CPA公司戰(zhàn)略與風險管理(2017)第二章 戰(zhàn)略分析 考點總結精細

《CPA公司戰(zhàn)略與風險管理(2017)第二章 戰(zhàn)略分析 考點總結精細》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《CPA公司戰(zhàn)略與風險管理(2017)第二章 戰(zhàn)略分析 考點總結精細（11頁珍藏版）》請在裝配圖網上搜索。

重要性 分類 注意點 比較 第二章 戰(zhàn)略分析 第一節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析 考點六 宏觀環(huán)境分析 PEST 宏觀環(huán)境要素 闡釋 政治和法律因素 1 政局穩(wěn)定狀況 2 政府行為 3 路線方針政策 4 各政治利益集團 經濟因素 1 社會經濟結構 產業(yè) 分配 交換 消費 技術結構 2 經濟發(fā)展水平 3 經濟體制 4 宏觀經濟政策 財政 貨幣 產業(yè)政策 5 當前經濟狀況 稅收水平 通貨膨脹率 貿易差額和匯率 6 其他一般經濟條件 工資水平 供應商及競爭對手的價格變 化 社會和文化因素 1 人口因素 2 社會流動性 3 消費心理 4 生活方式變化 5 文化傳統(tǒng) 6 價值觀 技術因素 1 國家科技體制 2 科技政策 3 科技水平 4 科技發(fā)展趨勢 技術環(huán)境對戰(zhàn)略所產生的影響 1 技術進步是企業(yè)能對市場及客戶進行更有效的分析 2 新技術的出現使社會對本行業(yè)產品和服務的需求增加 3 技術進步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 4 技術進步可導致現有產品被淘汰 5 新技術的發(fā)展使企業(yè)更多關注環(huán)境保護 企業(yè)的社會責任及可持續(xù)發(fā)展等問題 產業(yè)環(huán)境分析 考點七 產品生命周期 以產業(yè)銷售額增長率曲線的拐點劃分 導入期 用戶很少 高收入用戶 產品設計新穎 質量有待提高 尤其可靠性 成長期 標志是產品銷量節(jié)節(jié)攀升 產品的銷售群已經擴大 價格最高 消費者對質量要求不高 行業(yè)廠家產品差異化大 出現 兼并 成熟期 標志是競爭者之間出現挑釁性的價格競爭 市場基本飽和 新用戶減少 產品逐步標準化 生產局部過剩 產品價格 較多 兼并 衰退期 性價比要求 差異化小 產能嚴重過剩 產品生命周期 經營戰(zhàn)略 經營風險 導入期 目標 市場擴張 擴大市場份額 路徑 投資于研究開發(fā)和技術改進 提高產品質量 非常高 成長期 目標 市場擴張 最大市場份額 路徑 市場營銷 有所下降 但仍較高 成熟期 目標 保持市場份額 提高投資回報率 路徑 提高效率 降低成本 進一步降低 中等水平 衰退期 目標 防御 獲取最后的現金流 路徑 控制成本 以求能維持正的現金流量 進一步降低 主要懸念 是什么時候產品將完全 退出市場 考點八 產業(yè)五種競爭力 潛在進入這的進入威脅 結構性障礙 進入障礙 規(guī)模經濟 產品差異 資金需求 轉換成本 分銷渠道 其他優(yōu)勢及政府政策 行為性障礙 現有在位者的反擊 限制進入定價 進入對方領域 替代品的替代威脅 直接產品替代 間接產品替代 關鍵點 性能 價格 比較 供應者 購買者討價還價的能力 取決于 買方 或賣方 的集中程度和業(yè)務量的大小 產品差異化程度與資產專用性程度 縱向一體化程度 信息掌握的程度 產業(yè)內現有企業(yè)的競爭 產業(yè)內有眾多的或勢均力敵的競爭對手 產業(yè)發(fā)展緩慢 顧客認為所有的商品都是同質的 產業(yè)中存在過剩的生產能力 產業(yè)進入障礙低而退出障礙高 考點九 成功關鍵因素分析 必須考慮的 顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是什么 市場共性 產業(yè)中賣方廠商要取得競爭成功需要什么樣的資源和競爭能力 資源能力共性 產業(yè)中賣方廠商獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施 競爭動態(tài) 成功關鍵因素基于整體 核心能力基于個體 競爭環(huán)境分析 