聯(lián)合利華公司市場營銷策略研究

聯(lián)合利華公司市場營銷策略研究專 業(yè)：市場營銷摘 要在日化用品行業(yè)中，聯(lián)合利華聯(lián)占據(jù)中國市場半壁江山。他是一個產(chǎn)品行銷專家。在中國市場上，聯(lián)合利華的產(chǎn)品非常之普遍。每一天人們都會接觸到他的產(chǎn)品。他已經(jīng)成長為全世界最成功的日用消費品的生產(chǎn)商之一。事實上，每天有1億5千萬的人選用聯(lián)合利華的產(chǎn)品。但是對于現(xiàn)在在市場上的日化生產(chǎn)商來說，不管是聯(lián)合利華還是其他的公司都有一定的競爭。本論文在分析市場上日化業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，深入研究聯(lián)合利華公司的營銷管理現(xiàn)狀以及存在的問題，運用現(xiàn)代營銷管理理論，對以前公司在營銷管理上的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)加以總結(jié)，為公司以后發(fā)展?fàn)I銷管理中可能遇到的問題提供一種解決方案，并為決策者提供一個營銷管理方案，對公司今后的發(fā)展和中國日化用品行業(yè)營銷管理都具有較深遠(yuǎn)的意義。本論文第一部分，概述了課題的研究背景，并對本論文的研究方法和研究思路進(jìn)行了簡單介紹，總結(jié)了國內(nèi)外對營銷管理問題的研究現(xiàn)狀，幫助讀者理解本課題的研究意義；第二部分分別從不同角度分析了聯(lián)合利華公司營銷外部宏觀環(huán)境，及聯(lián)合利華公司本身營銷管理中存在的問題，從宏微觀兩個角度反映了國內(nèi)現(xiàn)在營銷管理的政治、法律環(huán)境，以及企業(yè)在實施營銷管理方案的時候顯露出來的問題；第三部分提出作者本人對公司營銷管理中出現(xiàn)的問題的解決方案，分別解決公司營銷管理中在外部環(huán)境和內(nèi)部管理中的缺陷，增強(qiáng)公司在市場上的競爭力，加強(qiáng)公司營銷管理制度建設(shè)，對公司的發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義；第四部分得出結(jié)論，把論文的主要成果提煉出來，對于整個論文內(nèi)容作出總結(jié)。關(guān)鍵詞：聯(lián)合利華；日化業(yè)；營銷管理；SWOT 目 錄摘 要IV引 言1研究背景1主要內(nèi)容與研究方法1作用與意義2第1章 聯(lián)合利華公司營銷環(huán)境分析31.1公司的市場營銷環(huán)境分析31.1.1國家宏觀政策分析31.1.2日用品行業(yè)發(fā)展前景分析41.1.3公司的市場競爭對手分析41.2 SWOT分析71.2.1優(yōu)勢（Strengths）71.2.2劣勢（Weaknesses）71.2.3機(jī)會（Opportunities）71.2.4威脅（Threats）8第2章 聯(lián)合利華公司營銷分析92.1公司簡介92.2聯(lián)合利華的國際化歷程112.3聯(lián)合利華的品牌經(jīng)營112.3.1多品牌模式112.3.2品牌本土化模式122.3.3兼并收購品牌模式122.3.4集中品牌模式122.3.1品牌價值132.3.2品牌規(guī)模132.4公司的廣告宣傳分析132.4.1基本的廣告策略分析132.4.2公關(guān)宣傳及與新聞媒體聯(lián)系的分析14第3章 聯(lián)合利華的營銷策略153.1策略分析153.2全方位的本土化戰(zhàn)略163.2.1人力資源本土化163.2.2采購本土化163.2.3資本運作本土化163.2.4形象本土化163.2.5研發(fā)本土化163.2.6品牌本土化173.3聯(lián)合利華的品牌策略173.3.1多品牌模式173.3.2品牌本土化模式173.3.3兼并收購品牌模式183.3.4集中品牌模式183.4國際定價策略183.4.1低價滲透策略183.4.2中間線路策略183.4.3高價漂取策略193.5營銷渠道策略193.5.1零售渠道193.5.2分銷渠道20第4章 結(jié)論21參 考 文 獻(xiàn)22致 謝24引 言研究背景隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們生活水平的提高，社會對日化用品的需求也在不斷的擴(kuò)大。由于中國在不斷地進(jìn)步從而吸引了個大公司在這個沃土上建立公司，近年來，我國日化用品市場的壟斷的堅冰逐步開始融化，開始形成多家公司公平競爭的局勢。從1986年聯(lián)合利華重返中國始終把成為中國化得跨國公司作為其努力的目標(biāo)，并取得了顯著的進(jìn)展，且到2001年聯(lián)合利華在中國的投資共計約10億美元，引進(jìn)了100多項先進(jìn)專利技術(shù)，生產(chǎn)20多種品牌產(chǎn)品涵蓋了人們?nèi)粘Ｉ畹母鱾€方面。主要業(yè)務(wù)有：家庭及個人護(hù)理用品，品牌有中華、夏士蓮、力士、凡士林、奧妙和金紡；食品，品牌有家樂和立頓；冰淇淋，和路雪（中國）有限公司生產(chǎn)可愛多、可麗波等和路雪冰淇淋。經(jīng)過多年的大力培植這些品牌都已家喻戶曉成為中國消費者日常生活中的常用品牌，年納稅6億元人民幣左右。在多年的堅持下，聯(lián)合利華已在中國市場落地生根，并且迅速發(fā)展著。至此，中國市場的竟?fàn)幐窬忠呀?jīng)形成，聯(lián)合利華相信要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，除了走本地化得道路以加強(qiáng)公司的競爭力外，還必須保持公司與當(dāng)?shù)厣鐣慕涣?，關(guān)心當(dāng)?shù)厣鐣陌l(fā)展。主要內(nèi)容與研究方法本研究主要是以課題實習(xí)調(diào)研，借鑒本學(xué)科研究成果和理論結(jié)合實際分析為主，結(jié)合公司的特點和當(dāng)前我國發(fā)展競爭現(xiàn)狀，建構(gòu)企業(yè)營銷管理方法選擇的理論體系。主要工作就是分析研究公司發(fā)展中的營銷管理問題，并進(jìn)行研究提出解決方案。首先從已有的相關(guān)課題研究資料中引用和借鑒研究成果，大致構(gòu)建出營銷管理方法選擇的理論指導(dǎo)框架和建議。然后以公司發(fā)展中營銷管理問題為依托，依照自己提供的營銷管理理論框架去指導(dǎo)企業(yè)營銷管理活動實踐。最后是反思公司發(fā)展中的營銷管理，提出合理的解決建議。采用文獻(xiàn)借鑒法，案例研究方法，調(diào)研法和理論分析方法為主，在研究的前期工作階段，主要使用文獻(xiàn)資料分析的手段，引用和借鑒，撰寫出課題研究綜述。在營銷管理理論實際運用的研究階段主要使用調(diào)研法和案例研究方法，調(diào)研和案例研究對象是聯(lián)合利華公司。在理論體系的實踐階段采用的是理論分析研究法，針對公司營銷管理中的具體問題進(jìn)行分析研究，力求解決部分問題。