中國電信全面預算管理操作實施手冊(doc 145頁)

中國電信全面預算管理操作實施手冊（討論稿）二三年目錄第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系7第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理關系圖7第二節(jié)全面預算的概念、目的及作用111.全面預算的概念112.全面預算的目的及作用12第三節(jié)全面預算的組成部分16第二章全面預算管理體系的組織架構與職責分工18第一節(jié)組織架構的總體設置與機構定位18第二節(jié)決策機構18第二節(jié)決策機構191.組成部門192.組成人員193.預算管理主要職責194.流入/流出表單或信息21第三節(jié)常設執(zhí)行機構241.組成部門242.預算管理主要職責243.流入/流出表單或信息27第四節(jié)執(zhí)行機構301.組成部門302.銷售部門303.營銷部門354.固定資產(chǎn)投資部門395.運行維護部門436.戰(zhàn)略規(guī)劃部門467.人力資源部門508.行政部門54第三章全面預算管理流程操作說明59第一節(jié)戰(zhàn)略目標確定591.范圍592.控制目標593.主要控制點594.特定政策605.涉及部門616.流程說明61第四章公司與部門運作計劃67第一節(jié)運作計劃的概念67第二節(jié)公司年度運作計劃70第三節(jié)部門年度運作計劃76第五章全面預算編制與執(zhí)行評估管理體系79第一節(jié)建立全面預算評估管理體系的意義79第二節(jié)預算管理考核方法建議81第三節(jié)公司全面經(jīng)營分析102附錄：公司經(jīng)營分析報告的主要結構109第六章全面預算管理月度調整體系117第一節(jié)預算調整概述117第二節(jié)預算管理月度調整體系內容121第七章全面預算管理溝通計劃130第一節(jié)溝通計劃概述130第二節(jié)預算管理溝通計劃內容134附件(1)：全面預算管理流程圖附件(2)：預算表格填表說明第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理關系圖戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系可以用以下的模型進行表述：圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系模型圖一的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系模型主要由以下幾個部分組成：1. 企業(yè)首先應具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃；2. 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應該涵蓋戰(zhàn)略要求、資源投入、業(yè)務活動安排等多方面內容，這一切都有助于生成公司關鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標；3. 根據(jù)年度運作計劃，各業(yè)務部門編制收入預算、成本費用預算和投資預算，管理與業(yè)務支持部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標。財務總部在匯總各部門運作計劃和預算后，形成公司損益預算、現(xiàn)金流量預算和資產(chǎn)負債預算；4. 企業(yè)各級管理層利用預算執(zhí)行情況報告定期對預算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，預算執(zhí)行情況報告的主要內容包括定期的財務分析與評估結果；5. 在經(jīng)營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的預算執(zhí)行情況報告來監(jiān)控經(jīng)營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關鍵績效指標體系做出必要的調整，使之更好地適應公司實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。在圖一中，企業(yè)的戰(zhàn)略、預算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個密不可分的有機整體。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標。而在此過程中，預算正是起到了承前啟后的重要作用。一方面，全面預算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的細化及量化體現(xiàn)，另一方面，全面預算也是形成公司及部門關鍵績效指標的主要來源，是公司整個績效管理的基礎和依據(jù)。通過提高運作計劃與預算的效率，并建立相應的績效管理，就能使公司的各項經(jīng)營活動更好地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，提高企業(yè)的核心競爭力。第二節(jié)全面預算的概念、目的及作用1. 全面預算的概念q 全面預算是關于企業(yè)在一定的時期內（一般為一年或一個既定期間內）各項業(yè)務活動、財務表現(xiàn)等方面的總體預測。它包括運作計劃（如公司與部門的年度運作計劃等）和預算（如收入預算、費用預算、資本性支出預算、損益預算、現(xiàn)金流量預算、資產(chǎn)負債預算等）。q 全面預算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。全面預算通過合理分配企業(yè)人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，并與相應的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預測資金需求和利潤。q 全面預算的編制、執(zhí)行與調整涉及公司的所有部門及主要人員，包括公司所有的業(yè)務部門與職能部門。2. 全面預算的目的及作用全面預算是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。在遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提下概括了企業(yè)的戰(zhàn)略目標及達成戰(zhàn)略目標的可行步驟。企業(yè)實施全面預算管理的目的及作用主要有以下幾個方面：q 預算與戰(zhàn)略管理：§ 全面預算能夠細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度運作計劃，它是對公司整體經(jīng)營活動一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度運作計劃的監(jiān)控執(zhí)行。