市場；可以節(jié)省設(shè)立組織機(jī)構(gòu)和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)的費(fèi)用以及管理費(fèi)用。-缺點(diǎn)：難于形成和實(shí)施企業(yè)總的發(fā)展戰(zhàn)略；難于形成企業(yè)總的價(jià)值觀和進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)；存在著核心技術(shù)擴(kuò)散或虛擬企業(yè)成員單方面獲利和利用其它合作伙伴的核心技術(shù)設(shè)法保護(hù)自己的核心技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)。,無邊界企業(yè)結(jié)構(gòu)-無邊界企業(yè)又稱為無縫組織，它是建立在打破組織內(nèi)外部邊界的基礎(chǔ)上的一種松散合作型組織結(jié)構(gòu)。-該類組織結(jié)構(gòu)以團(tuán)隊(duì)為基本單位，企業(yè)內(nèi)部部門之間和員工之間的團(tuán)隊(duì)合作方式得到肯定和發(fā)展，它還跨越企業(yè)本身的界限與企業(yè)外部的其他團(tuán)隊(duì)組成聯(lián)合體。,GE的無邊界行動,10無邊界.flv,-優(yōu)點(diǎn)：具有極大的靈活性，可以更好地適應(yīng)企業(yè)國際業(yè)務(wù)多樣化發(fā)展的需要；可以利用企業(yè)不同的團(tuán)隊(duì)的各自優(yōu)勢，加快新產(chǎn)品研發(fā)和開拓市場的速度；可以通過加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外部人際的溝通與交往，促進(jìn)勞動效率的提高；可以減少管理層次，降低管理成本。-缺點(diǎn)：目前缺乏有效的跨企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理方法，這種組織結(jié)構(gòu)通常更適合以產(chǎn)品和市場為導(dǎo)向的企業(yè)，而難于形成企業(yè)的全球戰(zhàn)略和實(shí)行全球一體化經(jīng)營。,選擇組織結(jié)構(gòu)的主要依據(jù),跨國經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)行國際戰(zhàn)略的跨國公司國際業(yè)務(wù)部型組織結(jié)構(gòu).實(shí)行多國戰(zhàn)略的跨國公司區(qū)域型組織結(jié)構(gòu).實(shí)行全球戰(zhàn)略的跨國公司產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu).實(shí)行跨國戰(zhàn)略的跨國公司混合型組織結(jié)構(gòu)或矩陣性組織結(jié)構(gòu).跨國經(jīng)營程度跨國經(jīng)營的產(chǎn)品品種數(shù)量和銷售份額的不同，采用的組織結(jié)構(gòu)也不同.,第三節(jié)跨國公司組織結(jié)構(gòu)的選擇,一、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的選擇原則多樣化與一體化原則集權(quán)與分權(quán)原則成本與效率原則,影響跨國公司組織結(jié)構(gòu)原則的主要因素,一、企業(yè)國際化發(fā)展程度,二、企業(yè)的國際業(yè)務(wù)規(guī)模及在企業(yè)整個業(yè)務(wù)中的重要程度,國外生產(chǎn)比例,產(chǎn)品多樣化程度,低,高,高,全球產(chǎn)品分布結(jié)構(gòu),全球市場矩陣結(jié)構(gòu),國際部結(jié)構(gòu),全球性地區(qū)分布結(jié)構(gòu),三、產(chǎn)品市場類型四、國家文化差異五、管理人員的質(zhì)量和數(shù)量（1）管理人員的經(jīng)營思想。（2）管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)?？鐕镜膿Q位思考.flv（3）管理人員適應(yīng)變化的能力。,第四節(jié)發(fā)達(dá)國家跨國公司的組織結(jié)構(gòu),有一個美國人要到東京與一家日本公司簽約。他的行程安排僅有一周時間要在一周內(nèi)簽訂合同，然后回家。,第一天：打高爾夫球,第二天：打高爾夫球,第三天：打高爾夫球,在第三天開始了會談，并于周六簽訂了合同。但由于美國人急于達(dá)成協(xié)議，隨著他自定的期限的臨近，不得不在好幾個方面做出了讓步。,沖突,第一，雙方有著不同的目標(biāo)。對日商來說，由于集體主義存在于他的文化背景中，相比簽約，他更想與美商建立一種長期關(guān)系，所以需要了解這個美國人。對美商來說，在其文化背景中，個人主義有著重要的地位，它強(qiáng)調(diào)自我信賴和個人成就。所以美商的初衷僅僅是“要在這份合同上簽字”。,第二，雙方的時間觀不同。對日商來說，不在乎花費(fèi)時間創(chuàng)造好的開端和研究合同細(xì)節(jié)。對美商來說，時間是一種昂貴的商品，他最關(guān)心的事是雙方能否于周末前在合同上簽字。,因?yàn)椴涣私馊毡镜纳虡I(yè)慣例，這個美國人一不小心就把自己放在一個可能受制于人的境地。由于美國人的實(shí)用主義，使美商失去了機(jī)會與日商建立穩(wěn)固緊密的關(guān)系，增進(jìn)相互之間的了解的機(jī)會。美商過早的顯露不滿，日商可能就此知道他缺乏對日本文化的了解，知道他會隨著時間一天一天的流逝，對漫無目的的“閑聊”深感沮喪。這樣，日商就有可能利用對方的這個弱點(diǎn)，迫使他妥協(xié)，倉促做出決定。,美國跨國公司組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)由于美國具有廣闊的國內(nèi)市場，且國內(nèi)市場容量相當(dāng)大，許多美國跨國公司以占領(lǐng)國內(nèi)市場為主要目標(biāo)，因此國際業(yè)務(wù)有三分之二仍采用國際部形式管理，只有少數(shù)采用全球性的組織結(jié)構(gòu)。,日本跨國公司組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)日本文化和戰(zhàn)略對組織的構(gòu)造和設(shè)計(jì)有很大的影響。日本公司的彈性組織結(jié)構(gòu)、非正式的控制、長期的利潤導(dǎo)向、終身雇傭、關(guān)心雇員福利等，在組織中是卓有成效的。鑒于產(chǎn)品出口對日本企業(yè)的重要意義，出口部和國際部在日本的跨國公司中往往并存。例如松下公司對內(nèi)部采用產(chǎn)品事業(yè)本部模式，而對國外部分采用國際事業(yè)部模式。綜合商社的存在是二戰(zhàn)之后日本產(chǎn)業(yè)組織的一個重要特征。,歐洲跨國公司組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn),從歷史上看，歐洲跨國公司的組織結(jié)構(gòu)通常習(xí)慣于母公司與子公司之間的一種非正式的關(guān)系。海外子公司具有高度的自主性，子公司經(jīng)理直接向母公司的最高管理層報(bào)告。隨著歐洲共同市場的出現(xiàn)以及歐洲公司日益國際化歐洲跨國公司絕大多數(shù)改變了他們原有的組織結(jié)構(gòu)開始采用全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)或全球性地區(qū)分部結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的事業(yè)部制。芝加哥金屬集團(tuán)遠(yuǎn)東地區(qū)介紹.flv,謝謝觀賞,