作用與意義本課題通過公司營銷管理問題的研究，對競爭環(huán)境下我國日常用品企業(yè)的營銷管理進(jìn)行深入系統(tǒng)的研究，為加快現(xiàn)代企業(yè)制度在日常用品行業(yè)中的確立，促進(jìn)企業(yè)正確樹立市場營銷意識，強(qiáng)化市場營銷管理，提高企業(yè)營銷管理創(chuàng)新能力，確保企業(yè)的健康、快速、持續(xù)地發(fā)展，都具有十分重要的現(xiàn)實意義和歷史意義。第1章 聯(lián)合利華公司營銷環(huán)境分析1.1公司的市場營銷環(huán)境分析1.1.1國家宏觀政策分析2008年以來，中國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展經(jīng)受了近幾年最為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和重大考驗。盡管國際經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生了重大變化，對中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展產(chǎn)生了較大的不利影響，但是總的來看，國際經(jīng)濟(jì)不利因素和嚴(yán)重自然災(zāi)害沒有改變我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本面，過敏經(jīng)濟(jì)繼續(xù)朝著宏觀調(diào)控預(yù)期方向發(fā)展，中國經(jīng)濟(jì)保持了增長速度較快、價格漲幅趨緩、結(jié)構(gòu)有所改善的較好態(tài)勢。面對經(jīng)濟(jì)形勢的瞬息萬變，難以琢磨。席卷全球的金融危機(jī)繼續(xù)蔓延，經(jīng)濟(jì)危機(jī)在何時以何種形式結(jié)束，目前依然未知，給中國日用品行業(yè)的發(fā)展帶來了不確定性，因此中國經(jīng)濟(jì)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。目前正值中國日化用品行業(yè)大變革、大發(fā)展的時代，在新經(jīng)濟(jì)形勢下認(rèn)識局勢掌控方向，對日化用品行業(yè)所受到的影響和未來的發(fā)展態(tài)勢予以詳實的剖析，無論是對于中國日化用品行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，還是對日化用品行業(yè)在具體工作中的突破都具有積極的指導(dǎo)作用。2009年，我國出臺六項搞活流通擴(kuò)大消費措施，鼓勵支持流通企業(yè)做大做強(qiáng)，打造中國的“沃爾瑪”。目前我國流通領(lǐng)域基本都是中小企業(yè)，經(jīng)營集中度比較低，缺乏競爭力，同時流通環(huán)節(jié)也比較多，導(dǎo)致商品流通成本較高，成為進(jìn)一步擴(kuò)大居民消費的障礙。因此，國家將在政策上鼓勵并支持一些具有發(fā)展?jié)摿Φ牧魍ㄆ髽I(yè)做大做強(qiáng)，以降低流通成本，進(jìn)一步擴(kuò)大消費。促進(jìn)流通企業(yè)做大做強(qiáng)的措施，對于有實力的零售企業(yè)來說是一個利好。政府將提供一些條件，打造出中國的“沃爾瑪”，使企業(yè)自身的發(fā)展、市場控制力和覆蓋力都有所增強(qiáng)。對于中小企業(yè)，還將通過金融、保險等服務(wù)，增強(qiáng)其抗風(fēng)性的能力。因此，優(yōu)秀的企業(yè)在政策的扶持之下，通過自身的努力，將會有更好的發(fā)展。從長期來看，國家的宏觀政策能夠保障良好的市場環(huán)境，促進(jìn)消費的健康持續(xù)發(fā)展。1.1.2日用品行業(yè)發(fā)展前景分析普華永道全球零售及消費品行業(yè)權(quán)威人士公布了2011年其對亞太地區(qū)14個國家和地區(qū)零售及消費品行業(yè)的調(diào)查報告，并表示，中國已經(jīng)成為亞洲零售消費業(yè)最具增長潛力的國家。根據(jù)對100家商業(yè)企業(yè)的調(diào)查分析，半數(shù)以上企業(yè)銷售額同比有所增長，其中大部分增幅在20%以內(nèi)。綜合來看，中國商業(yè)零售業(yè)呈如下發(fā)展趨勢：中國經(jīng)濟(jì)這幾年取得了輝煌的成就，令世人矚目，人民群眾提出追求高質(zhì)量生活的要求。在全國上下開始全面建設(shè)小康社會的新時期，日用品行業(yè)作為提高人們生活質(zhì)量最基礎(chǔ)的行業(yè)，將面臨著更多的發(fā)展機(jī)遇和更大的市場空間；而且在我國，日用品行業(yè)普遍率極高，每一種產(chǎn)品都有自己的忠實用戶。也就是說中國是聯(lián)合利華未來發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的地區(qū)，聯(lián)合利華“本地化”的經(jīng)營哲學(xué)在中國的貫徹與否關(guān)系到聯(lián)合利華在中國，乃至全球的發(fā)展前景。其目的就是在公司本身中國化的基礎(chǔ)上，不斷提高中國消費者的日常生活水平。它包括：品牌中國化、資源中國化、員工和管理層中國化、產(chǎn)品的研究發(fā)展中國化以及努力使公司成為現(xiàn)代中國社會的一員。除了引進(jìn)世界品牌，聯(lián)合利華還大力培植中國的本地品牌，鞏固并擴(kuò)大他們的市場份額，并已成功地使這些本地品牌在同國際品牌的激烈競爭中保持了在市場中的領(lǐng)先地位，為成為國際品牌奠定了基礎(chǔ)。1.1.3公司的市場競爭對手分析在中國，經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展市場不斷擴(kuò)大。每個公司都會有強(qiáng)硬的競爭對手。不管是公司的運行模式還是銷售產(chǎn)品方式都會有一定的比較。（1）寶潔寶潔是在中國國內(nèi)最大的日用品公司，大中華區(qū)年銷售額超過二十億美元。伴隨著公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，寶潔的中國員工得到了迅速的成長。如今，在寶潔大中華區(qū)越來越多的中國籍員工擔(dān)任起重要的管理職位。二十年來，寶潔向中國的各項公益事業(yè)捐款的總額已超過五千四百萬元人民幣用于教育衛(wèi)生及救災(zāi)等各個方面。寶潔是全球500強(qiáng)企業(yè)，在中國日化行業(yè)占據(jù)了半壁江山，其營銷和品牌戰(zhàn)略都被寫入了各種教科書，究其成功之處，主要表現(xiàn)在如下方面：多品種戰(zhàn)略從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護(hù)發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。憑借充足的運作資金，以日化聯(lián)合體的形式來統(tǒng)一策劃和統(tǒng)一運作。在對于寶潔的市場分析研究中，我們會發(fā)現(xiàn)寶潔對于一些潛在消費者會積極的去挖掘而寶潔也在很多時候抓住時機(jī)進(jìn)行找尋，發(fā)現(xiàn)市場，抓住潛在顧客。