《控制-管理學原理》PPT課件.ppt

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控制,主講：黃牧乾,,,本章主要介紹了控制的含義、控制的基本過程以及控制的類型。本章重點：控制與計劃的關系、控制的類型本章難點：控制標準、不同控制類型的作用,導入案例：哈勃望遠鏡的研制,經(jīng)過長達15年的精心準備，耗資超過15億美元的哈勃（Hubble）太空望遠鏡最后在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航天管理局（NASA）仍然發(fā)現(xiàn)望遠鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導致成像模糊。因此望遠鏡對遙遠的星體無法像預期的那樣清晰地聚焦，結果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進行。,導入案例：哈勃望遠鏡的研制,更讓人覺得可悲的是，如果有一點更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商是Perkings-Elmer公司，使用了一個有缺陷的光學模板來生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進行檢驗的一種無反射校正裝置沒有設置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導致鏡片研磨、拋光成了錯誤的形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個錯誤。,,具有諷刺意義的是，與許多NASA項目所不同的是，這次并沒有時間上的壓力，而是有足夠充足的時間來發(fā)現(xiàn)望遠鏡上的錯誤。實際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號”航天飛機的失事，完工后的望遠鏡又在地上待了2年。美國國家航天管理局(NASA)中負責哈勃項目的官員，對望遠鏡制造過程中的細節(jié)根本就不關心。事后航天管理局中一個由6人組成的調(diào)查委員會的負責人說：“至少有3次有明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這3次機會都失去了?！?思考,哈勃望遠鏡的例子說明了什么？,一件事情，無論計劃做得多么完善，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實施過程中仍然會出問題。因此，對于有效的管理，必須考慮到設計良好的控制系統(tǒng)所帶來的好處。,主要內(nèi)容,,控制概述,1,,控制的過程,2,,控制的類型,3,控制概述,1、控制的含義控制：按照計劃標準衡量所取得的成果，并糾正所發(fā)生的偏差，以確保計劃目標的實現(xiàn)。控制職能的(廣義）定義：由管理人員對組織實際運行是否符合預定的目標進行測定并采取措施確保組織目標實現(xiàn)的過程。,控制概述,控制概述,管理工作是由計劃、組織、領導和控制等職能有機地聯(lián)系而構成一個不斷循環(huán)的過程；控制是聯(lián)結管理過程循環(huán)的支點，控制既是一個管理工作的終結，又是一個新的管理工作過程的開始。,控制概述,,糾偏按照既定的計劃標準來衡量和糾正計劃執(zhí)行中的偏差,,調(diào)適在必要時修改計劃標準，甚至重新制定計劃。,,,,,控制概述,,,,聯(lián)系,區(qū)別,,計劃：干什么,控制：干得怎么樣—存在什么問題—怎樣改進,計劃為控制提供標準。沒有計劃，控制也就沒有依據(jù)?？刂拼_保計劃實現(xiàn)。,,3、控制與計劃的關系,有人把計劃工作與控制工作看成是一把剪刀的兩刃，失去任何一刃，剪刀都無法發(fā)揮作用。,主要內(nèi)容,,控制概述,1,,控制的過程,2,,控制的類型,3,控制的過程,,,,,,,,,,,,,,,Step1,Step2,Step3,確定控制標準,測量實際績效,鑒別并分析偏差,,,,,,Step4,采取糾正措施,,控制過程的四個階段,,,控制的過程,1、確定控制標準四類標準（企業(yè)最基層的控制標準）1.時間標準：如工時，交貨期2.數(shù)量標準：如產(chǎn)品的產(chǎn)量，廢品數(shù)量3.質(zhì)量標準：如產(chǎn)品等級、合格率、次品率4.成本標準：如單位產(chǎn)品成本，一定期限內(nèi)的費用。,控制過程,2、測量實際績效管理者首先要收集必要的信息，然后開始比較衡量。這時應該考慮的是衡量什么與如何衡量這兩個問題。（1）衡量什么，這是處理有效控制的關鍵。（2）如何衡量,即通過什么渠道收集必要的信息進行衡量。,常用的測量實際績效的方法,控制過程,,,,,統(tǒng)計報表法,觀察法（走動管理）,書面報告法,會議法,,2、測量實際績效,控制過程,3、鑒別并分析偏差（1）將實績與標準比較正向偏差:進度超前7天連鎖酒店官網(wǎng)或?qū)嶋H花費小于計劃花費負向偏差:進度延遲或?qū)嶋H花費超出預算,控制過程,3、鑒別并分析偏差（2）找出產(chǎn)生差距的原因例：公司的銷售收入明顯下降問題出在？銷售部門工作不好？對銷售部門授權不夠？產(chǎn)品質(zhì)量下降？不能按時交貨？……,控制過程,4、采取糾偏措施第一:對于因?qū)嶋H工作產(chǎn)生的偏差問題,控制辦法是“糾偏”，即通過加強管理和監(jiān)督，確保工作與計劃和標準的一致。第二：若發(fā)現(xiàn)計劃目標或標準不切合實際，控制工作則主要是按實際情況修改計劃、目標或標準。第三：若是組織運行環(huán)境發(fā)生重大的未預料的變化，致使計劃不能滿足實際環(huán)境需要，就要修正原計劃或在必要時重新制定新計劃。,主要內(nèi)容,,控制概述,1,,控制的過程,2,,控制的類型,3,,,,從控制目的和控制對象角度分,控制的類型,正饋控制——調(diào)適調(diào)整控制標準，使控制標準發(fā)生變化，其控制作用發(fā)生在管理循環(huán)中的（P）作為控制對象。,,控制的類型,,外在控制——控制工作是由其他單位或他人來承擔，自己只是負責檢測、發(fā)現(xiàn)問題和報告偏差。,內(nèi)在控制——單位或個人自己檢測，發(fā)現(xiàn)問題，自行訂立標準和采取糾偏措施。,按控制力量的來源分,控制的類型,控制的類型,前饋控制——在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制。其目的是防止問題的發(fā)生而不是當問題出現(xiàn)時再補救。如：進廠材料和設備的檢查驗收、工廠的招工考核、入學的考試和體檢、干部的選拔等。