§ 通過全面預算的編制，將有助于公司上下級之間，部門與部門之間的相互交流與溝通，增進相互之間的了解，加深部門及員工對公司戰(zhàn)略的理解。§ 全面預算也為公司的全體員工設立了一定的行為標準，明確了工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標及預算的要求。§ 通過編制公司全面預算，使公司管理層必須認真考慮完成經(jīng)營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準備。q 預算與績效考核：§ 全面預算是公司實施績效管理的基礎，是進行員工績效考核的主要依據(jù)，通過預算與績效管理相結合，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。q 預算與資源分配：§ 全面預算體系中有一部分數(shù)據(jù)會直接衡量下一年度企業(yè)財務、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調度與分配資源的重要依據(jù)之一。q 預算與風險控制：§ 全面預算是公司管理層進行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找經(jīng)營活動實際結果與預算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制，降低了公司日常的經(jīng)營風險。§ 全面預算體系中可以初步揭示企業(yè)下一年度的預計經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預算結果，預測其中的風險點所在，并預先采取某些風險控制的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。q 預算與收入提升及成本節(jié)約：§ 通過全面預算可以加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。§ 全面預算體系中包括有關企業(yè)收入、成本、費用的部分，通過對于這些因素的預測，并配合以預算報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實際經(jīng)營水平進行日常監(jiān)控與決策。當公司的收入、成本費用水平偏離預算時，企業(yè)決策者就可以根據(jù)預算報告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進。而且考慮到收入與成本費用間的配比關系，全面預算體系可以為收入水平增長情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計。第三節(jié)全面預算的組成部分全面預算與傳統(tǒng)意義上的預算是兩個截然不同的概念，全面預算除了包含傳統(tǒng)意義上預算的各個方面，還應包含公司與部門的年度運作計劃。因此，全面預算更能體現(xiàn)預算與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系。圖二：全面預算的組成部分具體講，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制的全面預算主要包括運作計劃和預算兩大部分。其中，運作計劃包括公司與部門的年度運作計劃。而公司各部門則根據(jù)既定的年度運作計劃編制各自的預算。其中，業(yè)務部門編制收入預算、費用預算和投資預算，職能部門編制費用預算，財務部門匯總編制公司年度損益預算、現(xiàn)金流量預算和資產(chǎn)負債預算，所有這一切構成了公司的全面預算。第二章全面預算管理體系的組織架構與職責分工第一節(jié)組織架構的總體設置與機構定位第二節(jié)決策機構1. 組成部門· 總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）2. 組成人員· 總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）是一個非常設機構，成員包括公司總經(jīng)理、各分管副總、財務部門經(jīng)理及其他業(yè)務或管理部門經(jīng)理，由公司總經(jīng)理擔任管理委員會主任，副總（分管財務）擔任委員會常務副主任。另設立預算管理委員會秘書，由財務部門預算具體編制與操作人員擔任3. 預算管理主要職責（1）預算啟動· 每年9月定期召開預算啟動會議，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，確定公司年度運作計劃、年度經(jīng)營目標（2）預算平衡會議· 每年12月定期召開跨部門的預算平衡會議，確定對各部門預算及部門運作計劃的修改意見（3）預算正式下達· 下年度年初公司收到香港公司正式下達的年度預算指標后，確定年度經(jīng)營目標和年度預算的調整意見（4）超預算審批· 對在其審批權限范圍內的一般支出類超預算申請進行審批· 對在其審批權限范圍內的工程項目進行可研會審和設計會審（5）預算執(zhí)行分析與預算調整· 每年7月定期依據(jù)預算執(zhí)行分析結果，確定年中各部門對年度預算提出的調整申請· 審批于每年3、9月由財務部門提交的預算管理體系調整建議（6）其他預算管理職責· 制定和下達公司日常預算管理制度· 批準下發(fā)公司年度運作計劃、臨時預算方案、各次預算管理會議決議等正式管理文件· 對公司內部其他例外、緊急或重要的預算管理事項或預算沖突進行仲裁與決議4. 流入/流出表單或信息q 流入表單或信息· 香港集團公司有關年度工作文件（年度公司預算指標）· 北京集團公司有關年度工作文件· 各部門及匯總預測報告· 各部門送審運作計劃· 公司及各部門預算初稿· 預測說明報告· 年初預算調整建議· 超預算申請· 工程項目可研報告· 工程項目設計報告· 匯總后預算年中調整建議· 公司上半年預算執(zhí)行分析報告· 匯總后預算管理體系調整建議書q 流出表單或信息· 公司年度運作計劃· 各部門分解的業(yè)務指標及經(jīng)營要求· 各部門年度運作計劃和預算初稿修改意見· 公司上報香港公司的年度預算方案· 公司臨時預算方案· 公司年初預算調整決議· 超預算申請審批意見· 工程項目可研批復· 工程項目設計批復· 公司年中預算調整決議· 預算管理體系調整建議審批意見第三節(jié)常設執(zhí)行機構1. 組成部門· 財務部門2. 