在中國經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的同時環(huán)境也在變化，污染問題越來越嚴(yán)重而寶潔抓住商機(jī)，根據(jù)不同的需求開發(fā)不同的市場，擴(kuò)大自己的市場占有率。寶潔公司在進(jìn)入中國的洗發(fā)水行業(yè)時，首先將整個中國洗發(fā)水分為高、中、低三檔，同時又更細(xì)的劃分出市場。寶潔公司也在進(jìn)行品牌延伸策略，這便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，資金、技術(shù)的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受，他沒有成為任何一種產(chǎn)品和商標(biāo)，而是根據(jù)市場細(xì)分為幾大類，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，資金、技術(shù)的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產(chǎn)品的延伸和擴(kuò)大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風(fēng)險大，但靈活，也利于市場細(xì)分。寶潔公司名稱P&G寶潔沒有成為任何一種產(chǎn)品和商標(biāo)，而根據(jù)市場細(xì)分洗發(fā)、護(hù)膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”、牙膏用的是“佳潔士”，衛(wèi)生貼用的是“護(hù)舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“碧浪”等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。 （2）高露潔高露潔棕欖有限公司是全球領(lǐng)先的日用消費品公司，擁有200多個國家的40,000多員工，在口腔護(hù)理、個人護(hù)理、家居護(hù)理和寵物食品等方面為大眾提供高品質(zhì)的消費品，其中有很多是廣大消費者耳熟能詳?shù)娜蛑放?，如高露潔、棕欖、Ajax、Protex、Irish Spring、Fab、Mennen、Simply White和Hills Science Diet等，特別是在口腔護(hù)理、液體香皂和腋下護(hù)理領(lǐng)域，在全球具有明顯優(yōu)勢，在中國，經(jīng)過6000多名高露潔人十年的努力，高露潔的產(chǎn)品在中國的市場占有率已從1996年的6%提高到2002年的20%。在中國的目標(biāo)是占領(lǐng)40%的市場份額。到2004年，使我們在中國的高露潔棕欖公司成為全球第一大牙膏生產(chǎn)商。我們目前正在為第一個20億元人民幣銷售額的目標(biāo)奮斗?，F(xiàn)在我們在包括香港在內(nèi)的大中華區(qū)的銷售額已經(jīng)達(dá)到30億元人民幣。在全球快速消費品領(lǐng)域，能夠讓寶潔尊重的對手并不多，高露潔恰巧就是這樣一家讓寶潔尊重的對手；在全球快速消費品領(lǐng)域，能夠始終保持40%絕對市場占有率的企業(yè)也十分稀少，高露潔卻一直牢牢地占據(jù)全球牙膏產(chǎn)品40%市場份額；在全球快速消費品市場，以單一品牌做到50億美元以上的企業(yè)鳳毛麟角，高露潔憑借幾乎是單一品牌逐鹿全球市場，以95億美元營業(yè)額讓對手敬畏；在面對中國市場巨大誘惑能夠獨善其身的跨國公司很少，高露潔卻仿佛置身世外桃源，目標(biāo)堅定地鎖定中國口腔護(hù)理產(chǎn)品，將一個低值、易耗、低關(guān)注度的牙膏產(chǎn)品做成了數(shù)十億規(guī)模大蛋糕。高露潔在中國市場的品牌戰(zhàn)略具有強(qiáng)大的標(biāo)桿意義，為困惑中的中國日化企業(yè)提供了一種完全不同于寶潔品牌戰(zhàn)略的競爭策略模式。相對于有一些競爭性品牌品牌戰(zhàn)略定位，高露潔品牌戰(zhàn)略定位有一點幾乎為全行業(yè)做廣告。高露潔不單純追求對牙膏行業(yè)某一品類戰(zhàn)略占位，而是從一開始就站在行業(yè)高度對牙膏外延進(jìn)行了異乎尋常的戰(zhàn)略性定位。高露潔在中國大陸傳播絕對讓競爭對手感到膽寒。因為高露潔一旦確立了年度傳播計劃，其傳播滲透力非常驚人。我們以今年高露潔在中國大陸傳播可以見到其傳播策略在中國市場深刻影響。在高檔牙膏消費有所下降的環(huán)境下，在沒有任何宣傳投入的情況下，“高露潔”全效系列以每年2%的速度穩(wěn)步增長。改良后的“高露潔”全效12牙膏，不僅具有12小時延續(xù)抗菌的作用，并且還具有12種預(yù)防和治療牙齒的功效。全效12牙膏是經(jīng)中國牙防組驗診在市場中唯一一支功效最全的牙膏。下半年7月初至05年1月底全國有56家中央省四臺同時播放全效12廣告，投入1.2億，高露潔進(jìn)入中國以來，在同等時間內(nèi)廣告費用投入史無前例的產(chǎn)品。高露潔全效12牙膏真正開始改變中國市場消費者消費習(xí)慣。即使是寶潔佳潔士、聯(lián)合利華的中華牙膏也對高露潔舉動感到震驚，牙膏行業(yè)高端之爭可謂劍拔弩張！1.2 SWOT分析1.2.1優(yōu)勢（Strengths）（1）豐富的經(jīng)驗和技術(shù)聯(lián)合利華是最早進(jìn)入中國市場的日化行業(yè)之一，對中國市場有 著一定的了解。聯(lián)合利華擁有 1500 多個品牌，并且一些領(lǐng)先產(chǎn)品具有全球性和區(qū)域性，部 分產(chǎn)品由于其先進(jìn)的技術(shù)從而獲得一定的成本優(yōu)勢。（2）品牌知名度高世界上最大的日化企業(yè)之一，有著悠久的歷史和知名度。（3）良好的企業(yè)形象不斷致力于公益事業(yè)有良好的公眾形象（4）優(yōu)秀的人力資源聯(lián)合利華在上海設(shè)立了全球研發(fā)中心，能夠吸引、收納更多優(yōu)秀人才，研發(fā)更好的產(chǎn)品。研發(fā)水平是聯(lián)合利華所擁有的最好的技術(shù)資源。1.2.2劣勢（Weaknesses）（1）管理模式松散聯(lián)合利華是一個緩慢移動，不寬泛，并且固有的、保守的安格魯 德意志等級管理模式，而且，聯(lián)合利華在大部分的合資公司中沒有控股，因此在內(nèi)部管理 上存有一定問題，其合資企業(yè)數(shù)量已超過 14 家，常常陷入意見產(chǎn)生不一致的爭論之中。（2）經(jīng)營成本高內(nèi)部還存在資源浪費現(xiàn)象，企業(yè)的經(jīng)營成本相對較高。聯(lián)合利華在單 個品牌的市場推廣費用竟然占到銷售額的 50%。（3）品牌認(rèn)知不清楚一系列不知名，低卷入的品牌導(dǎo)致品牌層次過多；具有國際水平 或者是被認(rèn)可的“權(quán)威”品牌極少，銷售業(yè)績比其它全球品牌要差。1.2.3機(jī)會（Opportunities）（1）漢高的退出曾與聯(lián)合利華、寶潔和花王齊名的四大國外洗滌公司之一的德國漢高 在 2008 年底全面退出中國洗滌市場。