汽車設(shè)計 全系列傳動

汽車設(shè)計 全系列傳動,汽車設(shè)計,全系列傳動,汽車,設(shè)計,系列,傳動 管理營銷資源中心 豐田汽車公司 世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司。 1918年1月，豐田開山長老豐田佐吉在東京創(chuàng)辦豐田東京自動紡織社。1926年11月， 豐男佐吉在東京創(chuàng)辦豐田東京自動紡織公司。1933年9月，豐田佐吉在東京自動紡織公司內(nèi) 設(shè)置汽車工業(yè)部。1935年8月，第一輛GI型號車研制成功，同年10年，確立公司的基本信 條。1936年4月，開始生產(chǎn)AA型轎車，同年5月，KARIYA裝配工廠開始運轉(zhuǎn)，同年 6 月， 設(shè)立SHBAURA實驗室。1937年8月，豐田汽車公司成立。1938年11月，KOROMO裝配工廠開 始運轉(zhuǎn)。 1943年11月， 豐田汽車公司與GHUO紡織公司合并。1947年10月， SA型轎車開始生產(chǎn)。 1949年，在臺灣成立HO TAI汽車公司。 1950年4月，豐田汽車銷售公司成立。1955年4月， ABDUL LATI豐男JAMEEL進口及分 銷公司在沙特阿拉伯成立。1956 年 3 月，LA 型叉車投放市場，豐田公司進入工業(yè)運輸工具 領(lǐng)域，同年 4 月，建立"TOYOPET"經(jīng)銷商渠道。1957 年 2 月，豐田汽車銷售公司曼谷總部成 立，同年 8 月，第一輛標有"日本制造"的轎車出口美國，同年 10 月，豐田汽車銷售公司美 國分公司在美國成立。1958年1月，豐田巴西公司成立。1959年8月，MOTOMACHI汽車裝配 工廠開始運轉(zhuǎn)。 1961年1月，豐田南非汽車公司成立，同年6月，"PUBLICA"經(jīng)銷商渠道建立。1962年 6月，豐田南非汽車公司開始運轉(zhuǎn)；同年，豐田泰國汽車公司成立。1963 年 4月，豐田汽車 銷售公司澳大利亞公司開始運轉(zhuǎn)；同年5月，豐田丹麥公司成立。1964年2月， 豐田泰國公 司開始運轉(zhuǎn)；同年3月，豐田荷蘭LOUWMAN PARQUI成立；同年11月，豐田加拿大公司成立。 1965 年 10 月，豐田英國公司成立，同年 11 月，KAMIGO 汽車裝配廠開始運轉(zhuǎn)；同年，豐田 獲得德明獎。1966年7月，豐田汽車銷售公司進入汽車租賃市場；同年9月，TAKAOKA 汽車 裝配工廠開始運轉(zhuǎn)；同年 10 年，豐田汽車銷售公司與豐田汽車公司簽訂聯(lián)合協(xié)議；同年 11 月，HIGASHIFUJI 汽車性能測試中心建立。1967 年 10 月，"AUTO"經(jīng)銷商渠道建立；同年 11 年，豐田汽車公司、豐田汽車銷售公司和 DAIHATSU 汽車公司簽訂聯(lián)合協(xié)議。1968年1月， 豐田英國公司開始運轉(zhuǎn)；同年 2 月，馬來西亞裝配生產(chǎn)線開始運轉(zhuǎn)；同年 7 月，MIYOSHI 汽 車裝配工廠開始運轉(zhuǎn)。 1970 年 8 月， 在比利時成立豐田汽車公司布魯塞爾辦事處； 同年 12 月， TUSTSUMI管理營銷資源中心 汽車裝配工廠開始運轉(zhuǎn)。1971年1月，豐田德國公司成立；同年2月，HIGASHI豐田UJI技 術(shù)中心開始運作。1972 年 1 月，成立豐田奧斯特汽車公司。1973 年 6 月，MYOCHI 汽車裝配 工廠成立；同年 10 月，在美國成立 CALTY 設(shè)計研究中心。