人才盤點方法論(詳解)

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人才盤點方法論詳解 文 趙日磊 當下 人才梯隊建設越來越受到企業(yè)的重視 能否幫助企業(yè)構建人才梯隊 建設通道 能否打破現(xiàn)有的人才選聘機制 實現(xiàn)人才的自動優(yōu)化機制 已經(jīng)成 為評價人力資源部門能力和價值的核心指標之一 而人才盤點則是人才梯隊建設的重點 能否對現(xiàn)有人才進行系統(tǒng)性的盤點 幫助企業(yè)高層識別出人才的價值 提出適合的人才任用方案 是人力資源部每 年必須度過的 年關 那么 人才盤點該從何處著手呢 下面筆者結合自己的管理咨詢項目操作 談一點看法 1 人才盤點模型 管理大師彼得 德魯克在 卓有成效的管理者 一書中 將管理者的使命 確定為有效和關注成果 所謂有效包括三個方面 一是工作本身 即工作的內容 標準及其影響 二是工作關系 與上司 同事及下屬的關系 三是工作的手段 包括會議 報 告等 所謂關注成果 也包括三個方面 一是直接經(jīng)濟成果 二是樹立新的價值 觀及確認這些價值觀 三是培養(yǎng)和開發(fā)明天需要的人才 總結一下 德魯克對有效管理者的評價標準包括四個維度 一是業(yè)績維度 即工作職責與業(yè)績結果 二是文化維度 即對價值觀的貢獻 三是能力維度 即工作手段的應用和培養(yǎng)下屬 四是個性維度 即與各層面人際關系的維護和 發(fā)展 結合德魯克的觀點 筆者整合形成了人才盤點的方法論模型 如圖 1 所示 圖 1 人才盤點模型 貢獻者 趙日磊 魏濤 2 人才盤點模型詳解 2 1 業(yè)績匹配度 1 職責履行 本職工作的完成情況 2 價值貢獻 第一 是否對本職工作內容進行創(chuàng)新 進而提高效率或 降低成本 并且可以在公司整體范圍內進行推廣或復制 第二 是否積極承擔 本職工作以外的內容 幫助其他部門提高效率或降低成本 2 2 能力匹配度 1 領導能力 以身作則 共啟愿景 挑戰(zhàn)現(xiàn)狀 使眾人行 激勵人心 詹姆斯 M 庫澤斯 巴里 Z 波斯納 2 管理能力 組織與計劃 決策與控制 溝通與授權 問題解決與時 間管理等 3 專業(yè)能力 本職工作所需專業(yè) 技術 4 發(fā)展?jié)摿?根據(jù) 十字路口 模型對干部未來的發(fā)展?jié)摿M行評估 分為轉型潛能 成長潛能 熟練潛能等三個層次 轉型的潛能 具有調動到十字路口模型中另外一個不同層級的工作崗 位上工作的能力和意愿第一 即具有跨等級職位晉升的潛能 比如從 后備干部到中層管理者或中層管理者到公司高管 成長的潛能 具有調動到十字路口模型中同一層級更具復雜性的工作 崗位上工作的能力和意愿 即具有同等級職位晉升或輪崗的潛能 比 如從中層副職到各中心 部門負責人 或輪崗到其他部門的潛能 熟練的潛能 能夠符合不斷變化的工作要求 能夠不斷的深化經(jīng)驗和 專業(yè)和知識 但是不會沿著該十字路口模型移動或者到一個更高的層 次 即具有保持現(xiàn)有職位 繼續(xù)提升個人能力的潛能 圖 2 十字路口模型 拉姆 查蘭 表 1 各層級管理者的能力標準 2 3 個性匹配度 1 PDP 屬性 老虎型 孔雀型 考拉型 貓頭鷹型 變色龍型 如圖 3 所示 2 適合崗位 結合 PDP 屬性定義及其他評估維度 確定每個干部未 來的適合崗位 圖 3 PDP 測評模型 2 4 文化傳承度 3 文化認同 是否認同公司的企業(yè)文化并在日常工作中體現(xiàn)出來 4 文化傳承 能否在未來對公司的企業(yè)文化進行傳承和進一步發(fā)揚 身上體現(xiàn)了哪些公司未來的企業(yè)文化特征 2 5 職業(yè)意愿度 1 成長意愿 對提高個人能力 實現(xiàn)自我價值的意愿程度 通常體現(xiàn) 在能否積極學習等方面 2 事業(yè)意愿 對在組織內完成職位晉升 承擔更大責任的意愿程度 3 人才盤點實踐 將上述維度整合為人才盤點表 逐項進行盤點 如表 2 所示 表 2 人才盤點表示例 4 實施效果 通過實施人才盤點模型 幫助企業(yè)構建了人才盤點方法論 對所有管理者 進行了系統(tǒng)全面的盤點 建立了人才盤點檔案 為企業(yè)進行人才任用決策提供 了強有力的參考 結束語 人才盤點是對人才價值的系統(tǒng)性回顧 是幫助企業(yè)有效識別管理 者價值的重要方法 也是幫助管理者正確認識自我的反饋報告 值得引起企業(yè) 的足夠重視 并形成常態(tài)化的機制