產(chǎn)品包括：威白全能洗衣粉、洗衣液、威白污漬爆炸 鹽洗衣皂等多款產(chǎn)品與“天清”洗衣粉產(chǎn)品。 漢高的退出，無疑給予其他品牌占據(jù)洗滌市場份額的機(jī)會。聯(lián)合利華需要把握機(jī)會，推 出新產(chǎn)品，借漢高的退出，把握先機(jī)，占據(jù)市場。 金融危機(jī)給了聯(lián)合利華一個創(chuàng)出更高業(yè)績的機(jī)會 合利華發(fā)布的數(shù)據(jù)為例，司有近一半的銷售額來自于包括中國在內(nèi)的新興市場。聯(lián)合利華在華銷售近20個品牌的產(chǎn)品中國消費者的消費信心要比其他許多國家和地區(qū)高出很多。我們發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)濟(jì)不景氣的時期，消費者傾向于選擇性價比高的產(chǎn)品而不是價錢低的產(chǎn)品。而聯(lián)合利華則一直致力于通過創(chuàng)新給消費者帶來性價比最高的消費體驗。 中草藥、天然產(chǎn)品越來越受青睞注重產(chǎn)品品質(zhì)的同時、人們更關(guān)注健康，因此中 草藥、天然產(chǎn)品越發(fā)受歡迎。而聯(lián)合利華之前就開始致力于中草藥的研究，現(xiàn)在應(yīng)該不斷研 發(fā)相關(guān)的天然產(chǎn)品。1.2.4威脅（Threats） 政治因素國家出臺一系列政策以鼓勵幫助本土企業(yè)的發(fā)展相對來說本土企業(yè)的發(fā) 展對聯(lián)合利華構(gòu)成了威脅。 強(qiáng)有力的競爭者 市場快速發(fā)展突出更多的有實力的公司與聯(lián)合利華競爭。例如，寶潔公司、高露潔、立白等多家日化用品公司。本土企業(yè)的發(fā)展目前，在織物、家居護(hù)理產(chǎn)品中，本土企業(yè)已經(jīng)處于市場主導(dǎo)的地位，經(jīng)過一段時間的歷練，本土企業(yè)將不斷發(fā)展壯大對聯(lián)合利華構(gòu)成強(qiáng)有力的威脅。第2章 聯(lián)合利華公司營銷分析2.1公司簡介早在二十世紀(jì)三十年代，聯(lián)合利華的前身利華兄弟公司在上海投資開設(shè)的中國肥皂有限公司生產(chǎn)的“力士”香皂、“傘”牌肥皂等產(chǎn)品因品質(zhì)優(yōu)良成為中國市場的暢銷貨。1986年聯(lián)合利華重返上海，第一家合資企業(yè)上海利華有限公司繼續(xù)生產(chǎn)“力士”香皂。限于當(dāng)時的生活水平，使用“力士”香皂被年輕人視作“開放”、“時尚”的象征。至今“力士”是中國銷量第一的香皂。上海利華有限公司自1987年12月正式投產(chǎn)以來，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品品種年年增加，經(jīng)濟(jì)效益日益提高。產(chǎn)品品種從初期單一的力士香皂2種規(guī)格發(fā)展到1996年的四大類72種規(guī)格。地址為上海市楊樹浦路2310號。公司現(xiàn)已發(fā)展成為全國著名的日化產(chǎn)品企業(yè)，連續(xù)六年被評為外商投資先進(jìn)技術(shù)企業(yè)，并榮獲94年度全國外商投資雙優(yōu)企業(yè)稱號。1995至1996年度被列入全國500家最大外商投資工業(yè)企業(yè)行列。 自一九八六年至一九九九年，聯(lián)合利華在中國已投資八億美元，創(chuàng)立了十四家合資企業(yè)，引進(jìn)一百多項先進(jìn)的專利技術(shù)。旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、中華、立頓黃牌、和路雪等十三個品牌分屬家庭及個人護(hù)理用品、冰淇淋、食品等三個系列的產(chǎn)品，使得在中國貼有聯(lián)合利華標(biāo)簽的產(chǎn)品種類已經(jīng)可供開設(shè)一家很象樣的商店，并且聯(lián)系著人們?nèi)粘Ｉ畹母鱾€方面。 目前，聯(lián)合利華在全球有400多個品牌，其中大部分是收購來并推廣到世界各地，比如，旁氏原是一個美國品牌，聯(lián)合利華將其買下并發(fā)展為一個護(hù)膚品名牌，推廣到中國；而“夏士蓮”原是在東南亞推廣的一個英國牌子，聯(lián)合利華也將其引入中國?！俺蔀楸镜鼗目鐕尽笔锹?lián)合利華的全球經(jīng)營宗旨和長期以來的傳統(tǒng)。這些年來，聯(lián)合利華不僅將眾多國際品牌帶進(jìn)中國市場；同時大力培植中國本地的品牌。在上海收購了一個食品類名牌“老蔡醬油”之后，1999年又有兩次引人注目的收購行動：一是收購北京食品名牌“京華茶葉”，二是利用旗下占有世界15%市場份額的冰激凌品牌“和路雪”收購另一上海冰激凌名牌“蔓登琳”。聯(lián)合利華認(rèn)識到結(jié)合國際化的科學(xué)技術(shù)和經(jīng)營經(jīng)驗的“本地化”才會有生命力，遂投資一億六千六百萬元人民幣，在上海成立其設(shè)于世界各地的第六個研究發(fā)展中心聯(lián)合利華中國研究發(fā)展中心。該中心擁有一百五十名中國科技人員；著重于產(chǎn)品配方的研究，尤其注重將中國傳統(tǒng)科學(xué)所倡導(dǎo)的天然成分引入聯(lián)合利華的產(chǎn)品中。2000年9月22日，由上海輕工控股（集團(tuán)）公司和國際著名的跨國公司共同投資重組的聯(lián)合利華股份有限公司在上海宣告成立。這是上海建設(shè)輕工新高地的一次重大資產(chǎn)重組，被上海市政府領(lǐng)導(dǎo)贊譽(yù)為“上海經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個亮點，都市型工業(yè)的一支生力軍。”英荷聯(lián)合利華公司是上海輕工控股（集團(tuán)）公司的重要合作伙伴。近年來，雙方共同投資，先后組建了上海旁氏有限公司、上海利華有限公司、上海聯(lián)合利華牙膏有限公司和上海伊利達(dá)有限公司4家合資企業(yè)。為了壯大經(jīng)營規(guī)模，增強(qiáng)市場競爭力，雙方?jīng)Q定重組這4家合資企業(yè)，成立新的聯(lián)合利華股份有限公司，其年銷售額將超過40億元。19世紀(jì)90年代，William Heskith Lever，Lever Bros公司(聯(lián)合利華的前身)的創(chuàng)始人，為他具有革命性的新產(chǎn)品Sunlight香皂制定了產(chǎn)品理念，即“使清潔工作變得更容易，幫助婦女減輕家務(wù)負(fù)擔(dān)，促進(jìn)健康，煥發(fā)個人魅力，讓我們的使用者生活更美好”。這一新產(chǎn)品在維多利亞女王時期的英國普及了清潔與衛(wèi)生的觀念。這些概念在提出“企業(yè)使命”之前早就已經(jīng)提出了，雖然他們的語言，還有當(dāng)時認(rèn)為只有婦女做家務(wù)的觀念早已過時，但他們的理念仍是我們現(xiàn)今企業(yè)的核心。 