考點十 競爭對手分析 企業(yè)視角 產業(yè)競爭結構視角 競爭對手的未來目標 競爭對手的假設 競爭對手的現行戰(zhàn)略 競爭對手的能力 核心能力 成長能力 快速反應能力 適應變化的能力 持久力 考點十一 戰(zhàn)略群組分析 戰(zhàn)略群組是指某一個產業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似的戰(zhàn)略 或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團 戰(zhàn)略群組分析的意義 有助于很好第了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況 主動地發(fā)現近處和遠處的競爭者 也有 助于了解某一群體與其他群組間的不同 有助于了解各戰(zhàn)略群組直接的 移動障礙 有助于了解戰(zhàn)略群組內企業(yè)競爭的主要著眼點 利用戰(zhàn)略群組還可以預測市場變化或發(fā)現戰(zhàn)略機會 考點十二 國家競爭優(yōu)勢 鉆石模型 分析 生產要素 初級生產要素 被動繼承或簡單投資即可得到 國家地區(qū)地理位置 天然資源 人口 氣候 非技術人工 資金等 高級生產要素 大量和持續(xù)投資得到 高級人才 科研院所 高等教育體系 現代通訊基礎設施 波特指出 適度的初級生產要素不足 反而能起到刺激企業(yè)創(chuàng)新的作用 而這種創(chuàng) 新是企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢的來源 需求條件 鉆石模型中主要指國內市場的需求 內需市場 和 預期需求 相關與支持性產業(yè) 產業(yè)集群 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)結構和同業(yè)競爭 第 2 節(jié) 企業(yè)內部環(huán)境分析 企業(yè)資源和能力分析 考點十三 企業(yè)資源分析 有形資源 物質 財務資源 無形資源 品牌 商譽 專利 技術 經驗 企業(yè)文化 重要的核心能力來源 人力資源 組織成員向組織提供的技能 知識以及推理 決策能力 決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準 資源的稀缺性 資源的不可模仿性 A 物理上獨特 位置獨特 擁有礦物開采權 擁有法律保護的專利技術 B 具有路徑依賴性的資源 長時間積累才獲得的資源 C 具有因果含糊性的資源 企業(yè)文化 D 具有經濟制約性的資源 對手已有復制資源的能力 但市場空間有限選擇放棄 資源的不可替代性 資源的持久性 考點十四 企業(yè)的核心能力 企業(yè)在具有重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力 辨別企業(yè)的能力是否屬于核心能力的 3 個關鍵性測試 它對顧客是否有價值 它與競爭對手相比是否有優(yōu)勢 它是否很難被模仿或復制 其他識別方法 功能分析 資源分析 過程系統(tǒng)分析 核心能力的評價方法 企業(yè)的自我評價 產業(yè)的內部比較 基準分析 A 內部基準 企業(yè)內部其他單位和部門 B 競爭性基準 產業(yè)內部直接競爭對手 C 過程或活動基準 不同產業(yè)但擁有相同或相似活動 流程的企業(yè) D 一般基準 同一產業(yè)具有相同業(yè)務但不在一個市場的企業(yè) E 顧客基準 以顧客的預期為基準進行比較 成本驅動力和作業(yè)成本法 收集競爭對手的信息 企業(yè)核心能力與成功關鍵因素 企業(yè)核心能力 成功關鍵因素 區(qū)別點 個別公司 產業(yè)和市場層次 共同點 都是公司盈利能力的指示器 擁有成功關鍵因素是獲得競爭優(yōu)勢的必要條件 而不是充分條件 價值鏈分析 考點十五 價值鏈的兩類活動 基本活動 生產經營的實質性活動 基本活動 闡釋 內部后勤 對生產的輸入 又稱進貨物流 是指與產品投入有關的進貨 倉儲和分配等活 動 如原材料搬運 倉儲 庫存控制 車輛調度和向供應商退 貨 生產經營 輸入向輸出的轉化 指將各種投入品轉化為最終產品形式相關的各種活動 如機加工 包裝 組裝 設備維修 檢測等 