汽車設(shè)計(jì) 全系列傳動(dòng)

汽車設(shè)計(jì) 全系列傳動(dòng),汽車設(shè)計(jì),全系列傳動(dòng),汽車,設(shè)計(jì),系列,傳動(dòng) 管理營銷資源中心 豐田汽車公司 世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司。 1918年1月，豐田開山長老豐田佐吉在東京創(chuàng)辦豐田東京自動(dòng)紡織社。1926年11月， 豐男佐吉在東京創(chuàng)辦豐田東京自動(dòng)紡織公司。1933年9月，豐田佐吉在東京自動(dòng)紡織公司內(nèi) 設(shè)置汽車工業(yè)部。1935年8月，第一輛GI型號(hào)車研制成功，同年10年，確立公司的基本信 條。1936年4月，開始生產(chǎn)AA型轎車，同年5月，KARIYA裝配工廠開始運(yùn)轉(zhuǎn)，同年 6 月， 設(shè)立SHBAURA實(shí)驗(yàn)室。1937年8月，豐田汽車公司成立。1938年11月，KOROMO裝配工廠開 始運(yùn)轉(zhuǎn)。 1943年11月， 豐田汽車公司與GHUO紡織公司合并。1947年10月， SA型轎車開始生產(chǎn)。 1949年，在臺(tái)灣成立HO TAI汽車公司。 1950年4月，豐田汽車銷售公司成立。1955年4月， ABDUL LATI豐男JAMEEL進(jìn)口及分 銷公司在沙特阿拉伯成立。1956 年 3 月，LA 型叉車投放市場，豐田公司進(jìn)入工業(yè)運(yùn)輸工具 領(lǐng)域，同年 4 月，建立"TOYOPET"經(jīng)銷商渠道。1957 年 2 月，豐田汽車銷售公司曼谷總部成 立，同年 8 月，第一輛標(biāo)有"日本制造"的轎車出口美國，同年 10 月，豐田汽車銷售公司美 國分公司在美國成立。1958年1月，豐田巴西公司成立。1959年8月，MOTOMACHI汽車裝配 工廠開始運(yùn)轉(zhuǎn)。 1961年1月，豐田南非汽車公司成立，同年6月，"PUBLICA"經(jīng)銷商渠道建立。1962年 6月，豐田南非汽車公司開始運(yùn)轉(zhuǎn)；同年，豐田泰國汽車公司成立。1963 年 4月，豐田汽車 銷售公司澳大利亞公司開始運(yùn)轉(zhuǎn)；同年5月，豐田丹麥公司成立。1964年2月， 豐田泰國公 司開始運(yùn)轉(zhuǎn)；同年3月，豐田荷蘭LOUWMAN PARQUI成立；同年11月，豐田加拿大公司成立。 1965 年 10 月，豐田英國公司成立，同年 11 月，KAMIGO 汽車裝配廠開始運(yùn)轉(zhuǎn)；同年，豐田 獲得德明獎(jiǎng)。1966年7月，豐田汽車銷售公司進(jìn)入汽車租賃市場；同年9月，TAKAOKA 汽車 裝配工廠開始運(yùn)轉(zhuǎn)；同年 10 年，豐田汽車銷售公司與豐田汽車公司簽訂聯(lián)合協(xié)議；同年 11 月，HIGASHIFUJI 汽車性能測(cè)試中心建立。1967 年 10 月，"AUTO"經(jīng)銷商渠道建立；同年 11 年，豐田汽車公司、豐田汽車銷售公司和 DAIHATSU 汽車公司簽訂聯(lián)合協(xié)議。1968年1月， 豐田英國公司開始運(yùn)轉(zhuǎn)；同年 2 月，馬來西亞裝配生產(chǎn)線開始運(yùn)轉(zhuǎn)；同年 7 月，MIYOSHI 汽 車裝配工廠開始運(yùn)轉(zhuǎn)。 1970 年 8 月， 在比利時(shí)成立豐田汽車公司布魯塞爾辦事處； 同年 12 月， TUSTSUMI管理營銷資源中心 汽車裝配工廠開始運(yùn)轉(zhuǎn)。