聯(lián)合利華的歷史已經(jīng)橫跨了3個世紀(jì)，它的成功也歷經(jīng)了多個重大的歷史時期：經(jīng)濟(jì)繁榮期、蕭條期、世界大戰(zhàn)、人類生活方式的轉(zhuǎn)變和技術(shù)的進(jìn)步。而聯(lián)合利華一直以來不斷開發(fā)新的產(chǎn)品，致力于改善人們的生活，比如幫助人們減少花在家務(wù)上的時間；增加食品的營養(yǎng)；使品嘗食物成為享受；讓人們開始更多的關(guān)注起自身、家庭和衣物等。19世紀(jì)末期，聯(lián)合利華的前身企業(yè)為工人開設(shè)職業(yè)培訓(xùn)；為消費者開發(fā)的新產(chǎn)品獲得社會廣泛好評；普及衛(wèi)生和個人的清潔護(hù)理；在食品中添加維生素，用以改善食物的營養(yǎng)所有這些在今天看來都已不再是新鮮事物，但在當(dāng)時卻是領(lǐng)先一步。 今天，聯(lián)合利華仍堅信成功意味著企業(yè)行為的高標(biāo)準(zhǔn)化，以企業(yè)行為的最高標(biāo)準(zhǔn)對待我們的員工，消費者，社會，乃至于我們所在的整個世界。這些年來，我們發(fā)起或參與了越來越多的項目，尋求可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)品原料；保護(hù)環(huán)境；支持當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)等等。2.2聯(lián)合利華的國際化歷程聯(lián)合利華是食品、家庭及個人護(hù)理用品最大生產(chǎn)商之一，活躍于全球 150多個國家。聯(lián)合利華的規(guī)模之大與產(chǎn)品范圍之廣使其成為世界上獨無二的跨國大公司，其國際化歷史與世界各地人們的日常生活息息相關(guān)，影響深遠(yuǎn)。它的國際化歷程可以分為四個階段：聯(lián)合利華創(chuàng)建于1929年，由英國的利華兄弟公司和荷蘭的Margarine unie公司合并組建而成，合并非常成功；20世紀(jì)40年代末到50年代初，聯(lián)合利華對新的日用消費品市場的開發(fā)迅速擴(kuò)展，從而使貿(mào)易不斷擴(kuò)大。它開辟了非洲市場；20世紀(jì)60年代，聯(lián)合利華通過一系列的創(chuàng)建和收購，使企業(yè)呈現(xiàn)多樣化，公司推出的品牌有數(shù)千種之多，其中大多數(shù)只在一個國家銷售；20世紀(jì)80年代，聯(lián)合利華的業(yè)務(wù)范圍跨度極大，涉及眾多行業(yè)。旗下一度擁有2 000多個品牌。2000年提出大改革，在全球范圍內(nèi)推行“品牌精簡”活動，決定將業(yè)務(wù)的重心重新拉回到具有廣大市場和遠(yuǎn)大發(fā)展前景的核心品牌上。2.3聯(lián)合利華的品牌經(jīng)營聯(lián)合利華的成功與它采用正確的品牌經(jīng)營模式也是分不開的，其主要有以下幾種模式：2.3.1多品牌模式聯(lián)合利華的多品牌模式主要表現(xiàn)在三個方面：為了吸引中國消費者，采用了力士、夏士蓮、奧妙等富有感染力的品牌。通過不同的利益訴求，實現(xiàn)了整個公司覆蓋的擴(kuò)展。多品牌的實施主要是針對不同的目標(biāo)市場。比如，聯(lián)合利華的香皂原來有“夏士蓮”和“力士”兩個品牌，每一個品牌都有自己鮮明的定位和獨特的個性：“夏士蓮”定位于清新健康，大眾化較強(qiáng)；“力士”則定位于高貴典雅，適合高端消費者。通過實施多品牌策略，聯(lián)合利華占領(lǐng)了全球的大部分市場、擴(kuò)大了市場的覆蓋面。通過不斷的細(xì)分，推進(jìn)了品牌的個性化和差異化，滿足了不同消費群體的不同需求。多品牌策略有利于激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的活力，降低市場風(fēng)險，提高企業(yè)抗風(fēng)險的能力。2.3.2品牌本土化模式國際品牌的本土化是兩種文化的融合，只有取得共同的價值觀品牌才能有效地與消費者溝通，獲得信任，建立消費者的品牌忠誠度。20世紀(jì)30年代，聯(lián)合利華在上海開設(shè)公司，生產(chǎn)的“力士”香皂成為市場的暢銷貨。1986年重返上海，合資企業(yè)上海利華繼續(xù)生產(chǎn)“力士”香皂，由于引進(jìn)了當(dāng)時全新的配方和營銷理念，“力士”香皂迅速占領(lǐng)市場，成為當(dāng)時的第一品牌。這一品牌策略帶來的是超過50億元的銷售額和每年兩位數(shù)的增長業(yè)績，這證明聯(lián)合利華將本土化和全球化相結(jié)合的努力已獲得成功2.3.3兼并收購品牌模式從節(jié)約開發(fā)成本，運用資本的力量拓展品牌、提升品牌價值的角度，聯(lián)合利華提出“創(chuàng)”不如“買”的品牌拓展理念，采用收購本地品牌并提升為國際品牌。在其旗下2 000多個品牌中，有很大一部分來自于收購和兼并。聯(lián)合利華這一品牌策略使其節(jié)省市場進(jìn)入成本，利用被購品牌的既有聲譽(yù)、銷售網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)資源，快速有效地開展業(yè)務(wù)，獲得豐厚回報，迅速樹立起公司品牌的聲譽(yù)和形象。2.3.4集中品牌模式一家企業(yè)試圖進(jìn)入一個新市場，其在品牌拓展上投入巨大的財力和精力，而且還要遭遇原有市場各種力量的排斥。聯(lián)合利華發(fā)展近2000個品牌，但其75%的銷售來自2000個品牌中的400個，這400個品牌的年增長率約為6.6%，如果集中精力發(fā)展這400個品牌，必然對公司業(yè)務(wù)的增長有很大的益處。聯(lián)合利華實施全球瘦身戰(zhàn)略，它在全球的業(yè)務(wù)取得了可喜增長，2003年其凈利潤比2002年飆升了38%，達(dá)68億美元，提升了聯(lián)合利華的整體的品牌形象。2.4聯(lián)合利華品牌經(jīng)營的業(yè)績2.3.1品牌價值它在2007年度財富全球五百強(qiáng)企業(yè)排名中名列第120位。歐洲品牌協(xié)會2007年公布的“歐洲最有價值品牌排名榜”顯示，其品牌價值為251億歐元，位于第三。2.3.2品牌規(guī)模它擁有460億美元的年銷售額和68億美元的利潤，在150個國家推廣其品牌，擁有500家子公司，共12個業(yè)務(wù)集團(tuán)，在90個國家擁有生產(chǎn)基地。聯(lián)合利華位居世界三大食品和飲料公司之列；公司的冰激凌、冷凍食品、茶飲料、調(diào)味品、人造奶油和食用油生產(chǎn)位于世界第一。聯(lián)合利華的品牌是一個享有盛名的品牌，將是企業(yè)的一筆巨大的財富。2.4公司的廣告宣傳分析在當(dāng)今社會中，企業(yè)想要快速發(fā)展就要加強(qiáng)廣告宣傳?，F(xiàn)在的廣告媒體繁多企業(yè)需要選擇一個對于自己來說越吸引消費者的媒介來宣傳自己的產(chǎn)品才會挖掘出更多的潛在消費者。為自己謀取利益，發(fā)現(xiàn)商機(jī)。