品質(zhì)控制部年終總結及明年工作規(guī)劃.ppt

品質(zhì)控制部07財年年終總結及 08財年工作規(guī)劃,賀大成 2008年2月19日,目 錄 一、部門使命文化目標主線 二、07年KPI回顧 三、主要工作亮點 四、主要工作暗點 五、07年工作重點及計劃,一、部門使命文化目標主線 1、部門工作使命： 使命：執(zhí)行質(zhì)量流程、規(guī)范、標準（強調(diào)執(zhí)行力）; 控制過程質(zhì)量（體現(xiàn)PDCA）; 降低質(zhì)量成本（績效體現(xiàn)）; 2、部門組織文化： 文化：團隊、（思想統(tǒng)一、步調(diào)一致、擰成一股繩，朝著一個方向進?。?執(zhí)行、（沒有執(zhí)行力，就沒有戰(zhàn)斗力） 改善、（改善才能進步，才能預防，才能體現(xiàn)績效。改善從細節(jié)入手） 學習 、（工作中學習，成為學習型組織，不斷提升自我素養(yǎng)） 3、部門質(zhì)量目標： 目標：來料批次合格率、材料上線不合格率，成品批次合格率、直通率； 早期返修率；質(zhì)量事故； 4、部門工作主線： 主線：1、完善質(zhì)量控制體系，重點關注過程。 2、優(yōu)化流程，刪減不增值的過程，讓大家都能夠高效的工作。 3、圍繞三個問題（發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、預防問題），運用質(zhì)量工具信 息管理質(zhì)量分析質(zhì)量改善進行關鍵質(zhì)量控制。使產(chǎn)品達到好的可用性、 可測試性、可維修性、可制造性及可靠性 。以合理的資源去控制產(chǎn)品 質(zhì)量，降低質(zhì)量損失成本；,二、KPI回顧,1、IQC 來料批次合格率：,1.1 KPI分析： 目標達成情況總體分析：今年的完成情況比去年稍差一些，沒有達到指標， 其主要影響原因如下： A、五金、結構件等外觀不良占70%左右，如劃傷、白點、臟污、色差等成為主要影響項； B、IQC發(fā)現(xiàn)問題能力上的提升。相對之前只是簡單的核對標識、料號，已整合資源進行尺寸、功能的檢測，檢測項目增多，這樣發(fā)現(xiàn)問題數(shù)較比之前增加，合格率會相對下降。隨著檢驗不斷規(guī)范，并跟催供應商的不斷改善，合格率將會成上升趨勢； C、1月份為各供應商集中上量期，為確保產(chǎn)量，會放松品質(zhì)的保證，導致部分不良流出到客戶。特別是外觀問題； D、合作產(chǎn)品的來料質(zhì)量比較差，比較典型的是華夏騰宇，其批次合格率尚不足50%。,1.2 對 策： A、配合資源開發(fā)認證部門,加強對供應商的選擇認證，確保質(zhì)量可靠的供應商成為合格供應商； B、通過培訓(供應商內(nèi)部)進一步提升IQC的檢測能力； C、開展SQE的工作,深入到關鍵物料的供應商的過程控制，提升供應商的制程能力，提升來料質(zhì)量； D、加強供應商的考核，每月出考核結果，對供應商進行排名，對于表現(xiàn)不好的供應商，進行警告，并要求定期整改，整改完成后組織相關部門人員對供應商的整改效果進行確認，整改不合格的申請取消其合格供應商資格。 E、推行物料標準化，提高物料的通用率，減少物料種類的數(shù)量，相應的減少供應商的數(shù)量，讓我們的供應商管理更加集中有效； F、加強不合格的分析、改善及處罰，通過預防減少同類問題多次發(fā)生； G、加強與供應商之間的標準檢討，達成標準共識，避免標準不統(tǒng)一導致的抽檢不良產(chǎn)生；,2、OQC批次合格率:,2.1、KPI分析： 目標達成情況總體分析：今年的完成情況比去年要好，但是還是沒有達到指標， 其主要影響原因如下： A、加工廠整個質(zhì)量控制能力不足、標準掌握不準確等，導致漏檢、錯判等情況較多，人為因素造成的OQC批次抽檢不良占總不良批次的60%以上； B、作業(yè)指導書不完善，很大部分作業(yè)指導書為加工廠自己制作，且沒有經(jīng)過創(chuàng)維移動工程部的確認，導致部分功能的漏測和誤測； C、加工廠的分析、改善能力較差，問題的分析沒有挖掘出真正的根本的原因，改善措施落實也并不徹底。 