跨國公司的競爭優(yōu)勢與國際戰(zhàn)略聯(lián)盟ppt課件

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跨國公司的競爭優(yōu)勢與國際戰(zhàn)略聯(lián)盟,,要想在日趨激烈的全球超級競爭中生存和發(fā)展，企業(yè)必須獲取多種競爭優(yōu)勢，企業(yè)不僅要在內(nèi)部建立相互依賴而且一體化的網(wǎng)絡(luò)組織，而且還要和政府、競爭對手、客戶、供應(yīng)商及各種社會組織團體建立合作性的外部關(guān)系。,跨國公司的競爭優(yōu)勢,（一）跨國公司向外擴張 跨國公司國際化經(jīng)營分為兩個階段；第一階段，主要是商品輸出和在國外建立銷售分公司；第二階段，隨著競爭的加劇，以向外輸出商品為主的做法，已滿足不了爭奪世界市場的需要，便采用直接投資的方式，繞過貿(mào)易壁壘，在國外建立生產(chǎn)和銷售網(wǎng)。在國外建立分支機構(gòu)的具體做法有兩種：一種是對外直接投資，就地創(chuàng)建新企業(yè)；另一種是兼并原有企業(yè)。 （二）跨國公司向綜合多種經(jīng)營發(fā)展 第一階段：橫向擴展型經(jīng)營；第二階段，垂直擴展型經(jīng)營；第三階段，綜合多種經(jīng)營。,（三）跨國公司從全球性戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)組織經(jīng)營活動 跨國公司的全球戰(zhàn)略：是指現(xiàn)代跨國公司從事國際生產(chǎn)和國際經(jīng)營時，有一個以追逐世界市場為目標(biāo)的戰(zhàn)略，它所追求的是在全球范圍內(nèi)的最大利潤，而不僅僅考慮某一子公司的盈虧得失。 （四）跨國公司實行內(nèi)部一體化經(jīng)營和領(lǐng)導(dǎo) （五）以開發(fā)新技術(shù)推動跨國公司的發(fā)展 在信息經(jīng)濟和全球一體化條件下，現(xiàn)代跨國公司的發(fā)展呈現(xiàn)出新的趨勢。,戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念、產(chǎn)生的背景,戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念 聯(lián)盟 超越了正常的市場交易但并非直接合并的長期協(xié)議。包括所有形式的企業(yè)間雙邊或多邊聯(lián)系。 戰(zhàn)略聯(lián)盟 在法律上和經(jīng)營上完全獨立的兩個或多個企業(yè)為了達到共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，以契約的形式締結(jié)合作關(guān)系來開展特定事業(yè)活動的形式。多指潛在和實際的競爭對手之間的合作合約。 國際戰(zhàn)略聯(lián)盟 在法律上和經(jīng)營上完全獨立的兩個或兩個以上國家的兩個或兩個以上的企業(yè)為實現(xiàn)某個戰(zhàn)略目標(biāo)，集合各自的資源和能力而建立的一種協(xié)作關(guān)系。,戰(zhàn)略聯(lián)盟的“戰(zhàn)略性”,大多數(shù)聯(lián)盟是在競爭對手企業(yè)間進行的，而且大多數(shù)為全球性行業(yè)競爭中占據(jù)統(tǒng)治地位的國際壟斷集團之間。 據(jù)莫里斯和赫格特的研究表明，1975~1986年間結(jié)成的839個聯(lián)盟中，81%是在兩個企業(yè)間形成的，而其中在同一市場上活動的兩個企業(yè)間結(jié)成的占71%。 一個企業(yè)同時參加多項聯(lián)盟，從而形成聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。 企業(yè)間關(guān)系：一對一（Monogamous） →一對多（Polygamous） 東芝、飛利普、AT&T等企業(yè)，各自作為核心企業(yè)擁有戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，但這些聯(lián)盟又常常重疊在一起。,日 本,美 國,歐 洲,,資本合作（%為出資比率）,,業(yè)務(wù)合作（生產(chǎn)，銷售，技術(shù)）,圖 美國、歐洲和日本主要汽車廠商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟（2000年9月現(xiàn)在）,戰(zhàn)略聯(lián)盟與兼并的區(qū)別,兼并中被兼并的企業(yè)固有特性會被實施兼并的企業(yè)吞掉；而戰(zhàn)略聯(lián)盟則保留了合作雙方的絕大多數(shù)個性（拿出來合作的是企業(yè)的一小部分）。未參加聯(lián)盟的部分，是獨立的，甚至有可能與合作對象企業(yè)相競爭。 ※ “競爭”與“合作”共存。,2.戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的背景,競爭全球化，激化： 創(chuàng)新難度增加： 技術(shù)陳腐速度快，技術(shù)難度大、復(fù)雜性增加； 降低總成本的需要： 新產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售費用急劇上升； 對時間效率的追求： 速度——快速反應(yīng)能力，成為重要的競爭資源 ※要求跨國公司確立新的競爭優(yōu)勢，而且是全球性的競爭優(yōu)勢,二、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展特征,1.1990年代以來，國際戰(zhàn)略聯(lián)盟迅速增加，成為戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要組成部分。 