2.4.1基本的廣告策略分析企業(yè)對于自己的任何一個品牌的商品都要選擇出一個讓人眼前一亮的廣告。這樣才能體現(xiàn)出廣告的用處。在正確的時間選擇正確的媒介來傳播正確的產(chǎn)品信息我們才可以達(dá)到廣告的正確用意。而我們可以用到的廣告手段包括傳統(tǒng)媒體廣告、售點戶外廣告、網(wǎng)絡(luò)廣告等。廣告宣傳向來在洗發(fā)水市場居于首要地位。據(jù)悉，對于剛剛進(jìn)入市場的產(chǎn)品，聯(lián)合利華的廣告投放毫不吝嗇，投入額甚至占到銷售額的50。例如今年僅為京華茶葉的推廣，聯(lián)合利華就投入了幾百萬元的電視廣告；為了宣傳聯(lián)合利華旗下的多芬系列產(chǎn)品與當(dāng)下較為受大眾喜愛的湖南衛(wèi)視合作成為湖南衛(wèi)視電視劇丑女無敵的冠名商品。而對已深入市場的成熟產(chǎn)品，聯(lián)合利華也會至少拿出 50的銷售額去鞏固更新其市場形象。以旁氏為首的幾大護(hù)膚品品牌，其一年的廣告投入就超過億元。在冰淇淋方面，聯(lián)合利華的和路雪2001年在中國市場投入1億元用于品牌推廣與產(chǎn)品創(chuàng)新，并首次在央視投播 30秒廣告。通過廣告成功傳遞各品牌信息，同時烘托聯(lián)合利華整體形象，使聯(lián)合利華成為在中國運作最為成功的日用消費品提供商。2.4.2公關(guān)宣傳及與新聞媒體聯(lián)系的分析公共關(guān)系也是生產(chǎn)力，而且還是一種成本較低回報很大的投資。與廣告和銷售促進(jìn)一樣，公共關(guān)系是另一個重要的營銷工具。洗護(hù)發(fā)市場公共關(guān)系無論對新產(chǎn)品還是對原有產(chǎn)品在建立其知曉度和品牌知識方面有著特殊效果。有些情況 已證明，由于廣告作用力的削弱，公共關(guān)系的成本效益高于廣告。洗發(fā)水作為化妝品市場中最大的一類產(chǎn)品，制約市場擴(kuò)展的最大瓶頸，已不再是產(chǎn)品的市場滲透率，而在于消費者對產(chǎn)品的使用頻率。聯(lián)合利華公司和全國婦聯(lián)聯(lián)合舉辦了"夏士蓮黑發(fā)迎奧運"的活動，編成創(chuàng)吉尼斯世界紀(jì)錄的夏士蓮黑發(fā)申奧結(jié)，在6月底捐贈給北京奧申委。第3章 聯(lián)合利華的營銷策略通過以上對聯(lián)合利華營銷管理的分析，結(jié)合聯(lián)合利華營銷環(huán)境和營銷問題，對聯(lián)合利華擬采用如下對策。3.1策略分析 聯(lián)合利華能夠充分了解中國市場的特點，中國文化的特色，中國居民的消費理念以及消費需求，從而選擇中國的優(yōu)勢同類企業(yè)進(jìn)行合作，對自身品牌、國外的并購品牌，在中國研發(fā)的新品牌進(jìn)行有效的推廣，達(dá)到占領(lǐng)中國市場的目的。通過對分銷渠道的整合，不同的渠道分工，有效進(jìn)行信息的整合，從而直接取得管理人員所需要的商業(yè)信息，使整個商業(yè)運作速度加快，從而推動公司市場的發(fā)展和占有率的擴(kuò)充，達(dá)到雙贏局面。同時，注重產(chǎn)品的促銷是聯(lián)合利華在中國市場占據(jù)重要位置的基本原因之一。另外聯(lián)合利華的公共關(guān)系促銷也做得非常到位，通過充分準(zhǔn)備與中國政府進(jìn)行溝通交流，保證了公司在中國的本土化經(jīng)營管理的順利進(jìn)行，順利打開了中國市場。另外，聯(lián)合利華還主要致力于產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)和技術(shù)更新，同時注重將中國傳統(tǒng)科學(xué)倡導(dǎo)的天然成分引入產(chǎn)品中，提高產(chǎn)品附加值，從而提升產(chǎn)品的市場競爭力，達(dá)到占有大片市場的效果。但是，聯(lián)合利華長期的競爭策略是一個循序漸進(jìn)的過程， 然而面對本土企業(yè)在三級城市和農(nóng)村的擴(kuò)張，以及寶潔和其他日化巨頭在主競爭市場的強(qiáng)勢進(jìn)攻，聯(lián)合利華必須 雙面出擊，一面方在短期擴(kuò)充農(nóng)村市場，另一方面要穩(wěn)固已經(jīng)占領(lǐng)的市場，這必定會因 為高營銷成本，大量的時間精力耗費而導(dǎo)致壓力過大，影響競爭的穩(wěn)步發(fā)展。聯(lián)合利華的許多產(chǎn)品仍處于大眾型的不突出地位，自身的產(chǎn)品的優(yōu)勢和獨特性并不 明顯，仍然容易被其他品牌的產(chǎn)品以價格優(yōu)勢或促銷優(yōu)勢替代。這主要還是因為聯(lián)合利 華本身對產(chǎn)品的定位力度還不強(qiáng)， 對自身品牌的優(yōu)勢發(fā)掘還不明顯，同時處于保守地位，不善于競爭。3.2全方位的本土化戰(zhàn)略 3.2.1人力資源本土化 員工本土化的組成，為聯(lián)合利華深入了解各地迥然相異的消費文化、消費需求和生活習(xí)慣提供了有益的幫助，為公司拓展中國地區(qū)的業(yè)務(wù)積累了寶貴的經(jīng)驗。聯(lián)合利華堅信啟用本土的經(jīng)理人員拉近了與消費者的距離，公司在大幅裁減外員的同時，提拔了很多本土經(jīng)理人員，力爭使中國經(jīng)理級員工占總管理人數(shù)的 95%。 3.2.2采購本土化 目前，聯(lián)合利華在中國的本土采購已達(dá)到90。含有天然材料的洗護(hù)用品，其原料的采購幾乎完全在華完成。 3.2.3資本運作本土化 自“中國將試行允許外資企業(yè)國內(nèi)上市”的消息公布后，聯(lián)合利華中國公司方面就表達(dá)了希望在中國A 股上市的想。 3.2.4形象本土化 為了與中國消費者更加直接有效地溝通，聯(lián)合利華認(rèn)為有必要發(fā)展有中國特色的新的企業(yè)標(biāo)識。新標(biāo)識的口號“有家，就有聯(lián)合利華”，不僅是對聯(lián)合利華進(jìn)入中國后發(fā)展的總結(jié)，更重要的是表明了聯(lián)合利華今后對中國市場和每個家庭的承諾幫助他們提高生活質(zhì)量，將美好和幸福帶給每一個家庭。新標(biāo)識中新增添的小房子更使人感到溫馨、舒適和浪漫，充分體現(xiàn)了聯(lián)合利華重視中國市場，關(guān)愛中國家庭的初衷。 3.2.5研發(fā)本土化聯(lián)合利華在上海成立了其在全球的第6個研發(fā)中心。該中心投入資金1.66億美元，今年年底在此工作的中國科研人員將達(dá)150人，今后每年的運行費用6000萬元人民幣。這一研發(fā)中心將全部雇用中國科學(xué)家，他們將有機(jī)會接觸到聯(lián)合利華全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的資源，這是聯(lián)合利華實施本土化戰(zhàn)略的一個重要標(biāo)志。3.2.6品牌本土化聯(lián)合利華在把它的全球品牌帶到中國的同時，也不斷收購中國當(dāng)?shù)赜杏绊?、有潛力的本土品牌，并對之在技術(shù)、研發(fā)、形象和推廣方面加大力度，使它們滿足當(dāng)?shù)叵M者的需要。 