預算管理主要職責（1）預算啟動· 負責收集和匯總各部門提交的下年度初步預測報告與相關資料，對公司年度財務預測進行財務數(shù)據(jù)分析和和建議，提交總經(jīng)理辦公會商議以確定公司年度戰(zhàn)略目標與方案· 在各部門組建預算小組后，進行年度預算編制工作的培訓，并下發(fā)全套預算表格和編制說明（2）預算編制、修改和匯總· 每年11月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求、部門內部一次性固定資產(chǎn)購置需求· 每年11月15日前對各部門遞交的預算表格進行初步審核和溝通調整· 編制本部門負責的資產(chǎn)、負債、收支類預算表格，以及三大主要財務報表預算· 提交年度匯總預算初稿和特殊預算事項說明· 根據(jù)公司預算預審批會議決議修改本部門年度運作計劃與相關預算，并再次收集各部門的修改稿加以匯總上報（3）預算預下達和正式下達· 每年12月度將總經(jīng)理及各分管副總會簽完畢的下年度臨時預算方案正式下發(fā)· 編制公司年度預算方案和上報香港口徑年度預算· 下年度2月依據(jù)香港公司下達的年度預算指標，提出對公司原預算方案的調整建議· 按年初預算調整會議決議，修改本部門預算方案，并收集各部門的修改稿加以匯總上報（4）超預算審批· 對在其審批權限范圍內的一般支出類超預算申請進行審批，必要時對原預算進行相應的調整· 對在其審批權限范圍內的工程項目，參與可研會審、設計會審和合同會審，必要時對原年度投資安排和投資預算進行相應的調整（5）預算執(zhí)行分析與預算調整· 對預算實際執(zhí)行情況進行評估時，提供各部門與預算相關的實際發(fā)生數(shù)、業(yè)務統(tǒng)計數(shù)據(jù)，并對各部門填制返回的預算執(zhí)行分析表進行匯總和進一步分析· 定期對本部門的預算執(zhí)行情況進行分析和總結，并編制部門業(yè)務分析報告，尋找產(chǎn)生預算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議· 每年6月上旬參考上半年部門實際運作及公司、部門計劃變動情況，提交下半年度本部門預算調整申請與建議· 匯總和初步平衡各部門的年中預算調整建議· 根據(jù)年中預算管理委員會的預算調整決議，制定公司預算調整計劃并調整預算· 每年二次收集和匯總各部門對預算管理體系的調整建議，在報批預算管理委員會審批通過后正式更新有關制度和表格（6）其他預算職責· 在相關預算管理會議后，將會議決議內容整理成文，并及時送交有關部門3. 流入/流出表單或信息q 流入表單或信息· 各部門初步預測報告· 年度公司運作計劃· 各部門編制完成的各項預算表格· 各部門隨預算表格遞交的預算編制說明報告· 香港公司下達的年度預算指標文件· 超預算申請審批意見· 各部門預算執(zhí)行分析表· 各部門年中預算調整申請表· 各部門對預算管理體系的調整建議q 流出表單或信息· 各部門匯總預測報告· 預算啟動會議紀要· 年度預算編制工作培訓材料· 年度本部門及公司預算編制工作說明· 全套空白預算表格· 本部門年度運作計劃· 資產(chǎn)類預算· 負債類預算· 收支類預算· 利潤及利潤分配表預算· 資產(chǎn)負債表預算· 現(xiàn)金流量表預算· 年初臨時預算調整建議· 正式年度預算（報公司領導會簽）· 超預算申請審批意見· 各部門預算執(zhí)行實際數(shù)據(jù)· 各部門業(yè)務統(tǒng)計數(shù)據(jù)· 本部門預算執(zhí)行分析表· 本部門業(yè)務分析報告· 公司預算執(zhí)行分析材料· 財務分析報告· 年中預算調整建議· 各部門對預算管理體系調整建議的匯總文件第四節(jié)執(zhí)行機構1. 組成部門· 銷售部門· 營銷部門· 固定資產(chǎn)投資部門· 運維部門· 戰(zhàn)略規(guī)劃部門· 人力資源部門· 行政部門2. 銷售部門2.1 預算管理主要職責（1）預算啟動· 年度預算正式啟動前，對下一年度銷售收入和成本情況進行初步預測（2）預算編制和修改· 每年10月初根據(jù)公司年度運作計劃、內外部統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)和市場營銷規(guī)劃編制本部門年度運作計劃· 根據(jù)部門運作計劃和市場情況，進行明細的用戶數(shù)預測分析· 依據(jù)用戶數(shù)預測情況、預算模型計算方法及其他相關資料，編制明細的本部門收入、費用預算以及必要的匯總預算，并按管理流程中的時限要求將相關預算資料送交相關部門· 每年10月上旬，提交銷售項目需求（營業(yè)廳建設、OA系統(tǒng)和BOSS系統(tǒng)等）· 每年11月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購置需求· 根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）預審批與預下達、預算正式下達等會議決議，修改部門年度運作計劃和預算方案（3）超預算審批· 按審批權限設置要求，對本部門內部的預算內、預算外申請事項進行部門審批· 對在其審批權限范圍內、并與銷售相關的工程項目，參與可研會審、設計會審和合同會審（4）預算執(zhí)行分析與預算調整· 定期對本部門的預算執(zhí)行情況進行分析和總結，并編制部門業(yè)務分析報告，尋找產(chǎn)生預算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議· 每年6月上旬參考上半年部門實際運作及公司、部門計劃變動情況，提交下半年度本部門預算調整申請與建議· 每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關預算編制方法和預算表格或預算管理流程的調整需求與建議2.2 流入/流出表單或信息q 流入表單或信息· 行業(yè)數(shù)據(jù)和分析· 行業(yè)內競爭者分析· 宏觀經(jīng)濟指標· 公司經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)· 公司年度運作計劃· 預算啟動會議紀要· 市場營銷規(guī)劃· 工程投資預算· 工程進度預算· 部門預算執(zhí)行數(shù)據(jù)· 部門業(yè)務統(tǒng)計資料q 流出表單或信息· 銷售收入和成本預測報告· 部門年度運作計劃· 用戶數(shù)預測表· 各項業(yè)務收入明細預算· 其他主營業(yè)務收入預算· 其他業(yè)務收支預算· 主營業(yè)務收入?yún)R總表· 品牌業(yè)務收入?yún)R總表· 用戶通話費收入?yún)R總表· 銷售項目需求· 各項業(yè)務費用明細預算· 部門費用預算匯總表· 部門預算編制說明報告· 部門一次性固定資產(chǎn)購置需求· 部門人力資源需求· 超預算申請審批表· 部門預算執(zhí)行分析表· 部門業(yè)務分析報告· 本部門預算調整建議· 預算管理體系調整建議3. 