在1990-1999年間戰(zhàn)略聯(lián)盟累積達62000起，其中三分之二為國際戰(zhàn)略聯(lián)盟。,2. 國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的 地區(qū)分布 國際戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)生在 世界三極內(nèi)和三極間， 共占全球的90%。 美國一國占35.5% 右表為OECD成員國企業(yè)自1990-99年 間締結(jié)國際戰(zhàn)略聯(lián)盟情況。,表 地區(qū)之間的制造聯(lián)盟（1990-1999）,表 地區(qū)之間的市場營銷聯(lián)盟,表 地區(qū)之間的研發(fā)聯(lián)盟（1990-1999）,資料來源：Tomson Financial Securities Data,戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)點,1. 幫助企業(yè)進入一個外國市場 ——1980年代摩托羅拉與東芝的戰(zhàn)略聯(lián)盟（結(jié)盟生產(chǎn)微處理器）。作為交易的一部分，東芝為其提供營銷幫助，包括提供最好的管理人員。東芝負(fù)責(zé)說服日本政府批準(zhǔn)摩托羅拉進入日本市場，并把無線頻道分配給摩托羅拉的移動通訊系統(tǒng)。,2.分?jǐn)偝杀?，分散風(fēng)險 特別是開發(fā)新產(chǎn)品或新工藝的固定成本及風(fēng)險 摩托羅拉與東芝 --分擔(dān)了制造微處理器所需的巨額投資（各自承擔(dān)10億美元的設(shè)施費用） --1992年在開發(fā)256MDRAM時，東芝節(jié)約了200億日元的投資負(fù)擔(dān)。 波音與很多日本企業(yè)聯(lián)盟生產(chǎn)波音767，也是出自分擔(dān)開發(fā)投資（近20億美元）的目的。,3.追趕競爭對手，排除競爭 ——當(dāng)某一企業(yè)由于一些失誤而即將失掉寶貴的商業(yè)機會時，聯(lián)盟可以幫助企業(yè)在短時間內(nèi)追趕競爭對手。 ——如，為在新興的多媒體產(chǎn)業(yè)中占領(lǐng)一席之地，在通訊領(lǐng)域較弱的蘋果公司圍繞信息機器設(shè)備間相互交流語言的開發(fā)，同信息領(lǐng)域中的強手企業(yè)AT&T、摩托羅拉、飛利浦等共同設(shè)立General Magic公司，同時吸收了同樣在通訊領(lǐng)域較弱的日本索尼和東芝公司。 ——為了對抗英特爾對MPU的壟斷，IBM、摩托羅拉等開發(fā)了縮小命令成套計算機（RISC），并通過聯(lián)盟擴大使用。并為了開發(fā)RISC型MPU，廣泛地和日本企業(yè)建立了聯(lián)盟。,4.建構(gòu)新的競爭優(yōu)勢，通過組織間學(xué)習(xí)，獲得或創(chuàng)造新的知識和信息,組織學(xué)習(xí)理論認(rèn)為，知識和信息等“無形資產(chǎn)”是企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的重要源泉。對于獲得和創(chuàng)造知識和信息等無形資產(chǎn)來說，組織學(xué)習(xí)發(fā)揮極其重要的作用，而聯(lián)盟則為組織學(xué)習(xí)提供絕好的機制。 國際戰(zhàn)略聯(lián)盟為企業(yè)提供從合作伙伴學(xué)習(xí)新的知識和信息的機會（Linkpen,1995,1996,1998)。在大多數(shù)情況下，企業(yè)所需要的新的知識和信息主要存在于競爭對手企業(yè)。這是促進競爭對手之間廣泛攜手的主要原因。,戰(zhàn)略聯(lián)盟的缺點,1.為競爭對手提供了低成本地獲得新技術(shù)和市場的途徑。 反對意見主要來自美國：認(rèn)為也許短期有利益，但長期來看是“蛀空”。 認(rèn)為日本在機器工具和半導(dǎo)體行業(yè)的成功，主要基于通過戰(zhàn)略聯(lián)盟而獲得的美國技術(shù)。 又認(rèn)為美國的很多新發(fā)明正是通過戰(zhàn)略聯(lián)盟方式進入了日本。 提供了美國式的銷售和配送網(wǎng)絡(luò)。,2. 聯(lián)盟有風(fēng)險，除非十分小心，不然失去的可能比得到的還要多。 有的聯(lián)盟成功，有的則失敗，為什么？ 總體上失敗率很高。 例如，對49家國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的一項調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，有2/3的聯(lián)盟在成立后的兩年內(nèi)遇到嚴(yán)重的管理和財務(wù)問題，最終導(dǎo)致33%的聯(lián)盟承認(rèn)失敗。,失敗的聯(lián)盟——通用汽車與大宇 1984年，通用汽車與韓國的大宇集團簽署了一項協(xié)議，要求雙方各投資1億美元在韓國南部建立一家50/50的合資企業(yè)——大宇汽車公司，以制造一種超小型汽車——龐蒂亞克·李·曼斯車。這個車是德國歐寶Kadett的改良車。 聯(lián)盟的日常管理大部分由大宇行政執(zhí)行人員負(fù)責(zé)，數(shù)量有限的GM的管理人員提供管理和技術(shù)設(shè)施。 對聯(lián)盟的期待： GM (美國通用汽車公司)——對該產(chǎn)品在美國生產(chǎn)的盈利能力缺乏信心，但在韓國可利用廉價勞動力：德國技術(shù)+韓國勞動力。 大宇——有了從通用獲得高超的工程技術(shù)的機會和進入世界最大的汽車市場——美國的渠道。 在經(jīng)歷了8年的財政虧損以后，聯(lián)盟崩潰了。,謝謝觀賞,