,控制的類型,現(xiàn)場控制——是指企業(yè)經(jīng)營活動開始以后，對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督。如：生產(chǎn)制造活動的生產(chǎn)進度控制、每日情況的統(tǒng)計報表、學生的家庭作業(yè)和期中考試、每日對住院病人進行臨床檢查等。,控制的類型,反饋控制——是指一個時期的生產(chǎn)活動以及結束以后，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結。如傳統(tǒng)的質(zhì)量控制就是檢查成品，把其中的次品或廢品挑選出來，以保證出廠的產(chǎn)品都符合質(zhì)量標準。,情境小故事：扁鵲的醫(yī)術,魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人都精于醫(yī)術，到底哪一位最好呢？”扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐踉賳枺骸澳敲礊槭裁茨阕畛雒?？”扁鵲答：“長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能夠鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病于病情初起時，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴重時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放雪、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我醫(yī)術高明，名氣因此響遍全國。,事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。,小結,練習,1、管理者在視察中發(fā)現(xiàn)一員工操作機器不當，立即指明正確的操作方法并告訴該員工在以后的工作中要按照正確的方式操作。這是一種（）A．反饋控制B．同期控制C．前饋控制D．指揮命令（B）,練習,2、“亡羊補牢，猶未為晚”，可以理解成一種反饋控制行為。下列各種情況中，哪一組更為貼切這里表述的“羊”與“牢”的對應關系？（）A、企業(yè)規(guī)模與企業(yè)利潤B、產(chǎn)品合格率與質(zhì)量保證體系C、降雨量與因洪水造成的損失D、醫(yī)療保障與死亡率（B）,案例分析：楊總經(jīng)理的一天,勝利電子公司是一家擁有200多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。除了三個生產(chǎn)車間之外，企業(yè)還設有生產(chǎn)技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門?？偨?jīng)理楊興華在任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個副總經(jīng)理張光和江波，分別負責生產(chǎn)技術、經(jīng)營及人事。幾年來，公司的經(jīng)營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收入在當?shù)貙儆谶b遙領先的水平。,案例分析：楊總經(jīng)理的一天,今天已是年底，楊總經(jīng)理一來上班就平息了兩起“火情”。首先是關于張平辭職的問題。張現(xiàn)在是一車間熱處理組組長，也是公司的技術骨干，一向工作積極性挺高。但今天一來上班就氣呼呼地來總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設備展銷會而未能完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經(jīng)過楊總經(jīng)理說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。,案例分析：楊總經(jīng)理的一天,張平剛走又來了技術科的劉工。劉工是廠里的技術能手，也是技術人員中工資最高的一位。劉工向楊總經(jīng)理抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉工是不滿意技術科的獎金分配方案。雖然技術科在各科室中獎金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認為為企業(yè)立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總經(jīng)理對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進一步開展和完善目標管理活動，大鍋飯現(xiàn)象很快就會克服的。事實上，由于年初定計劃時，目標制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結時均出現(xiàn)了一些問題。,案例分析：楊總經(jīng)理的一天,送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結果上個月的質(zhì)量情況令人感到不安，不合格品率上升了0～6個百分點。他準備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會上，重點解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。處理完報告和報表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王操作時，不合平時規(guī)格要求，當即給予了糾正。……,案例選擇題,1、使張平受委屈的原因在于（）A、張平本人過于斤斤計較B、車間主任安排不當C、張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則D、張副總經(jīng)理與車間主任溝通不充分2、下列哪種理論能夠解釋劉工的心理感受？（）A、雙因素理論B、需要層次理論C、強化理論D、公平理論,案例選擇題,3、從管理控制角度來看，楊總經(jīng)理對青工小王的操作方式進行糾正，可以看作是哪種控制類型？（）A、同期控制B、反饋控制C、前饋控制D、預防控制4、楊總經(jīng)理通過報告和報表對產(chǎn)品質(zhì)量的控制屬于何種類型的控制？（）A、同期控制B、反饋控制C、前饋控制D、預防控制,（C\D\A\B\A）,5、為了使公司的目標管理計劃切實有效，比較而言，對目標的下列哪項要求是最重要？（）A、目標必須具備可考核性B、目標必須盡可能先進C、目標的表述必須清晰易懂D、目標應考慮平均水平，不宜太高,案例選擇題,ThankYou!,返回,