營銷部門3.1 預算管理主要職責（1）預算啟動· 年度預算正式啟動前，對下一年度營銷費用情況進行初步預測（2）預算編制和修改· 每年10月上旬前制定市場營銷規(guī)劃，描述公司下年度在市場定位、價格、促銷、產(chǎn)品和渠道等方面的主要規(guī)劃· 每年10月下旬依據(jù)公司運作計劃、市場營銷規(guī)劃及銷售部門運作計劃、用戶數(shù)及業(yè)務收入預測資料，制定本部門下年度運作計劃· 依據(jù)本部門運作計劃、預算模型計算方法及銷售部門提供的相關計劃和預測資料，編制明細的本部門費用預算（廣告、業(yè)務宣傳費預算）· 每年11月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購置需求· 根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）預審批與預下達、正式下達等會議決議，修改部門年度運作計劃和預算方案（3）超預算審批· 按審批權限設置要求，對本部門內部的預算內、預算外申請事項進行部門審批· 對在其審批權限范圍內、并與營銷相關的工程項目，參與可研會審、設計會審和合同會審（4）預算執(zhí)行分析與預算調整· 定期對本部門的預算執(zhí)行情況進行分析和總結，并編制部門業(yè)務分析報告，尋找產(chǎn)生預算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議· 每年6月上旬參考上半年部門實際運作及公司、部門計劃變動情況，提交下半年度本部門預算調整申請與建議· 每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關預算編制方法和預算表格或預算管理流程的調整需求與建議3.2 流入/流出表單或信息q 流入表單或信息· 公司戰(zhàn)略目標· 公司年度運作計劃· 銷售收入和成本預測報告· 投資預測報告· 預算啟動會議紀要· 銷售部門年度運作計劃· 銷售部門明細用戶數(shù)預測· 銷售部門業(yè)務收入明細預算· 銷售部門業(yè)務收入?yún)R總預算· 部門預算執(zhí)行數(shù)據(jù)· 部門業(yè)務統(tǒng)計資料q 流出表單或信息· 營銷費用預測報告· 市場營銷規(guī)劃· 部門年度運作計劃· 廣告、業(yè)務宣傳費預算· 預算編制說明報告· 部門一次性固定資產(chǎn)購置需求· 部門人力資源需求· 超預算申請審批表· 部門預算執(zhí)行分析表· 部門業(yè)務分析報告· 本部門預算調整建議· 預算管理體系調整建議4. 固定資產(chǎn)投資部門4.1 預算管理主要職責（1）預算啟動· 年度預算正式啟動前，對下一年度公司資本性投資支出情況進行初步預測（2）預算編制和修改· 每年10月初根據(jù)公司年度運作計劃、各部門各類固定資產(chǎn)需求信息編制和調整本部門年度運作計劃和投資安排· 依據(jù)本部門及其他相關部門運作計劃、公司投資安排、預算模型計算方法等資料，編制明細的工程及投資類預算表格，以及部門其他運營支出預算表· 每年11月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求和部門一次性固定資產(chǎn)購置需求· 每年11月上旬，將工程安排和工程預算分別交行政部門、銷售部門和網(wǎng)絡部門，提供編制設備維修預算和與項目相關的低值易耗品預算的支持信息· 根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）預審批與預下達、正式下達等會議決議，修改部門年度運作計劃和預算方案（3）超預算審批· 按審批權限設置要求，對本部門內部的預算內、預算外申請事項進行部門審批· 對在其審批權限范圍內的工程項目，組織并參與可研會審、設計會審和合同會審（4）預算執(zhí)行分析與預算調整· 定期對本部門的預算執(zhí)行情況進行分析和總結，并編制部門業(yè)務分析報告，尋找產(chǎn)生預算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議· 每年6月上旬參考上半年部門實際運作及公司、部門計劃變動情況，提交下半年度本部門預算調整申請與建議· 每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關預算編制方法和預算表格或預算管理流程的調整需求與建議4.2 流入/流出表單或信息q 流入表單或信息· 公司戰(zhàn)略目標· 銷售收入和成本預測報告· 投資預測報告· 公司年度運作計劃· 預算啟動會議紀要· 銷售部門運作計劃、營銷規(guī)劃、銷售項目需求· 網(wǎng)絡項目需求單· 銷售部門與運維部門的一次性固定資產(chǎn)購置需求· 部門預算執(zhí)行數(shù)據(jù)· 部門業(yè)務統(tǒng)計資料q 流出表單或信息· 投資預測報告· 部門年度運作計劃· （初步）投資安排· 部門一次性固定資產(chǎn)購置需求· 部門人力資源需求計劃· 一次性固定資產(chǎn)購置預算表（匯總銷售部門、運維部門和行政部門的一次性固定資產(chǎn)購置需求）· 工程投資預算表· 工程進度預算表· 預算編制說明報告· 超預算申請審批表· 部門預算執(zhí)行分析表· 部門業(yè)務分析報告· 本部門預算調整建議· 預算管理體系調整建議5. 運行維護部門5.1 預算管理主要職責（1）預算啟動· 年度預算正式啟動前，對下一年度公司營運資產(chǎn)的維護情況進行初步預測（2）預算編制和修改· 每年10月初根據(jù)公司年度運作計劃、預算啟動會議紀要，編制本部門年度運作計劃· 每年10月下旬，根據(jù)銷售部門提供的各品牌和業(yè)務發(fā)展情況，從專業(yè)角度提出公司網(wǎng)絡項目需求· 依據(jù)部門運作計劃、預算模型計算方法及其他相關資料，編制公司營運性資產(chǎn)的維護費用預算及部門其他運營支出預算表· 每年11月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購置需求· 根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）預審批與預下達、正式下達等會議決議，修改部門年度運作計劃和預算方案（3）超預算審批· 按審批權限設置要求，對本部門內部的預算內、預算外申請事項進行部門審批· 對在其審批權限范圍內的工程項目，參與可研會審、設計會審和合同會審（4）預算執(zhí)行分析與預算調整· 定期對本部門的預算執(zhí)行情況進行分析和總結，并編制部門業(yè)務分析報告，尋找產(chǎn)生預算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議· 每年6月上旬參考上半年部門實際運作及公司、部門計劃變動情況，提交下半年度本部門預算調整申請與建議· 每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關預算編制方法和預算表格或預算管理流程的調整需求與建議5.2 流入/流出表單或信息q 流入表單或信息· 公司年度運作計劃· 預算啟動會議紀要· 銷售收入和成本預測報告· 投資預測報告· 銷售部門收入預算和預算編制說明· 部門預算執(zhí)行數(shù)據(jù)· 部門業(yè)務統(tǒng)計資料q 流出表單或信息· 運維預測報告· 部門年度運作計劃· 網(wǎng)絡項目需求· 部門人力資源需求計劃· 部門一次性固定資產(chǎn)購置需求· 網(wǎng)絡優(yōu)化費用預算· 電路租費預算· 各類固定資產(chǎn)維修預算· 低值易耗品預算· 頻譜費預算· 運營租賃費用預算· 其他運營支出預算· 預算編制說明報告· 超預算申請審批表· 部門預算執(zhí)行分析表· 部門業(yè)務分析報告· 本部門預算調整建議· 預算管理體系調整建議6. 