2.2、對策： A、協(xié)助外協(xié)廠完善其質(zhì)量控制體系，引入必要的SPC管控手段來發(fā)現(xiàn)問題、改善問題。和外協(xié)廠定期檢討溝通產(chǎn)品標準問題，避免因為標準不一致導致的抽檢不良。 B、作業(yè)指導書統(tǒng)一由創(chuàng)維移動工程部制作并下發(fā)給外協(xié)廠執(zhí)行，如果確需要外協(xié)廠制作的作業(yè)指因必須由創(chuàng)維移動工程部相關人員簽字確認。 C、對外協(xié)廠的工程技術人員進行培訓，提升其分析問題、改善問題的能力； D、加強對外協(xié)廠的考核，按照已經(jīng)簽訂的外協(xié)加工技術質(zhì)量保證協(xié)議進行定期考 核。,3、整機生產(chǎn)直通率：,2.1 KPI分析： 直通率保持了持續(xù)上升的趨勢，但是離目標尚有一定的差距,主要原因： A、 試產(chǎn)機型來料屬于小批量，特別是定制件（殼料、按鍵、LCM等）的不良率較高； B、過程監(jiān)控不到位； C、加工廠的分析、改善能力較差，問題的分析沒有挖掘出真正的根本的原因，改善措施落實也并不徹底。 2.2 對 策： A、品質(zhì)部設立駐廠IPQC對外協(xié)廠的生產(chǎn)過程進行監(jiān)控，并跟進加工廠改善不合格項，持續(xù)提升生產(chǎn)直通率 B、每周與加工廠品質(zhì)例會的檢討，通過總結檢討，預防問題發(fā)生； C、對外協(xié)廠的工程技術人員進行培訓，提升其分析問題、改善問題的能力； D、加強對外協(xié)廠的考核，按照已經(jīng)簽訂的外協(xié)加工技術質(zhì)量保證協(xié)議進行定期考 核。,3、市場返修率（主要機型最新數(shù)據(jù)）：,06年主要機型早期返修率波動圖：,07年主要機型早期返修率波動圖：,3.1 KPI分析： 相對06年主要機型早期返修率而言，指標有很大的提升，主要原因如下： A、收集的數(shù)據(jù)不太準確，零售數(shù)據(jù)在12月份后因為電子?？ㄏ到y(tǒng)不能使用導致無法收集，只能以出貨數(shù)來統(tǒng)計早期返修率，母體數(shù)相對來說偏大，導致返修率下降； B、從07年10月份開始，品質(zhì)控制部開始規(guī)范機型的早期返修率統(tǒng)計報表，抓出主要問題，并且由QE跟進售后退機的分析、維修情況，把措施反饋到前端，讓IPQC重點跟進落實，有效地改善了出貨產(chǎn)品的品質(zhì)； C、手機行業(yè)各項技術的成熟，也是早期返修率下降的原因之一； 3.2 存在的問題： A、聲音問題（通話質(zhì)量和鈴聲問題）是一共性問題，在各機型上都有體現(xiàn)，而且都在前五項不良中； B、不穩(wěn)定故障如死機、自動關機、信號等占40%-50%左右，故障不復現(xiàn)，無法分析、對策，為返修率進一步降低的最大阻礙； C、通過售后不良產(chǎn)品的分析，JL加工廠的SMT工藝相對較差，因焊接問題導致的故障率偏高； D、對售后產(chǎn)品的分析力度不夠、改善力度因量小或生產(chǎn)緊急度而不夠，導致很多問題不能及時得到解決； E、產(chǎn)品研發(fā)階段的質(zhì)量控制做的不夠，很多問題不能在產(chǎn)品推出過程中發(fā)現(xiàn)，依賴于售后反饋，導致問題的分析改善滯后，影響產(chǎn)品的早期返修率； F、來料可靠性也存在一定的問題；,3.3 對 策： A、依據(jù)市場調(diào)查的結果，制定鈴聲音量大小的標準，把鈴聲音量在90-110分貝之間分成5個等級，要求產(chǎn)品在立項時就明確需要達到的音量等級。在產(chǎn)線上配置分貝儀對產(chǎn)品鈴聲進行測試。 B、研發(fā)把通話音質(zhì)問題作為一個重點問題，在設計過程中進行嚴格把控。