1971年1月，豐田德國公司成立；同年2月，HIGASHI豐田UJI技 術(shù)中心開始運(yùn)作。1972 年 1 月，成立豐田奧斯特汽車公司。1973 年 6 月，MYOCHI 汽車裝配 工廠成立；同年 10 月，在美國成立 CALTY 設(shè)計(jì)研究中心。1974 年 4 月，開始從海外購買零 部件。1975年3月， SHIMOYAMA 汽車裝配工廠成立；同年 12 月，公司進(jìn)入預(yù)制房屋工業(yè)領(lǐng) 域。1977年2月，豐田澳大利亞公司開始運(yùn)作；同年6月，在美國設(shè)立技術(shù)中心。1978年8 月，KINU-URA汽車裝配廠開始運(yùn)轉(zhuǎn)。1979年1月，TAHARA汽車裝配廠開始運(yùn)轉(zhuǎn)。 1980 年 4 月， “VISTA”經(jīng)銷渠道建立。1982 年 7 月，豐田汽車公司和豐田汽車銷售公 司合并成為豐田汽車公司； 同年 10月，豐田馬來西亞公司成立。1984年10月，SHIBETSU 測(cè)試中心成立；同年 12 月，與通用汽車的合資公司新聯(lián)合汽車制造公司在美國開始運(yùn)轉(zhuǎn)。 1986年1月，豐田臺(tái)灣公司開始運(yùn)轉(zhuǎn)；同年2月，TEIHO汽車裝配廠開始運(yùn)轉(zhuǎn)。1987年4月， KASUGAI房屋工程開始運(yùn)轉(zhuǎn)；同年9月，豐田歐洲汽車技術(shù)中心在比利時(shí)成立。1988年1月， 豐田澳大利亞銷售公司成立；同年，與通用澳大利亞公司成立合資公司；同年 11 月，豐田 加拿大公司開始運(yùn)轉(zhuǎn)。1989 年 1 月，豐田菲律賓公司成立；同年 3 月，HIROSE 汽車裝配廠 開始運(yùn)轉(zhuǎn)；同年6月，成立歐洲市場服務(wù)中心；同年9月，在布魯塞爾成立豐田歐洲研發(fā)中 心；同年10月，豐田菲律賓公司開始運(yùn)轉(zhuǎn)。 1990年5月，豐田設(shè)計(jì)中心開始運(yùn)轉(zhuǎn)；同年7月，豐田土耳其汽車生產(chǎn)與銷售公司成立。 1992 年 4 月，建立大眾/奧迪銷售代理中心；同年 9 月，在美國成立豐田配件支持中心；同 年10月，豐田北海道汽車生產(chǎn)線投入運(yùn)營。1994年10月，豐田土爾其合資公司開始運(yùn)作。 1996年10月，在美國建立豐田北美汽車制造公司。1997年，豐田公司在財(cái)富500強(qiáng)中排名 第11位，該年?duì)I業(yè)額為951.37 億美元，利潤37億美元，雇員15.9035萬人。 70年代是豐田汽車公司飛速發(fā)展的黃金期，從1972年到期1976年僅四年時(shí)間，該公司 就生產(chǎn)了1000萬輛汽車，年產(chǎn)汽車達(dá)到200多萬輛。進(jìn)入 80 年代，豐田汽車公司的產(chǎn)銷量 仍然直線上升，到 90 年代初，它年產(chǎn)汽車已經(jīng)超過了 400 萬輛接近 500 萬輛，擊敗福特汽 車公司，汽車產(chǎn)量名列世界第二。 豐田汽車公司 60、70 年代是日本國內(nèi)自我成長期，80 年代之后，開始了它全面走向世 界的國際戰(zhàn)略。它先后在，美國、英國以及東南亞建立獨(dú)資或合資企業(yè)，并將汽車研究發(fā)展 中心合建在當(dāng)?shù)?，?shí)施當(dāng)?shù)匮芯块_發(fā)設(shè)計(jì)生產(chǎn)的國際化戰(zhàn)略。 豐田汽車公司有很強(qiáng)的技術(shù)開發(fā)能力，而且十分注重研究顧客對(duì)汽車的需求。