外部后勤 產品輸出 又稱出貨物流 是指與產品的庫存 分送給購買者的活動 如產成品庫存管理 產成品搬運 接受訂單 送貨車輛調度等 市場銷售 產品價值的實現 指與促進和引導購買者購買企業(yè)產品的活動 如廣告 促銷 銷售隊伍 渠道建設等 服務 產品的價值保證和增值 指與保持和提高產品價值的活動 如安裝 維修 培訓 零部件供應和產品調試等 支持活動 輔助活動 用以支持基本活動而且內部之間又相互支持的活動 支持活動 闡釋 采購 廣義 原材料采購 其他資源投入的購買和管理 如企業(yè)聘請咨詢公司為企業(yè)進行策劃和咨詢 技術開發(fā) 生產性技術和非生產性技術 人力資源管理 各種設計所有類型人員的招聘 雇傭 培訓 開發(fā)和報酬等各種活 動 基礎設施 指企業(yè)組織結構 慣例 控制系統(tǒng)以及文化等 包括企業(yè)高層管理人員 企業(yè)的總體管理 計劃 財務 法律支援 考點十六 價值鏈的確定 價值鏈分解原則 具有不同的經濟性 對產品差異化產生很大的潛在影響 在成本中所占比例很大或所占比例在上升 考點十七 價企業(yè)資源能力的價值鏈分析 確認那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵性活動 明確價值鏈內各種活動的聯(lián)系 明確價值系統(tǒng)內各項活動之間的聯(lián)系 業(yè)務組合分析 考點十八 波士頓矩陣分析 明星業(yè)務 問題業(yè)務 現金牛業(yè)務 瘦狗業(yè)務 市 場 增 長 率 高 10 低 高 1 低 相對市場占有率 業(yè)務類型 業(yè)務特點 戰(zhàn)略及管理組織選擇 適用戰(zhàn)略 明星業(yè)務 高增長 強競爭地位 處于快速增值的市 場中并占有支配地 位的市場份額 積極擴大經濟規(guī)模和市場機會 以長遠利益 為目標 提高市場占有率 加強競爭地位 采用事業(yè)部管理組織形式 發(fā)展 問題業(yè)務 通常處于最差的現 金流量狀態(tài) 采取選擇性投資戰(zhàn)略 對改進后有可能成為明星業(yè)務的進行重點投 資 有前途 發(fā)展 高增長 弱競爭地位 對其他將來有希望成為明星業(yè)務的采取扶持 政策 無利可圖 放棄 現金牛業(yè)務 低增長 強競爭地位 處于成熟的低速增 長市場中 市場地 位有利 盈利率高 采用收獲戰(zhàn)略 即所投入資源以達到短期收 益最大化為限 1 把設備投資和其他投資盡量壓縮 2 采用榨油式方法 爭取短時間內獲取 更多利潤 為其他業(yè)務提供資金 采用事業(yè)部制進行管理 其經營者最好是 市場營銷型人物 較大現金牛 保持 處境不佳 收割 瘦狗業(yè)務 低增長 弱競爭地位 處于飽和市場中 競爭激烈 可獲利 潤很低 業(yè)務通常 微利或虧損 采用撤退戰(zhàn)略 1 減少批量逐漸撤退 還能自我維持的 業(yè)務縮小經營范圍 2 對市場增長率和企業(yè)相對市場占有率 均很低的業(yè)務應立即淘汰 將剩余資源向其 他業(yè)務轉移 3 整頓業(yè)務系列 將瘦狗業(yè)務與其他事 業(yè)部合并 統(tǒng)一管理 收割 放棄 考點十九 通用矩陣 GE 盡量擴大投資 謀求主導地位 市場細分以追 求主導地位 專門化 采取購并策略 產 業(yè) 吸 引 高 中 選擇細分市場大 力投入 選擇細分市場 專門化 專門化 謀求小塊市場份額 維持地位 減少投資 集中于競爭對手盈 利業(yè)務 或放棄 力 低 強 中 弱 競 爭 地 位 高位優(yōu)先發(fā)展 中位謹慎發(fā)展 低位撈它一把 SWOT 分析 考點二十 SWOT 分析的應用 外 部 環(huán) 境 機會 威脅 增長型戰(zhàn)略 SO 多種經營戰(zhàn)略 ST 內 部 環(huán) 境 優(yōu)勢 劣勢 扭轉型戰(zhàn)略 WO 防御型戰(zhàn)略 WT 分析目的 為了更好地對型出現的產業(yè)和競爭環(huán)境做出反應 必須對企業(yè)的資源采取哪些調整行 動 是否存在需要彌補的資源缺口 企業(yè)需要從哪些方面加強其資源 要建立企業(yè)未來的資源必須采取哪些行動 在分配公司資源時 哪些機會應該最先考慮 內部環(huán)境 外部環(huán)境 波士頓矩陣 通用矩陣 成功關鍵因素分析 SWOT 分析