品質(zhì)控制部為OQC配備帶話費的sim卡，測試產(chǎn)品的通話音質(zhì)，控制產(chǎn)品量產(chǎn)時的變異，及時發(fā)現(xiàn)問題和跟進解決。 C、設立研發(fā)質(zhì)量控制部（已經(jīng)完成），建立產(chǎn)品階段評審制度，深入到研發(fā)過程的質(zhì)量管控，提前發(fā)現(xiàn)問題、改善問題，保證推出產(chǎn)品的成功率。 D、加強加工廠的SMT工藝控制，建立關鍵控制點，由IPQC重點巡查，確保焊接的可靠性； E、售后的分析光靠品質(zhì)控制部來做是不夠的，需要成立售后分析小組，讓工程和研發(fā)部門參與，并定期對售后分析小組的工作進行檢查，保證問題分析和措施落實到位； F、需要增加對部品來料可靠性的驗證，形成周例行和月例行制度，對產(chǎn)品批量性來料質(zhì)量進行監(jiān)控驗證，確保來料的一致性；,三、主要工作亮點,1、整合部門資源，提升工作效率。由于人員的精簡（從我接手時候的5個工程師，兩個主管工程師，到現(xiàn)在的1個主管工程師、3個工程師），先后對部門架構進行了三次較大的調(diào)整，取消了純粹的IQC工程師，讓工程師既要負責物料的處理，也要對制程的問題進行跟進解決，而且要對各主銷機型的售后前五項故障機型分析、措施。工程師的工作充實了，也能夠?qū)W到更多的知識，增強了工程師的個人能力。另外，重建了IPQC組,加強了對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的監(jiān)控，減少了過程出錯的機會，降低了生產(chǎn)不良率，提升了產(chǎn)品質(zhì)量。 2、部門運作流程的理順。先后組織部門人員對IQC、IPQC、OQC、實驗室的作業(yè)指引、不良物料退料、處理流程進行了全面修訂，減少不增值的過程，降低了工作的失誤率，提升了工作效率。 3、外協(xié)方的管理：配合加工合同制定了外協(xié)加工技術質(zhì)量保證協(xié)議對雙方的責任義務進行了明確的界定，并著重明確考核要求。為了考核更加有據(jù)可依，重新修訂了IPQC稽核作業(yè)指引、成品出貨檢驗規(guī)范和OQC抽檢故障判定標準；并在12月份對各外協(xié)方進行了模擬實施，在一月份正式執(zhí)行。從現(xiàn)在執(zhí)行效果來看，各外協(xié)廠在配合和制成能力提升都取得很大的進步。 4、合作產(chǎn)品管理：推進了合作產(chǎn)品T300T528的外協(xié)生產(chǎn)方管理，并和合作方一起對外協(xié)生產(chǎn)方進行了多次稽核，并跟進稽核問題的改善。針對合作方外協(xié)方的實際情況，和合作方一起制定了質(zhì)量保證協(xié)議，把合作方外協(xié)廠納入到創(chuàng)維移動的管控范圍內(nèi)。對T300T528的市場反饋問題進行了跟進，并和合作方的人員一起了解市場反映的狀況，對反饋突出的幾個地方進行了實地考察，并解決了代理商關心的問題，重新樹立了他們銷售的信心。,5、公司流程梳理：公司在運作過程中存在一些低效率或缺失的程序，配合對公司的幾個核心流程進行了梳理，并監(jiān)控了其執(zhí)行情況。協(xié)助質(zhì)量中心質(zhì)量總監(jiān)對質(zhì)量體系進行梳理、優(yōu)化，把產(chǎn)品全生命周期的所有過程納入質(zhì)量體系的管控范圍內(nèi)，防止異常發(fā)生。 6、供應商管理完善：優(yōu)化了供應商選擇和考評制度，每月對供應商進行考評排隊。另外，根據(jù)其來料實物質(zhì)量表現(xiàn)情況（IQC檢驗情況和產(chǎn)線上表現(xiàn)情況），安排工程師到供應商現(xiàn)場去稽核，幫助供應商提高其制程能力。并且不定期安排對稽核問題落實情況進行檢查，整改不能達到要求的，申請取消其合格供應商的資格；通過這一系列的整頓，來料質(zhì)量有較明顯的提高。