1974 年 4 月，開始從海外購買零 部件。1975年3月， SHIMOYAMA 汽車裝配工廠成立；同年 12 月，公司進入預制房屋工業(yè)領(lǐng) 域。1977年2月，豐田澳大利亞公司開始運作；同年6月，在美國設(shè)立技術(shù)中心。1978年8 月，KINU-URA汽車裝配廠開始運轉(zhuǎn)。1979年1月，TAHARA汽車裝配廠開始運轉(zhuǎn)。 1980 年 4 月， “VISTA”經(jīng)銷渠道建立。1982 年 7 月，豐田汽車公司和豐田汽車銷售公 司合并成為豐田汽車公司； 同年 10月，豐田馬來西亞公司成立。1984年10月，SHIBETSU 測試中心成立；同年 12 月，與通用汽車的合資公司新聯(lián)合汽車制造公司在美國開始運轉(zhuǎn)。 1986年1月，豐田臺灣公司開始運轉(zhuǎn)；同年2月，TEIHO汽車裝配廠開始運轉(zhuǎn)。1987年4月， KASUGAI房屋工程開始運轉(zhuǎn)；同年9月，豐田歐洲汽車技術(shù)中心在比利時成立。1988年1月， 豐田澳大利亞銷售公司成立；同年，與通用澳大利亞公司成立合資公司；同年 11 月，豐田 加拿大公司開始運轉(zhuǎn)。1989 年 1 月，豐田菲律賓公司成立；同年 3 月，HIROSE 汽車裝配廠 開始運轉(zhuǎn)；同年6月，成立歐洲市場服務中心；同年9月，在布魯塞爾成立豐田歐洲研發(fā)中 心；同年10月，豐田菲律賓公司開始運轉(zhuǎn)。 1990年5月，豐田設(shè)計中心開始運轉(zhuǎn)；同年7月，豐田土耳其汽車生產(chǎn)與銷售公司成立。 1992 年 4 月，建立大眾/奧迪銷售代理中心；同年 9 月，在美國成立豐田配件支持中心；同 年10月，豐田北海道汽車生產(chǎn)線投入運營。1994年10月，豐田土爾其合資公司開始運作。 1996年10月，在美國建立豐田北美汽車制造公司。1997年，豐田公司在財富500強中排名 第11位，該年營業(yè)額為951.37 億美元，利潤37億美元，雇員15.9035萬人。 70年代是豐田汽車公司飛速發(fā)展的黃金期，從1972年到期1976年僅四年時間，該公司 就生產(chǎn)了1000萬輛汽車，年產(chǎn)汽車達到200多萬輛。進入 80 年代，豐田汽車公司的產(chǎn)銷量 仍然直線上升，到 90 年代初，它年產(chǎn)汽車已經(jīng)超過了 400 萬輛接近 500 萬輛，擊敗福特汽 車公司，汽車產(chǎn)量名列世界第二。 豐田汽車公司 60、70 年代是日本國內(nèi)自我成長期，80 年代之后，開始了它全面走向世 界的國際戰(zhàn)略。它先后在，美國、英國以及東南亞建立獨資或合資企業(yè)，并將汽車研究發(fā)展 中心合建在當?shù)?，實施當?shù)匮芯块_發(fā)設(shè)計生產(chǎn)的國際化戰(zhàn)略。 豐田汽車公司有很強的技術(shù)開發(fā)能力，而且十分注重研究顧客對汽車的需求。因而在它 的發(fā)展各個不同歷史階段創(chuàng)出不同的名牌產(chǎn)品，而且以快速的產(chǎn)品換型擊敗美歐競爭對手。 早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時，近來的克雷西達、列克薩斯豪華汽車也極 負盛名。豐田汽車公司總部在日本東京，現(xiàn)任社長豐田章一郎。年產(chǎn)汽車近500萬輛，出口管理營銷資源中心 比例接近50%。 在“二戰(zhàn)”后蕭條的日本，豐田謙虛地接納了當時默默無聞的美國統(tǒng)計師愛德華茲·戴 明的建議，從此開始了高質(zhì)量的生產(chǎn)。