戰(zhàn)略規(guī)劃部門6.1 預算管理主要職責（1）預算啟動· 每年7月初開始通過市場調研和信息搜集原始資料，出具關于行業(yè)數(shù)據(jù)和分析、競爭者分析、宏觀經(jīng)濟指標等分析性報告· 負責收集和匯總各部門提交的下年度初步預測報告與相關資料，對公司戰(zhàn)略落實、年度經(jīng)營目標方案進行分析，提交總經(jīng)理辦公會商議以確定公司年度戰(zhàn)略目標與方案· 負責將每年9月召開的公司預算啟動會議中關于公司運作計劃的決議內容整理成文，并在總經(jīng)理簽字批準后隨空白的部門運作計劃樣張正式下發(fā)各部門（2）預算編制和修改· 每年10月初根據(jù)公司年度運作計劃，編制本部門年度運作計劃· 依據(jù)本部門運作計劃、預算模型計算方法及其他相關資料，編制明細的本部門費用· 每年11月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購置需求· 根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）預審批與預下達、正式下達等會議決議，修改部門年度運作計劃和預算方案（3）超預算審批· 按審批權限設置要求，對本部門內部的預算內、預算外申請事項進行部門審批（4）預算執(zhí)行分析與預算調整· 定期對本部門的預算執(zhí)行情況進行分析和總結，并編制部門業(yè)務分析報告，尋找產(chǎn)生預算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議· 每月定期編制市場競爭者分析報告，作為公司經(jīng)營分析報告的附件· 每年6月上旬參考上半年部門實際運作及公司、部門計劃變動情況，提交下半年度本部門預算調整申請與建議· 每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關預算編制方法和預算表格或預算管理流程的調整需求與建議6.2 流入/流出表單或信息q 流入表單或信息· 各部門下年度初步預測報告· 公司年度運作計劃· 預算啟動會議紀要· 部門預算執(zhí)行數(shù)據(jù)· 部門業(yè)務統(tǒng)計資料q 流出表單或信息· 行業(yè)數(shù)據(jù)和分析· 競爭者分析· 宏觀經(jīng)濟指標· 各部門匯總預測報告· 公司年度運作計劃· 部門運作計劃（空白樣張）· 市場與競爭者者分析報告· 部門其他運營支出預算表· 預算編制說明報告· 部門一次性固定資產(chǎn)購置需求· 部門人力資源需求· 超預算申請審批表· 部門預算執(zhí)行分析表· 部門業(yè)務分析報告· 本部門預算調整建議· 預算管理體系調整建議7. 人力資源部門7.1 預算管理主要職責（1）預算啟動· 年度預算正式啟動前，對下一年度人力資源情況進行初步預測（2）預算編制和修改· 依據(jù)公司年度運作計劃和預算啟動會議決議內容，對各部門（包括本部門）報送的部門人力資源需求計劃，進行必要的部門間溝通和平衡，再據(jù)此編制本部門年度運作計劃· 依據(jù)本部門年度運作計劃、預算模型計算方法及其他相關資料，編制明細的本部門成本費用類預算（人工成本費用）和其他運營支出預算，并在管理流程規(guī)定的時限內將相關預算資料送交相關部門· 每年11月初根據(jù)部門（初步）運作計劃，編制部門一次性固定資產(chǎn)購置需求，經(jīng)主管副總同意后送交行政部門· 根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）預審批與預下達、正式下達等會議決議，修改部門年度運作計劃和預算方案（3）超預算審批· 按審批權限設置要求，對本部門內部的預算內、預算外申請事項進行部門審批（4）預算執(zhí)行分析與預算調整· 定期對本部門的預算執(zhí)行情況進行分析和總結，并編制部門業(yè)務分析報告，尋找產(chǎn)生預算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議· 每月定期整理公司及各部門考核指標完成情況，作為公司經(jīng)營分析報告的附件· 每年6月上旬參考上半年部門實際運作及公司、部門計劃變動情況，提交下半年度本部門預算調整申請與建議· 每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關預算編制方法和預算表格或預算管理流程的調整需求與建議（5）預算執(zhí)行情況的考核7.2 流入/流出表單或信息q 流入表單或信息· 公司年度運作計劃· 預算啟動會議紀要· 銷售部門銷售活動預測報告· 固定資產(chǎn)投資部門投資預測報告· 各部門人力資源需求· 部門預算執(zhí)行數(shù)據(jù)· 部門業(yè)務統(tǒng)計資料q 流出表單或信息· 人力資源預測報告· 本部門人力資源需求· 人力資源部門年度運作計劃· 部門一次性固定資產(chǎn)購置需求· 人工成本費用預算· 部門其他運營支出預算表· 預算編制說明報告· 公司及各部門每月績效指標完成情況· 超預算申請審批表· 部門預算執(zhí)行分析表· 部門業(yè)務分析報告· 本部門預算調整建議· 預算管理體系調整建議8. 行政部門8.1 預算管理主要職責（1）預算啟動· 年度預算正式啟動前，對下一年度公司行政費用支出情況進行初步預測（2）預算編制和修改· 每年10月下旬根據(jù)公司年度運作計劃、預算啟動會議紀要、固定資產(chǎn)投資部門投資安排及公司相關經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)編制本部門年度運作計劃· 依據(jù)本部門年度運作計劃、預算模型計算方法及其他相關經(jīng)營統(tǒng)計資料，編制明細的本部門行政管理類費用預算及其他運營支出預算，并在管理流程規(guī)定的時限內將相關預算資料送交相關部門· 每年11月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求· 每年11月初將匯總公司各部門需求的一次性固定資產(chǎn)購置預算表（除銷售部門和運維部門的需求）送交固定資產(chǎn)投資部門· 根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）預審批與預下達、正式下達等會議決議，修改部門年度運作計劃和預算方案（3）超預算審批· 按審批權限設置要求，對本部門內部的預算內、預算外申請事項進行部門審批· 對在其審批權限范圍內的工程項目，參與可研會審、設計會審和合同會審（4）預算執(zhí)行分析與預算調整· 定期對本部門的預算執(zhí)行情況進行分析和總結，并編制部門業(yè)務分析報告，尋找產(chǎn)生預算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議· 每年6月上旬參考上半年部門實際運作及公司、部門計劃變動情況，提交下半年度本部門預算調整申請與建議· 