因而在它 的發(fā)展各個(gè)不同歷史階段創(chuàng)出不同的名牌產(chǎn)品，而且以快速的產(chǎn)品換型擊敗美歐競爭對(duì)手。 早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時(shí)，近來的克雷西達(dá)、列克薩斯豪華汽車也極 負(fù)盛名。豐田汽車公司總部在日本東京，現(xiàn)任社長豐田章一郎。年產(chǎn)汽車近500萬輛，出口管理營銷資源中心 比例接近50%。 在“二戰(zhàn)”后蕭條的日本，豐田謙虛地接納了當(dāng)時(shí)默默無聞的美國統(tǒng)計(jì)師愛德華茲·戴 明的建議，從此開始了高質(zhì)量的生產(chǎn)。它不但造出了世界上最好的汽車，也造就了一代管理 大師---戴明。 豐田生產(chǎn)方式是豐田汽車公司積累多年經(jīng)驗(yàn)而形成的思想體系，目的在于降低成本，生 產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。它現(xiàn)在已經(jīng)成為豐田"制造產(chǎn)品"的根基。由于該方式它不僅能使企業(yè)不斷 提高生產(chǎn)效率增加效益，而且還能滿足消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量和快速交貨的要求，所以在世界上所有 的豐田工廠，包括天津的豐田集團(tuán)的各個(gè)合資公司，都無一例外地采用了這一生產(chǎn)方式。 透視豐田生產(chǎn)方式，會(huì)發(fā)現(xiàn)三位杰出的人物：豐田佐吉、其子豐田喜一郎和一名生產(chǎn)工 程師大野耐一。 豐田佐吉：降低不良品比例 豐田汽車集團(tuán)的創(chuàng)始人豐田佐吉是自動(dòng)紡織機(jī)的發(fā)明者。 1902 年， 他發(fā)明了一種紡織機(jī)： 無論是經(jīng)線還是緯線，只要有一根斷線，織機(jī)就會(huì)自動(dòng)停下來。他的發(fā)明打開了自動(dòng)紡織業(yè) 的大門，使得一名操作者可以同時(shí)看管幾十臺(tái)紡織機(jī)。直到100年后的今天，這種裝置仍然 被大型織機(jī)所延用。足以看出佐吉這項(xiàng)發(fā)明的影響及深遠(yuǎn)程度。而正是這種"一旦發(fā)生次品， 機(jī)器立即停止運(yùn)轉(zhuǎn)， 以確保百分之百的品質(zhì)"的思考方式， 形成了今天豐田的生產(chǎn)思想的根基。 三十年代，豐田汽車集團(tuán)建立了汽車廠，佐吉的兒子喜一郎進(jìn)行了新的探索。 喜一郎：生產(chǎn)國產(chǎn)車減少浪費(fèi) 當(dāng)豐田喜一郎開始研制汽車時(shí)，美國的通用汽車公司和福特汽車公司早已成為舉世聞名 的大企業(yè)了。在大量生產(chǎn)技術(shù)和市場運(yùn)作方面，兩家公司的實(shí)力足以讓世界上其他的所有汽 車生產(chǎn)廠家望塵莫及，并且分別將各自的汽車組裝廠打進(jìn)了日本。 戰(zhàn)后頭幾年，日本經(jīng)濟(jì)處于一片混亂之中，對(duì)于原本就相當(dāng)落后的日本汽車工業(yè)，公 司員工無不對(duì)其發(fā)展前景深感擔(dān)憂。為了將汽車工業(yè)作為和平時(shí)期發(fā)展經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，完管理營銷資源中心 成它的重建，豐田于 1945 年 9 月決定在原有的卡車批量生產(chǎn)體制的基礎(chǔ)上組建新的小型轎 車工廠。