它不但造出了世界上最好的汽車，也造就了一代管理 大師---戴明。 豐田生產(chǎn)方式是豐田汽車公司積累多年經(jīng)驗而形成的思想體系，目的在于降低成本，生 產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。它現(xiàn)在已經(jīng)成為豐田"制造產(chǎn)品"的根基。由于該方式它不僅能使企業(yè)不斷 提高生產(chǎn)效率增加效益，而且還能滿足消費者對質(zhì)量和快速交貨的要求，所以在世界上所有 的豐田工廠，包括天津的豐田集團的各個合資公司，都無一例外地采用了這一生產(chǎn)方式。 透視豐田生產(chǎn)方式，會發(fā)現(xiàn)三位杰出的人物：豐田佐吉、其子豐田喜一郎和一名生產(chǎn)工 程師大野耐一。 豐田佐吉：降低不良品比例 豐田汽車集團的創(chuàng)始人豐田佐吉是自動紡織機的發(fā)明者。 1902 年， 他發(fā)明了一種紡織機： 無論是經(jīng)線還是緯線，只要有一根斷線，織機就會自動停下來。他的發(fā)明打開了自動紡織業(yè) 的大門，使得一名操作者可以同時看管幾十臺紡織機。直到100年后的今天，這種裝置仍然 被大型織機所延用。足以看出佐吉這項發(fā)明的影響及深遠程度。而正是這種"一旦發(fā)生次品， 機器立即停止運轉(zhuǎn)， 以確保百分之百的品質(zhì)"的思考方式， 形成了今天豐田的生產(chǎn)思想的根基。 三十年代，豐田汽車集團建立了汽車廠，佐吉的兒子喜一郎進行了新的探索。 喜一郎：生產(chǎn)國產(chǎn)車減少浪費 當豐田喜一郎開始研制汽車時，美國的通用汽車公司和福特汽車公司早已成為舉世聞名 的大企業(yè)了。在大量生產(chǎn)技術(shù)和市場運作方面，兩家公司的實力足以讓世界上其他的所有汽 車生產(chǎn)廠家望塵莫及，并且分別將各自的汽車組裝廠打進了日本。 戰(zhàn)后頭幾年，日本經(jīng)濟處于一片混亂之中，對于原本就相當落后的日本汽車工業(yè)，公 司員工無不對其發(fā)展前景深感擔憂。為了將汽車工業(yè)作為和平時期發(fā)展經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，完管理營銷資源中心 成它的重建，豐田于 1945 年 9 月決定在原有的卡車批量生產(chǎn)體制的基礎(chǔ)上組建新的小型轎 車工廠。做出這項決定主要是考慮到美國的汽車廠家不生產(chǎn)小型轎車，指望因此而避開同美 國汽車廠家的直接競爭。豐田喜一郎將戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟與英國的情況進行對比后，曾講過這 樣一番話： “英國的汽車產(chǎn)業(yè)也同樣面臨著許多困難。英國汽車工業(yè)的命運完全取決于美國汽車廠 家對小型汽車感興趣的程度。我堅信只要我們的全體職工和設(shè)計人員以高質(zhì)量的原材料和零 部件為起點設(shè)計出高品位的小型轎車并將其商品化，就肯定能闖出一條自己的發(fā)展之路。今 后，集結(jié)全體員工的能力和智慧，研制不亞于外國名牌甚至可以名揚世界的汽車是我們義無 反顧的選擇。 ” 1937 年，汽車部宣告從豐田自動織機制作所獨立出來，作為一家擁有 1200 萬日元資本 金的新公司，"豐田自動車工業(yè)株式會社"從此踏上了自己嶄新的歷程。1947年1月，第一輛 小型轎車的樣車終于試制成功。1949年，豐田的事業(yè)終于駛上了穩(wěn)定發(fā)展的軌道。 喜一郎遠赴美國學習了亨利福特的生產(chǎn)系統(tǒng)。