每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關預算編制方法和預算表格或預算管理流程的調整需求與建議8.2 流入/流出表單或信息q 流入表單或信息· 公司年度運作計劃· 預算啟動會議紀要· 各部門一次性固定資產(chǎn)購置需求（除銷售部門和運維部門）· 固定資產(chǎn)投資部門投資安排· 公司經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)· 部門預算執(zhí)行數(shù)據(jù)· 部門業(yè)務統(tǒng)計資料q 流出表單或信息· 行政費用支出預測報告· 部門年度運作計劃· 行政管理費用預算· 水電費預算· 各類固定資產(chǎn)維修費用預算· 經(jīng)營租賃費用預算· 低值易耗品預算· 其他運營支出預算表· 預算編制說明報告· 部門人力資源需求計劃· 匯總后一次性固定資產(chǎn)購置預算表（除銷售部門和運維部門的固定資產(chǎn)購置）· 超預算申請審批表· 部門預算執(zhí)行分析表· 部門業(yè)務分析報告· 本部門預算調整建議· 預算管理體系調整建議第三章全面預算管理流程操作說明第一節(jié)戰(zhàn)略目標確定1. 范圍適用于每年7月初公司基于各部門下年度業(yè)務預測，對年度戰(zhàn)略目標、備選方案進行分析、明晰、判斷和決策的工作過程2. 控制目標2.1 確保預算啟動之前各部門能充分理解公司當年的戰(zhàn)略目標，并達成共識2.2 確保公司戰(zhàn)略目標的確定能夠基于客觀的預測信息，使所確定的目標具有可實現(xiàn)性，避免過高或過低的定位導致無法切實發(fā)揮戰(zhàn)略目標的控制和導向性作用3. 主要控制點3.1 每年7月初總經(jīng)理辦公會召集分管副總和部門經(jīng)理召開戰(zhàn)略溝通會，溝通本年度公司戰(zhàn)略，并組織業(yè)務預測3.2 在收到戰(zhàn)略規(guī)劃部門與財務部門遞交的公司本年度匯總預算報告資料后,由總經(jīng)理辦公會召集各分管副總再次召開戰(zhàn)略溝通會,就本年度公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標達成共識4. 特定政策4.1 戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務部門在對本年度公司戰(zhàn)略目標與方案進行決策準備的過程中，將對公司本年度在新業(yè)務研發(fā)、品牌、營銷網(wǎng)絡、服務以及網(wǎng)絡建設等方面的目標與備選方案進行的分析工作，過程中將涉及用戶與市場、價格、新業(yè)務比例、營業(yè)收入、運營成本、資本成本、服務成本、管理成本、EBITDA、資產(chǎn)報酬、財務杠桿、現(xiàn)金流量分布等資料信息4.2 公司各主管副總及部門經(jīng)理須準時參加公司戰(zhàn)略目標確定的工作會議，不得缺席4.3 公司年度經(jīng)營目標確定會議時間逢周末，順延至下周一5. 涉及部門5.1 總經(jīng)理辦公會5.2 戰(zhàn)略規(guī)劃部門5.3 財務部門5.4 銷售部門5.5 固定資產(chǎn)投資部門5.6 營銷部門5.7 運維部門5.8 人力資源部門5.9 行政部門6. 流程說明6.1 戰(zhàn)略目標確定流程C-01-01步驟涉及部門步驟說明1總經(jīng)理辦公會每年7月初，召集公司分管副總和各部門經(jīng)理召開戰(zhàn)略溝通會，主要議題包括溝通本年度公司戰(zhàn)略，以及布置本年度業(yè)務收入、資本性投資以及重大費用支出項目初步預測的工作內容和時間要求，并指定部門經(jīng)理為預測工作的負責人2戰(zhàn)略規(guī)劃部門研究分析人員通過市場調研等方法，對公司內外部市場經(jīng)營信息進行收集和分析，并出具分析報告，重點關注于行業(yè)數(shù)據(jù)和分析、競爭者分析、宏觀經(jīng)濟指標等方面，對銷售部門進行業(yè)務收入預測提供依據(jù)3銷售部門部門經(jīng)理組織本部門預算編制人員根據(jù)往年經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)以及戰(zhàn)略規(guī)劃部門轉交的行業(yè)數(shù)據(jù)分析、競爭者分析以及宏觀經(jīng)濟指標等資料，對本年度公司的業(yè)務收入及與收入相應的成本費用狀況進行預測，并完成銷售收入和成本預測報告，送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務部門進行匯總處理，預測報告的主要內容包括預測依據(jù)、預測值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作計劃等內容4固定資產(chǎn)投資部門部門經(jīng)理組織預算編制人員依據(jù)各部門提出的固定資產(chǎn)投資需求表（內容包括投資目的及用途、投資項目內容及投資時間要求等），對公司本年度的資本性支出數(shù)據(jù)進行預測，并完成投資預測報告，送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務部門進行匯總處理，預測報告的主要內容包括預測依據(jù)、預測值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作計劃等內容5其他費用部門部門預算編制人員根據(jù)公司戰(zhàn)略目標，以及銷售部門提供的業(yè)務收入預測、固定資產(chǎn)投資部門提供的投資預測等資料，對公司本年度各項費用支出進行預測，完成運維預測報告、行政費用預測報告、人力資源預測報告、營銷費用預測報告等費用預測報告，并分別送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務部門進行匯總處理，預測報告的主要內容包括預測依據(jù)、預測值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作計劃等內容6財務部門/戰(zhàn)略規(guī)劃部門分別匯總各部門提交的預測報告資料，并就財務預測分析報告和公司年度經(jīng)營目標進行分析。戰(zhàn)略規(guī)劃部門著重關注公司戰(zhàn)略實現(xiàn)以及目標、運作計劃建議，財務部門則側重于匯總和出具財務數(shù)據(jù)及合理性建議。在相互溝通的基礎上，確定是否需要對匯總的分析資料做進一步修改，如需要，轉接步驟3；如不需要，則匯總預測分析材料提交總經(jīng)理辦公會討論決策7總經(jīng)理辦公會收到由戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務部門遞交的公司本年度匯總預測報告及其他預測材料后，由總經(jīng)理召集各分管副總召開溝通會，基于預測報告，就公司本年度公司戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、運作計劃在公司領導人員層面先期達成共識，下接“預算啟動流程”（C-02-01）第四章公司與部門運作計劃第一節(jié)運作計劃的概念運作計劃是公司戰(zhàn)略與公司及部門預算間的橋梁，具有承上啟下的作用。