做出這項(xiàng)決定主要是考慮到美國的汽車廠家不生產(chǎn)小型轎車，指望因此而避開同美 國汽車廠家的直接競爭。豐田喜一郎將戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)與英國的情況進(jìn)行對(duì)比后，曾講過這 樣一番話： “英國的汽車產(chǎn)業(yè)也同樣面臨著許多困難。英國汽車工業(yè)的命運(yùn)完全取決于美國汽車廠 家對(duì)小型汽車感興趣的程度。我堅(jiān)信只要我們的全體職工和設(shè)計(jì)人員以高質(zhì)量的原材料和零 部件為起點(diǎn)設(shè)計(jì)出高品位的小型轎車并將其商品化，就肯定能闖出一條自己的發(fā)展之路。今 后，集結(jié)全體員工的能力和智慧，研制不亞于外國名牌甚至可以名揚(yáng)世界的汽車是我們義無 反顧的選擇。 ” 1937 年，汽車部宣告從豐田自動(dòng)織機(jī)制作所獨(dú)立出來，作為一家擁有 1200 萬日元資本 金的新公司，"豐田自動(dòng)車工業(yè)株式會(huì)社"從此踏上了自己嶄新的歷程。1947年1月，第一輛 小型轎車的樣車終于試制成功。1949年，豐田的事業(yè)終于駛上了穩(wěn)定發(fā)展的軌道。 喜一郎遠(yuǎn)赴美國學(xué)習(xí)了亨利福特的生產(chǎn)系統(tǒng)。歸國時(shí)，他已經(jīng)完全掌握了福特的傳送帶 思想并下定決心在日本的小規(guī)模產(chǎn)量汽車生產(chǎn)中加以改造應(yīng)用。 喜一郎的辦法是，在裝配生產(chǎn)線的各工序，只在必要的時(shí)候，提供必要數(shù)量的必要零件。 因此，每一道工序只是在下一道工序需要的時(shí)候，才生產(chǎn)所需種類和數(shù)量的零部件。生產(chǎn)和 輸送在整條生產(chǎn)線上，同時(shí)協(xié)調(diào)進(jìn)行，在每一工序中和不同工序間都是如此。喜一郎就這樣 奠定了“justintime” （零部件應(yīng)在正好的時(shí)間到達(dá)正好的位置的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)片）的基礎(chǔ)。 除此之外，豐田于 1954 年在管理方面引進(jìn)了一系列的全新生產(chǎn)方式，并在其后的發(fā)展 過程中將其逐步演變成今天眾所周知的“看板方式” 。 這一方式實(shí)際上就是豐田喜一郎率先倡 導(dǎo)的“Justintime”這一理念的具體體現(xiàn)。 大野耐一：把超市開進(jìn)車間 在將豐田生產(chǎn)方式化為完整框架的過程中，大野耐一是最大的功臣。在四十年代末，后 來成為豐田執(zhí)行副總裁的大野還只是一名車間的負(fù)責(zé)人，他嘗試了不同的方法，以使設(shè)備按 時(shí)生產(chǎn)所需的工件。但當(dāng)他1956年訪問美國時(shí)，他才得到了關(guān)于準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的全新觀念。 大野到美國是為了參觀汽車廠，但他在美國的最大發(fā)現(xiàn)卻是超級(jí)市場。當(dāng)時(shí)，日本還沒 有什么自選商店，因此大野感觸很深，他驚異于消費(fèi)者能夠按他們的需求量選擇他們需要的管理營銷資源中心 商品，大野非常羨慕超級(jí)市場這種簡單、有效和有節(jié)奏的供貨方式。 后來，大野經(jīng)常用美國的超市形容他的生產(chǎn)系統(tǒng)．每條生產(chǎn)線根據(jù)下一條線的選擇來安 排自己的不同生產(chǎn)，正像超市貨架上的商品一樣。