,四、工作暗點,1、IQC部分： 1.1 因檢出能力的不足，導致后端質(zhì)量問題的出現(xiàn)； 1.2 部品的專業(yè)知識不足； 2、試驗室部分： 2.1 現(xiàn)在基本上是為做試驗而做試驗，沒有總結和創(chuàng)新； 2.2 試驗資料管理需要更加系統(tǒng)化； 3、IPQC部分： 3.1 作業(yè)指引和幾何問題考核已經(jīng)完善，但是IPQC人員的發(fā)現(xiàn)問題能力提升較慢。 4、OQC部分： 4.1 外觀、功能檢驗標準是一刀切，沒有根據(jù)具體情況制定適宜的檢驗標準，為公司底端機降成本設置了障礙。 5、現(xiàn)場部分： 5.1 對外協(xié)廠的監(jiān)控力度如SMT還要加強，需要加強動態(tài)審核及巡查力度； 5.2 質(zhì)量數(shù)據(jù)收集、分析還不夠； 6、售后部分： 6.1 需要優(yōu)化分析跟進流程，技術部門必須加入，否則改善的始終是低層次的問題。,五、08年工作重點,1、試驗室方面： a、梳理現(xiàn)在試驗室所有能做的實驗，明確試驗方法、試驗數(shù)量、試驗持續(xù)時間，并盡可能的列舉出試驗功效。整理后上傳到oa中； b、通過以往實驗的結果，研究各試驗之間的關系，確認那些試驗可以并行做，而那些試驗必須串行做才能。一方面，增加員工的參與感和成就感，另一方面，達到既保證試驗的檢出率，又最大限度的縮短新產(chǎn)品驗證周期的目的； c、試驗室如果新機型的試驗不多的話，適當安排做量產(chǎn)機型的周例行、月例行試驗和材料可靠性驗證試驗； d、根據(jù)售后反饋的情況，通過評估，確定需要增加的設備，完善試驗項目。 e、組織關于試驗方面的培訓，豐富試驗室人員的知識。 2、IQC方面： a、總結以往各類物料發(fā)生過的問題，分類梳理物料的檢驗作業(yè)指引，把相關注意事項加上去，避免第二次犯同樣的錯誤。 b、適當增加一些簡單的檢驗設備，需要豐富檢驗手段，增加檢驗項目。 c、在檢驗任務不多時，適當安排檢驗人員到關鍵物料的供應商那里去學習，提高檢驗人員的能力。,3、OQC方面： a、分機型建立功能檢驗標準，分機型的中、高、低端，分別強調(diào)檢驗重點，讓檢驗更有針對性，保證開箱合格率得到進一步提升。 b、建立中、高、低端三種外觀檢驗標準，避免外觀標準一刀切，為公司降低成本做出貢獻。 c、工作安排方面：在各外協(xié)加工廠間，安排人員進行輪換，平衡人員的加班時間，另外，也讓oqc人員了解各外發(fā)廠的做法，增長人員的見識。 4、IPQC方面： a、進一步完善ipqc稽查作業(yè)指引，加強對外發(fā)廠的過程監(jiān)控； b、組織對ipqc進行制成工藝、關鍵質(zhì)量控制點的培訓，提高ipqc的能力。 5、工程師方面： a、繼續(xù)做好主銷機型的售后分析，把措施落實到制程中去，改善產(chǎn)品質(zhì)量。 b、參與品質(zhì)控制部各塊的工作中去，指導各塊把工作做起來。 c、配合梳理與質(zhì)量中心所有相關流程，并監(jiān)控流程的執(zhí)行情況。 d、參與試產(chǎn)和量產(chǎn)的過程控制。,6、經(jīng)理方面： a、整體負責品質(zhì)控制部的各相工作的推進。 b、建立部門內(nèi)部的考核機制，激勵員工努力工作。 c、策劃建立質(zhì)量數(shù)據(jù)系統(tǒng)，最大程度的共享公司關鍵質(zhì)量數(shù)據(jù)，讓大家都明確產(chǎn)品質(zhì)量的改善方向；外協(xié)管理方面： 7、供應商管理方面： a、每月根據(jù)考核結果，特別是iqc來料檢驗的狀況，安排對1-2個關鍵件供應商進行復審。（帶上1-2名iqc檢驗員） 。 b、配合實施物料標準化工作，減少物料種類，提升來料品質(zhì)。 8、外協(xié)廠管理方面： a、跟進外協(xié)加工技術質(zhì)量保證協(xié)議的執(zhí)行情況，適時進行調(diào)整，盡量讓這份文件達到雙 贏的結果； b、加強外協(xié)廠的過程監(jiān)控。 c、完善對外協(xié)廠的考核：,報告完畢，謝謝！ 報告人：賀大成,