歸國時，他已經(jīng)完全掌握了福特的傳送帶 思想并下定決心在日本的小規(guī)模產(chǎn)量汽車生產(chǎn)中加以改造應用。 喜一郎的辦法是，在裝配生產(chǎn)線的各工序，只在必要的時候，提供必要數(shù)量的必要零件。 因此，每一道工序只是在下一道工序需要的時候，才生產(chǎn)所需種類和數(shù)量的零部件。生產(chǎn)和 輸送在整條生產(chǎn)線上，同時協(xié)調(diào)進行，在每一工序中和不同工序間都是如此。喜一郎就這樣 奠定了“justintime” （零部件應在正好的時間到達正好的位置的準時生產(chǎn)片）的基礎(chǔ)。 除此之外，豐田于 1954 年在管理方面引進了一系列的全新生產(chǎn)方式，并在其后的發(fā)展 過程中將其逐步演變成今天眾所周知的“看板方式” 。 這一方式實際上就是豐田喜一郎率先倡 導的“Justintime”這一理念的具體體現(xiàn)。 大野耐一：把超市開進車間 在將豐田生產(chǎn)方式化為完整框架的過程中，大野耐一是最大的功臣。在四十年代末，后 來成為豐田執(zhí)行副總裁的大野還只是一名車間的負責人，他嘗試了不同的方法，以使設(shè)備按 時生產(chǎn)所需的工件。但當他1956年訪問美國時，他才得到了關(guān)于準時生產(chǎn)的全新觀念。 大野到美國是為了參觀汽車廠，但他在美國的最大發(fā)現(xiàn)卻是超級市場。當時，日本還沒 有什么自選商店，因此大野感觸很深，他驚異于消費者能夠按他們的需求量選擇他們需要的管理營銷資源中心 商品，大野非常羨慕超級市場這種簡單、有效和有節(jié)奏的供貨方式。 后來，大野經(jīng)常用美國的超市形容他的生產(chǎn)系統(tǒng)．每條生產(chǎn)線根據(jù)下一條線的選擇來安 排自己的不同生產(chǎn)，正像超市貨架上的商品一樣。每一條線都成為前一條線的顧客，每一條 線又都作為后一條線的超市。這種模式，即"牽引系組"，是由后一條線的需求驅(qū)動的。它與 傳統(tǒng)的"推進系統(tǒng)"，即由前一條線的產(chǎn)出來驅(qū)動的模式形成鮮明對比。 經(jīng)過一代代的改進，豐田生產(chǎn)方式基本上有效地消除了企業(yè)在人力、設(shè)備和材料使用中 的浪費。管理者和雇員不但學會了對生產(chǎn)中的每一個工序的動作、每一件物品的堆放，還會 對人員、材料或設(shè)備的等待時間的必要性進行精確的計算，從而消除了這些和其它一些方面 的浪費。 在豐田生產(chǎn)方式中寫著這么一段話：管理者通常將成本作為常量，認為那是他們遠不能 控制的；同時將價格作為變量，認為他們可以調(diào)整價格來適應成本的波動。但在全球的競爭 市場中，買方---并非賣方---才是價格的主導者。使企業(yè)生存并保證利潤的唯一途徑，就是 使成本始終低于消費者情愿為商品和服務所付出的價格。 亨利福特：功不可沒 豐田生產(chǎn)方式來源于亨利福特建立的頗具歷史性的制造系統(tǒng)。在福特系統(tǒng)的突出要點之 中，仍可見于豐田生產(chǎn)線的有： 傳送帶傳送需要組裝的車輛：換言之是將移動著的作業(yè)傳向固定位置的工人，每個工人 只負責一道工序。早期的汽車廠類似手工作坊，每個工人都必須完全靠自己將發(fā)動機等總成 裝配起來。福特提高生產(chǎn)效率的手段，正是將裝配工序分解成一系列簡單的重復性操作，并 將它們排列在一條生產(chǎn)線上。 零部件和原材料的完整供應體制：福特保證了生產(chǎn)工序中的每一環(huán)節(jié)隨時得到所需的全 部零部件和原材料。