通過運作計劃的制定，可以明確地在公司和部門層面反映年度的工作目標、工作步驟以及相應資源配置。通過制定運作計劃，公司及部門的運作計劃和年度預算方案能夠同公司的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系，確保了戰(zhàn)略和執(zhí)行的一致性。同時也為此后對部門的考核提供了一定的依據(jù)。全面預算管理過程中的運作計劃分為公司運作計劃和部門運作計劃。前者是對公司戰(zhàn)略行動計劃進行的細化和分解，而后者則是公司各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略行動計劃和公司運作計劃制定的本部門年度工作計劃。在公司與部門運作計劃之間存在著橫向的邏輯關系，而在此兩者內部結構中亦都存在著類似的縱向邏輯關系，如后圖所示§ 橫向關系：從“公司戰(zhàn)略行動計劃”到“公司對各部門戰(zhàn)略要求”從“公司年度主要工作”到“各部門年度主要工作”§ 縱向關系：從“公司戰(zhàn)略行動計劃”到“公司年度主要工作”從“公司對各部門戰(zhàn)略要求”到“各部門年度主要工作”各部門提出的與部門年度工作目標相適應的部門資源投入需求內容，最終將會影響和體現(xiàn)在公司和部門的年度預算方案中。第二節(jié)公司年度運作計劃公司年度運作計劃應由公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門依據(jù)公司年度戰(zhàn)略溝通會議內容和日常戰(zhàn)略分析工作資料進行填寫，并經(jīng)總經(jīng)理辦公會審批通過。計劃主要內容與結構圖示如下：（一）公司戰(zhàn)略目標與行動計劃公司戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略行動計劃主要工作方面具體任務起止時間負責部門（二）公司年度工作目標（三）公司年度主要工作年度主要工作任務起止時間負責部門公司年度運作計劃內容說明(一)公司戰(zhàn)略目標與行動計劃1. 公司戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略目標是指一套系統(tǒng)化和全面化的經(jīng)營規(guī)劃方向，精心規(guī)劃的戰(zhàn)略目標決定了企業(yè)如何運用其資源和能力以建立和維護其競爭優(yōu)勢從而有效地影響客戶。公司在內部與外部分析的基礎上確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)戰(zhàn)略定位確定市場、投資、運維、研發(fā)、財務、人力資源等方面的特定的功能戰(zhàn)略，如：某電信服務運營商在公司戰(zhàn)略目標中提出“優(yōu)化服務品種組合”、“建立健全市場銷售網(wǎng)絡并加強市場滲透”、“降低營運成本與費用”、“建立客戶關系管理體系”等定位方向。2. 戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃是用來使一項公司戰(zhàn)略目標逐步具體化，使之能夠付諸實施的有序的一系列行動方案。制定戰(zhàn)略行動計劃的目的是：§ 保證公司戰(zhàn)略目標有步驟、有計劃、有層次的得以實施§ 使企業(yè)各級成員明確所在部門在戰(zhàn)略目標實施中擔任的角色，使組織中各級成員的日常工作能夠圍繞同一個目標進行§ 幫助企業(yè)根據(jù)內外部經(jīng)營環(huán)境的變化，及時調整戰(zhàn)略目標的實施過程§ 使戰(zhàn)略目標實施落實到具體部門和人員，為戰(zhàn)略目標實施提供監(jiān)督和考評的基礎戰(zhàn)略行動方案的具體內容包括：分項的主要工作和具體任務、起止時間和負責部門。如：針對“建立健全市場銷售網(wǎng)絡并加強市場滲透”的戰(zhàn)略目標，某電信服務運營商提出如下戰(zhàn)略行動計劃內容：（一）公司戰(zhàn)略目標與行動計劃公司戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略行動計劃主要工作具體任務起止時間負責部門建立健全市場銷售網(wǎng)絡并加強市場滲透總體工作重組市場銷售組織架構，根據(jù)個人消費者與商用客戶需求，將不同市場銷售職能進行分拆2002年1月市場銷售部/人力資源部建立獨立運作的銷售部門并確定配套的銷售管理流程和績效評估機制2002年2月市場銷售部/人力資源部銷售渠道建設加強媒體溝通，提高公司與服務品牌知名度2002年3月市場銷售部加強代理商管理，并對其進行業(yè)務指導2002年3月市場銷售部在此基礎上，針對每項主要工作，提出具體任務、任務的起止時間和負責部門。(二)公司年度工作目標根據(jù)戰(zhàn)略行動計劃的要求歸納公司本年度實施戰(zhàn)略目標所應完成的主要工作目標。(三）公司年度主要工作年度主要工作的確定需參考公司年度工作目標，根據(jù)公司戰(zhàn)略行動計劃中所列具體任務中涉及本年的任務進行歸納后填列，包括任務內容、起止時間和負責部門。用以指導公司整年的工作開展和部門運作計劃的編制，保證公司本年的年度工作目標得以實現(xiàn)。第三節(jié)部門年度運作計劃部門年度運作計劃應由各部門經(jīng)理依據(jù)公司年度戰(zhàn)略溝通會議內容和日常部門工作分析資料進行填寫，并先后經(jīng)部門分管副總及總經(jīng)理辦公會審批通過。計劃主要內容與結構圖示如下：(一)公司戰(zhàn)略要求主要工作具體任務起止時間(二)部門年度工作目標(三)部門年度主要工作年度主要任務資源投入起止時間部門年度運作計劃內容說明(一)公司戰(zhàn)略要求根據(jù)公司戰(zhàn)略行動計劃歸納本部門負責的主要工作及具體任務。用于指導本部門運作計劃的編制，保證運作計劃與公司戰(zhàn)略的高度一致。(二)部門年度工作目標根據(jù)戰(zhàn)略行動計劃和公司年度工作目標的要求，歸納本部門本年度為配合公司實施戰(zhàn)略和保證日常業(yè)務開展所應完成的主要工作目標。(三)部門年度主要工作根據(jù)公司年度主要任務中所列的涉及本部門的任務進行歸納后，細化相應任務，同時結合部門年度工作目標，提出本年的主要工作內容、步驟、實施時間和具體的資源配置等內容。資源配置主要包括：§ 人力資源需求：如年度員工增減計劃、員工培訓計劃等，最后由人力資源總部進行匯總，編制全公司的員工招聘計劃、培訓計劃以及工資和福利調整方案§ 資本性支出需求：要求進行新增的、固定資產(chǎn)需求，最后由計劃建設部固定資產(chǎn)投資預算編制§ 其他資源需求：如需要公司給予配合提供的各類技術支持、內外部信息支持等第五章全面預算編制與執(zhí)行評估管理體系第一節(jié)建立全面預算評估管理體系的意義全面預算管理過程將公司戰(zhàn)略、公司及部門運作計劃和公司年度預算方案等諸多管理方面緊密地聯(lián)系在了一起，其管理過程和結果體現(xiàn)出了公司管理人員對企業(yè)內外部各項重大經(jīng)濟活動事項以及企業(yè)關鍵性資源的系統(tǒng)性、前瞻性的規(guī)劃工作。