3.3聯(lián)合利華的品牌策略品牌是一種名稱、術(shù)語、標(biāo)記、符號或設(shè)計，或是它們的組合，借以辨認(rèn)某個銷售 者的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之同競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)別開來。隨著市場競爭的加劇與消 費者的消費水平的提高，品牌觀念越來越深入消費者的心目中。 3.3.1多品牌模式聯(lián)合利華的多品牌模式主要表現(xiàn)在三個方面： 首先，為了吸引中國消費者，采用了力士、夏士蓮、奧妙等富有感染力的品牌。通過不同的利益訴求，實現(xiàn)了整個公司覆蓋的擴(kuò)展。 其次，多品牌的實施主要是針對不同的目標(biāo)市場。比如，聯(lián)合利華的香皂原來有“夏 7 士蓮”和“力士”兩個品牌，每一個品牌都有自己鮮明的定位和獨特的個性： “夏士蓮” 定位于清新健康，大眾化較強(qiáng)；“力士”則定位于高貴典雅，適合高端消費者。通過實施多品牌策略，聯(lián)合利華占領(lǐng)了全球的大部分市場、擴(kuò)大了市場的覆蓋面。 最后，通過不斷的細(xì)分，推進(jìn)了品牌的個性化和差異化，滿足了不同消費群體的不同需求。多品牌策略有利于激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的活力，降低市場風(fēng)險，提高企業(yè)抗風(fēng)險的能力。 3.3.2品牌本土化模式 國際品牌的本土化是兩種文化的融合，只有取得共同的價值觀品牌才能有效地與消費者溝通，獲得信任，建立消費者的品牌忠誠度。20世紀(jì)30年代，聯(lián)合利華在上海開設(shè)公司，生產(chǎn)的“力士”香皂成為市場的暢銷貨。1986年重返上海，合資企業(yè)上海利華 繼續(xù)生產(chǎn)“力士”香皂，由于引進(jìn)了當(dāng)時全新的配方和營銷理念，“力士”香皂迅速占領(lǐng)市場，成為當(dāng)時的第一品牌。這一品牌策略帶來的是超過 50 億元的銷售額和每年兩位數(shù)的增長業(yè)績，這證明聯(lián)合利華將本土化和全球化相結(jié)合的努力已獲得成功。 3.3.3兼并收購品牌模式 從節(jié)約開發(fā)成本，運用資本的力量拓展品牌、提升品牌價值的角度，聯(lián)合利華提出 “創(chuàng)”不如“買”的品牌拓展理念，采用收購本地品牌并提升為國際品牌。在其旗下 2000 多個品牌中，有很大一部分來自于收購和兼并。聯(lián)合利華這一品牌策略使其節(jié)省市場進(jìn)入成本，利用被購品牌的既有聲譽(yù)、銷售網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)資源，快速有效地開展業(yè)務(wù)， 獲得豐厚回報，迅速樹立起公司品牌的聲譽(yù)。3.3.4集中品牌模式 一家企業(yè)試圖進(jìn)入一個新市場，其在品牌拓展上投入巨大的財力和精力，而且還要遭遇原有市場各種力量的排斥。聯(lián)合利華發(fā)展近2000個品牌， 但其75%的銷售來自2000個品牌中的400個，這400個品牌的年增長率約為6.6%，如果集中精力發(fā)展這400個品牌，必然對公司業(yè)務(wù)的增長有很大的益處。聯(lián)合利華實施全球瘦身戰(zhàn)略，它在全球的業(yè)務(wù)取得了可喜增長，2003年其凈利潤比2002年飆升了38%，達(dá)68億美元，提升了聯(lián)合利華的整體的品牌形象。3.4國際定價策略3.4.1低價滲透策略 所謂低價滲透策略，即把商品價格定在相對較低的水平上，使新產(chǎn)品迅速進(jìn)入市場。 2003年，聯(lián)合利華推出200ml夏士蓮黑芝麻洗發(fā)露，售價僅10元。 3.4.2中間線路策略 中間價格策略兼顧生產(chǎn)者和消費者利益，聯(lián)合利華將這一策略用于商品價格本土化上，即定價要符合東道國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。在實行中間價位策略之前，公司會對消費者心理價位進(jìn)行調(diào)研，確定消費者能接受的價位。根據(jù)消費者購買心理和行為習(xí)慣，運用零數(shù)、尾數(shù)、整數(shù)、特價來吸引消費者。 3.4.3高價漂取策略 高價漂取針對的是那些高收入人群，這一階層人員愿意支付更高價格來購買對其有很大現(xiàn)實價值的產(chǎn)品。他們往往對高質(zhì)量、高價格、高效能感興趣。聯(lián)合利華旗下的和路雪就是冰激凌市場高端的佼佼者。 3.5營銷渠道策略營銷渠道的建立和管理成為跨國公司獲得競爭優(yōu)勢的重要途徑。聯(lián)合利華公司的營 銷渠道覆蓋全國1800個縣的1500個，覆蓋鎮(zhèn)達(dá)全國總數(shù)的1/3，在其每一個區(qū)域單位中都有專門的人員在從事聯(lián)合利華產(chǎn)品的銷售工作。聯(lián)合利華的銷售渠道不僅覆蓋率高，而且對渠道的管理和激勵水平也比較高，使總部的營銷意圖在經(jīng)過多層的傳遞后仍然通暢。這種渠道戰(zhàn)略的確成為公司獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。下面以洗發(fā)水為例，說明聯(lián)合利華的洗發(fā)水主要銷售渠道（分銷渠道、零售渠道） ： 作為快速流通消費品，洗發(fā)水幾乎可以在所有的渠道都可以進(jìn)行銷售，如商場、超市、日雜店、浴池、發(fā)廊、賓館等，在洗發(fā)水購買的渠道中，依次為：超市、便利店所占比重近40%，特大倉儲型超市所占比重超過20%，公費發(fā)送、贈送、派送產(chǎn)品占將近20%。其中，特大型倉儲型超市所占比重逐步增長，百貨店所占比重逐漸下跌。對于廠商來說，通常采用的是經(jīng)銷模式，利用傳統(tǒng)的商業(yè)流通渠道，通過一級批發(fā)、二級批發(fā)等層層滲透到各級零售終端，再達(dá)到消費者的手中。而自20世紀(jì)90年代中期以來，隨著中國商業(yè)流通格局的演變，洗發(fā)水的銷售渠道呈現(xiàn)出如下特點： 3.5.1零售渠道經(jīng)營業(yè)態(tài)多元化及零售商權(quán)力的擴(kuò)大，零售終端尤其是大型連鎖超市等越來越成為重要的銷售渠道。進(jìn)入90年代末期，我國各種零售業(yè)態(tài)層出不窮。大型百貨商店顯露出利潤率下降、虧損面增大的成熟期特點，而連鎖便民店、中小型超市由于順應(yīng)了居民結(jié)構(gòu)的變遷而蓬勃發(fā)展，大型倉儲式超市更以其低價位大批量的優(yōu)勢后來居上。在超市、便利店等新零售業(yè)態(tài)剛興起時，由于零售商實力較小，較多依持廠商，以犧牲部分終端權(quán)力為代價，換取廠商營銷上的支持。但隨著這些新興零售業(yè)態(tài)的不斷壯大，以及國外大型零售機(jī)構(gòu)的進(jìn)入，終端權(quán)力增大，旁落已久的渠道控制權(quán)力復(fù)歸到零售商手中。以沃爾瑪、家樂福、華聯(lián)、聯(lián)華、蘇果為代表的連鎖大型零售商不僅具有更好的管理與信息優(yōu)勢，而且對于品牌獲得市場份額上具有極為重要的作用。