同時，他還是統(tǒng)一零件規(guī)格以保證裝配時良好的互換性方面的先驅(qū)。 應該說亨利福特的制造系統(tǒng)為豐田生產(chǎn)方式提供了歷史前提并奠定了技術(shù)基礎(chǔ)，而日本 的實際情況又給福特系統(tǒng)的改進創(chuàng)造了條件。 勞動爭議引發(fā)經(jīng)營危機 管理營銷資源中心 重建之路絕不會一帆風順。戰(zhàn)后四年時間里，戰(zhàn)敗混亂局面的陰影一直籠罩著日本經(jīng)濟。 物資極度緊缺，物價飛漲，惡性通脹率居高不下，在城市里到處可見人們用戰(zhàn)火灰燼中僅存 的衣物或家具換取一點點大米或山芋等聊以果腹。 為了挽救因通貨膨脹而瀕于崩潰邊緣的經(jīng)濟，日本政府又采取了徹底的通貨緊縮政策， 所有從復興金庫或城市銀行的貸款都被嚴格禁止。結(jié)果造成國內(nèi)購買力極度低下，對本來就 在困境中苦苦掙扎的日本汽車工業(yè)來說無異于是雪上加霜，飽受了市場需求銳減和資金周轉(zhuǎn) 惡化的雙重打擊。 豐田也毫不例外地陷入債臺高筑的困境。盡管每個月有3億5千萬日元的產(chǎn)值，但真正 能從市場上回籠的資金有的月份勉強達到2億日元。使得公司的經(jīng)營狀況急劇惡化。為了填 補資金空缺需要從銀行貸款，但可供擔保用的資產(chǎn)也所剩無幾，沒能支撐多久就出現(xiàn)了嚴重 的資金不足。在當時那種嚴峻的經(jīng)濟形勢下，豐田的銷售店根本賣不出去汽車，只能死守著 大量的庫存車輛靠發(fā)行承兌匯票勉強度日。 終于，豐田連給職工開工資都發(fā)生了困難，拖欠工資現(xiàn)象越來越嚴重，甚至不得不醞釀 裁減人員的計劃。1949年4月， 豐田爆發(fā)了工會組織的罷工。工會堅決反對裁減工人，為此 勞資之間開展了無休止的談判。對公司來說，不縮減生產(chǎn)，不裁減人員公司就難以為繼，所 以不肯向工會做出讓步。而工人方面則舉行示威活動，堅決要求公司答應他們提出的條件。 雙方僵持不下，勞資爭議發(fā)展成了長期對抗，這又使得原本的虧損進一步擴大，公司陷入了 隨時可能破產(chǎn)的危機。要不選擇破產(chǎn)，要不選擇裁減人員重建公司，勞資雙方就何去何從的 問題進行反復徹底的討論后最終達成協(xié)議；工會同意裁員，從職工中招募自愿退職者，將原 有的7500名職工裁減到5500名；同時資方除社長豐田喜一郎一人外，其他經(jīng)營管理人員全 體引咎辭職。1950年6月，歷時1年3個月的勞資糾紛終于宣告結(jié)束。 這次勞資糾紛是豐田歷史上僅有的一次，它使豐田的勞資雙方都得到了很多教訓。經(jīng)過 這場糾紛之后，勞資雙方都懂得了一個共同的道理：沒有企業(yè)的成長發(fā)展就沒有職工生活的 安定；反之，沒有職工生活的安定也就沒有企業(yè)的成長發(fā)展。今天，豐田人把勞資關(guān)系看成 是汽車兩邊的輪子，任何一邊都不可缺少，正是因為當年曾經(jīng)有過這樣一次痛苦的經(jīng)歷。而 現(xiàn)在豐田所有企業(yè)活動的成功也無不仰仗于建立在相互信任基礎(chǔ)上的良好的勞資關(guān)系。 美國的三大汽車巨頭通過與日本企業(yè)開展合作，也學習到了日本企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗以 及小型車的生產(chǎn)技術(shù)，使得他們在 90 年代初得以擺脫財政困境成功地實現(xiàn)了企業(yè)振興。不 僅如此，汽車產(chǎn)業(yè)以外的其他國家的制造業(yè)也受到了日本豐田公司的影響，將其勞資關(guān)系觀 念、顧客第一觀念等等全新的概念吸收到了自己的經(jīng)營實踐中。 管理營銷資源中心