為促使全面預算管理制度在公司內部中能得到合理地實施和運用，有必要在組織內部為之建立起一套有針對性的評估管理體系。預算管理先進的國際標竿公司通常采用進行定期預算績效考核和定期公司全面經(jīng)營分析這兩種管理工具來組成全面預算評估管理體系。這套評估管理體系將會從以下兩方面發(fā)揮管理作用（1）監(jiān)督：通過提前影響公司內部的組織行為來確保實現(xiàn)組織目標，這將通過考核各部門預算的編制與執(zhí)行工作質量來體現(xiàn)；（2）引導：通過對本期經(jīng)營活動的分析，提出各部門未來的行為方向和安排，以使其不斷地向組織整體目標進行回歸，這將通過定期的公司全面經(jīng)營分析工作來實現(xiàn)。全面預算評估管理體系的最重要任務就在于將這兩種管理作用有效地整合和發(fā)揮出來，在給組織內部成員壓力的同時，又使員工看到努力的方向，并能從自身的努力和提升中獲得合理的回報。因此服務于公司整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)、服務于全面預算管理制度的實施，就是建立評估管理體系的首要意義。第二節(jié)預算管理考核方法建議（一）績效考核與預算管理的結合點實施績效管理體系的目的在于將部門運作和公司戰(zhàn)略有機地結合在一起，向公司管理層提供及時、準確的績效表現(xiàn)信息，以督促和確保部門個別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致，發(fā)揮推動公司發(fā)展的功用?？冃Э己伺c預算管理這兩方面工作間存在著以下兩方面聯(lián)系。1 預算為績效考核提供了可衡量的基礎預算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿。預算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以在預算的實際執(zhí)行過程中不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確保考核結果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。利用全面預算為基礎制定目標值的優(yōu)點，還在于根據(jù)公司全面預算制定績效指標的目標值，可以使目標值的制定具有一定科學依據(jù)，避免了主觀性與隨意性，保證了績效評價體系的順利實施。另外，基于全面預算的目標值也充分體現(xiàn)了各部門的意見，從而使目標值更切合實際，有利于激發(fā)各部門實現(xiàn)目標值的積極性，并達成目標值的推行。因此，全面預算是計算財務類績效指標目標值的基礎。在制定公司的關鍵績效指標目標值時，需要以根據(jù)公司全面預算結果計算出的數(shù)據(jù)為主要依據(jù)。而績效指標的目標值也應隨預算調整而調整。預算調整是全面預算管理體系的重要環(huán)節(jié)。在預算調整時往往會對很多績效指標產(chǎn)生影響，因此在預算調整時，應當對有關的績效指標做相應的變動。2 預算管理工作的績效同時是公司績效考核需要重點關注的方面之一大多數(shù)在績效管理領域中具有領先地位的國際企業(yè)，都采納“平衡分數(shù)卡”這一新型的績效管理工具來組織和分配各項績效指標的體系結構。平衡分數(shù)卡方法最重要的原則是，要求績效考核工作要同時從“財務、客戶、內部管理和員工發(fā)展”這四個方面著眼進行全面地考核和管理，以求公司獲得持久、均衡地發(fā)展。這種績效考核過程中關注點的平衡關系，是通過分數(shù)卡中各項關鍵績效指標的計算方法、考核頻度、目標值以及相互間權重與系數(shù)來實現(xiàn)的。在以平衡分數(shù)卡為核心的績效考核體系中，賦予關鍵績效指標不同的權重就可以反映出公司管理中不同的側重點。全面預算管理連接著公司戰(zhàn)略、運作計劃、運營與財務控制、管理評估等多個重要管理范疇，是公司層面管理子系統(tǒng)的一個非常重要的組成部分。因此對預算管理工作績效的考核，也將構成針對公司“內部管理”工作考核的一部分。專門和側重于各部門預算編制、執(zhí)行、分析和調整等具體管理工作內容的績效指標應當被包含在平衡分數(shù)卡指標體系中。（二）預算管理考核方案建議內容1 預算績效考核中的責任可控原則在預算考核時應考慮以各部門的職權范圍為限，可控的預算責任或差異才應該由相應的預算主體負責，利益分配也應以此為前提。應當注意，所謂可控是一個相對的衡量，不是絕對的。只要預算責任主體對某個指標項目可有實施重大影響和作用力，或者沒有比其更具控制力的責任主體，則也應該認為該責任主體對此項目可控。2 天津移動預算關鍵績效考核指標考核指標 （單位）考核方面考核部門備注說明啟動編制審批與下達執(zhí)行控制執(zhí)行評估方案與體系調整收入預算完成率（%）ÖÖÖÖ銷售部門收入預算完成率=實際收入/年初收入預算*100%按超出收入預算目標值的幅度全額累進加分，按未完成收入預算目標值的幅度累進扣分，目標值正負1%-2%均可視為完成核心業(yè)務收入比重保持率（%）ÖÖÖÖ銷售部門核心業(yè)務收入比重保持率=核心業(yè)務收入比重/年初預算中核心業(yè)務收入比例*100%按核心業(yè)務收入的實際比重低于預算比重的程度進行全額累進扣分，目標比重正負1%-2%均可視為保持部門綜合費用預算節(jié)省率（%）* 或部門綜合費用預算執(zhí)行率(%)以反映工作計劃完成情況ÖÖÖÖ所有部門部門綜合費用預算節(jié)省率=部門實際綜合費用支出/年初部門綜合費用預算*100%按節(jié)約費用預算的幅度累進加分，按超支部門費用的幅度全額累進扣分，目標值正負1%以內可不加分或扣分計劃資金使用誤差年累計金額天數(shù)（萬元天）Ö固定資產(chǎn)投資部門將工程項目資金申領與實際支付日間的延遲天數(shù)與單項資金金額相乘，并進行年度累計計算。由財務部門指定專人進行統(tǒng)計后報預算管理委員會確定扣分具體分值。如實際資金使用中存在的合理事由解釋誤差事實，可由固定資產(chǎn)投資部門經(jīng)理向預算管理委員會進行申訴。對累計誤差低于10萬元天的情況可不扣分基建投資大類預算符合率(%)Ö固定資產(chǎn)投資部門基建投資大類預算符合率=基建投資大類實際支出/年初預算中基建投資大類金額*100%按基建投資大類項目實際金額與預算金額的偏差幅度決定全額累進扣分，目標值正負3%-5%的情況可不扣分部門預算調整年度累計次數(shù)（次）或金額(元)ÖÖÖ所有部門針對各部門提出的通過部門、財務、預算管理委員會各級審批的預算調整申請次數(shù)進行考核。由財務部門進行統(tǒng)計，對單個部門年度累計調整超過3次或一定金額(元)以上，按多出次數(shù)予以扣分部門預算調整申請失敗年度累計次數(shù)（次）ÖÖÖÖ所有部門針對各部門提出的通過部門審批，但未通過財務或預算管理委員會審批的預算調整申請次數(shù)進行考核。由財務部門進行統(tǒng)計，按單個部門年度累計的失敗申請次數(shù)予以扣分部門間預算報