零售商不僅對廠商在終端的陳列與宣傳收取更高的費用，更使一些新興的創(chuàng)新品牌更難進(jìn)場和在市場生存。 3.5.2分銷渠道 趨向扁平化，批發(fā)商逐漸萎縮。面對零售業(yè)態(tài)的革命，商業(yè)流通渠道也在重整。多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)由于瓜分渠道利潤，容易引發(fā)嚴(yán)重的渠道沖突，已不利于市場信息的反饋與廠家控制，加上批發(fā)渠道的萎縮，促使企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化結(jié)構(gòu)。這些銷售渠道的變化使得零售業(yè)態(tài)，尤其是新興零售業(yè)態(tài)的重要性顯現(xiàn)出來。廣義上人們認(rèn)為通過產(chǎn)品（服務(wù)）與最終客戶（消費者）實現(xiàn)銷售或直接溝通的地方，就是終端，由于零售環(huán)節(jié)是銷售渠道的末端，故也被稱為終端。終端逐步成為日用消費品營銷中的戰(zhàn)略性營銷資源。第4章 結(jié)論在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，全球品牌戰(zhàn)略已經(jīng)成為跨國公司整體戰(zhàn)略的主體，全球品牌能夠極大地加快跨國公司全球擴(kuò)張的速率，形成令競爭對手難以短期模仿的競爭優(yōu)勢，并帶來極高的投資回報。聯(lián)合利華的做法對于他自己本身來說所能夠收獲的利益很多。通過本論文所對聯(lián)合利華公司的市場營銷策略的研究以及聯(lián)合利華公司對于銷售的策略方法，本論文基本達(dá)到了研究目的，得出以下幾點結(jié)論：1.本論文對聯(lián)合利華公司的管理環(huán)境進(jìn)行深刻分析，如公司市場營銷環(huán)境分析，包括國家的宏觀政策、行業(yè)發(fā)展前景、公司的市場競爭對手，然后結(jié)合公司的外部機(jī)會和威脅，優(yōu)勢和劣勢設(shè)計出適合聯(lián)合利華公司管理的方案。2.本論文之所以研究聯(lián)合利華公司市場營銷策略是因為聯(lián)合利華公司作為一個跨國公司在中國市場發(fā)展迅速。這是由于公司在中國有自己的營銷策略和自己的品牌經(jīng)營。3.本論文對于聯(lián)合利華公司市場營銷策略的研究顯示出公司在于本身發(fā)展的方式有以下幾個方面來看：從品牌戰(zhàn)略的選擇上來看，不同的企業(yè)，應(yīng)該根據(jù)自身的資源優(yōu)勢，選擇適合自己的道路。選用多品牌戰(zhàn)略的前提條件是企業(yè)需具備相當(dāng)?shù)膶嵙?。對于大多?shù)中國企業(yè)而言，做好一個品牌已經(jīng)相當(dāng)艱難，同時去做幾個品牌就更難取得成功。選擇單一品牌戰(zhàn)略可能更適合中國企業(yè)的實際情況。但是實行單一品牌戰(zhàn)略，一方面應(yīng)注意產(chǎn)品和產(chǎn)品之間的連帶效應(yīng)，另一方面也應(yīng)注意同一品牌下不同產(chǎn)品之間差異性不能太大，否則也有可能引起消費者心理不適，造成品牌稀釋。從價格策略制定來看，本土企業(yè)由于自身實力的局限性和競爭的激烈程度，通常都會陷入價格戰(zhàn)的陷阱。很少會研究產(chǎn)品的特點來制定合適的價格策略。現(xiàn)在越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了價格戰(zhàn)是一把雙刃劍，其局限性并不利于企業(yè)長期發(fā)展。從渠道策略來看，本土企業(yè)大多還是采取傳統(tǒng)的分銷商網(wǎng)絡(luò)的形式，而這種形式就目前來看，很難適應(yīng)現(xiàn)代化的營銷模式。參 考 文 獻(xiàn)1 2009-2012年中國日化用品行業(yè)應(yīng)對新經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化及發(fā)展策略咨詢報告2 日化用品報告-2009-2012年中國日化用品行業(yè)應(yīng)對新經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的措施3 魯桐.中國企業(yè)海外經(jīng)營對英國中資企業(yè)的實證研究J.世界經(jīng)濟(jì)，2002.、4 邱文華.中國企業(yè)經(jīng)營國際化策略探析J.河北學(xué)刊，2006.5 韓中和.品牌國際化戰(zhàn)略研究J.國際商務(wù)研究，2002.6 鄧瑩瑩.中國品牌企業(yè)國際市場進(jìn)入模式選擇的研究D.沈陽：沈陽工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文，2007. 3 PhilipKotler, Kevin LaneKeller.Marketing managementM.Pearson Education,2003.7 (美)科特勒，（美）凱勒著，梅清豪譯.營銷管理M.上海：上海人民出版社，2006-9.8 孫恒有.服務(wù)營銷實戰(zhàn)M.鄭州:鄭州大學(xué)出版社，2004-8.9 郭紀(jì)金.企業(yè)文化M.廣州:中山大學(xué)出版社，1995.10 黃沛,王鳳,周亮.營銷創(chuàng)新管理M.北京:清華大學(xué)出版社，2005-6.11湯姆奧森頓，劉曉虹,梁漫春譯.顧客份額營銷M.北京:北京人民大學(xué)出版社，2005-7.12加伊恩,戈登，唐勝軍譯.鎖定對手打擊對方M.北京:企業(yè)管理出版社，2004-9.13項潤，高援.全員營銷M.企業(yè)管理出版社，1998-10.14劉祖軻.系統(tǒng)營銷M.廣州:廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2005-9.15陳信康.市場營銷學(xué)案例集M.上海:上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2003-8-1.16薩布哈什C杰恩市場營銷策劃與戰(zhàn)略M北京：中信出版社，2004-4.17鄧永成.中國營銷理論與實踐M北京:立信會計出版社,2004.18諾埃爾凱普21世紀(jì)的營銷管理M上海：上海人民出版社，2003-8.致 謝本學(xué)位論文是在我的指導(dǎo)老師老師的親切關(guān)懷與細(xì)心指導(dǎo)下完成的。從課題的選擇到論文的最終完成，劉老師始終都給予了細(xì)心的指導(dǎo)和不懈的支持。值得一提的是，劉老師對學(xué)生認(rèn)真負(fù)責(zé)，在他的身上，我們可以感受到一個學(xué)者的嚴(yán)謹(jǐn)和務(wù)實，這些都讓我們獲益菲淺，并且將終生受用無窮。借此機(jī)會向劉老師表示最衷心的感謝！此外，本文最終得以順利完成，也是與其他老師的幫助分不開的，雖然他們沒有直接參與我的論文指導(dǎo)，但在論文的完成上也給我提供了不少的意見，提出了一系列可行性的建議，在此向他們表示深深的感謝！