每一條線都成為前一條線的顧客，每一條 線又都作為后一條線的超市。這種模式，即"牽引系組"，是由后一條線的需求驅(qū)動(dòng)的。它與 傳統(tǒng)的"推進(jìn)系統(tǒng)"，即由前一條線的產(chǎn)出來驅(qū)動(dòng)的模式形成鮮明對(duì)比。 經(jīng)過一代代的改進(jìn)，豐田生產(chǎn)方式基本上有效地消除了企業(yè)在人力、設(shè)備和材料使用中 的浪費(fèi)。管理者和雇員不但學(xué)會(huì)了對(duì)生產(chǎn)中的每一個(gè)工序的動(dòng)作、每一件物品的堆放，還會(huì) 對(duì)人員、材料或設(shè)備的等待時(shí)間的必要性進(jìn)行精確的計(jì)算，從而消除了這些和其它一些方面 的浪費(fèi)。 在豐田生產(chǎn)方式中寫著這么一段話：管理者通常將成本作為常量，認(rèn)為那是他們遠(yuǎn)不能 控制的；同時(shí)將價(jià)格作為變量，認(rèn)為他們可以調(diào)整價(jià)格來適應(yīng)成本的波動(dòng)。但在全球的競爭 市場中，買方---并非賣方---才是價(jià)格的主導(dǎo)者。使企業(yè)生存并保證利潤的唯一途徑，就是 使成本始終低于消費(fèi)者情愿為商品和服務(wù)所付出的價(jià)格。 亨利福特：功不可沒 豐田生產(chǎn)方式來源于亨利福特建立的頗具歷史性的制造系統(tǒng)。在福特系統(tǒng)的突出要點(diǎn)之 中，仍可見于豐田生產(chǎn)線的有： 傳送帶傳送需要組裝的車輛：換言之是將移動(dòng)著的作業(yè)傳向固定位置的工人，每個(gè)工人 只負(fù)責(zé)一道工序。早期的汽車廠類似手工作坊，每個(gè)工人都必須完全靠自己將發(fā)動(dòng)機(jī)等總成 裝配起來。福特提高生產(chǎn)效率的手段，正是將裝配工序分解成一系列簡單的重復(fù)性操作，并 將它們排列在一條生產(chǎn)線上。 零部件和原材料的完整供應(yīng)體制：福特保證了生產(chǎn)工序中的每一環(huán)節(jié)隨時(shí)得到所需的全 部零部件和原材料。同時(shí)，他還是統(tǒng)一零件規(guī)格以保證裝配時(shí)良好的互換性方面的先驅(qū)。 應(yīng)該說亨利福特的制造系統(tǒng)為豐田生產(chǎn)方式提供了歷史前提并奠定了技術(shù)基礎(chǔ)，而日本 的實(shí)際情況又給福特系統(tǒng)的改進(jìn)創(chuàng)造了條件。 勞動(dòng)爭議引發(fā)經(jīng)營危機(jī) 管理營銷資源中心 重建之路絕不會(huì)一帆風(fēng)順。戰(zhàn)后四年時(shí)間里，戰(zhàn)敗混亂局面的陰影一直籠罩著日本經(jīng)濟(jì)。 物資極度緊缺，物價(jià)飛漲，惡性通脹率居高不下，在城市里到處可見人們用戰(zhàn)火灰燼中僅存 的衣物或家具換取一點(diǎn)點(diǎn)大米或山芋等聊以果腹。 為了挽救因通貨膨脹而瀕于崩潰邊緣的經(jīng)濟(jì)，日本政府又采取了徹底的通貨緊縮政策， 所有從復(fù)興金庫或城市銀行的貸款都被嚴(yán)格禁止。結(jié)果造成國內(nèi)購買力極度低下，對(duì)本來就 在困境中苦苦掙扎的日本汽車工業(yè)來說無異于是雪上加霜，飽受了市場需求銳減和資金周轉(zhuǎn) 惡化的雙重打擊。 豐田也毫不例外地陷入債臺(tái)高筑的困境。盡管每個(gè)月有3億5千萬日元的產(chǎn)值，但真正 能從市場上回籠的資金有的月份勉強(qiáng)達(dá)到2億日元。使得公司的經(jīng)營狀況急劇惡化。為了填 補(bǔ)資金空缺需要從銀行貸款，但可供擔(dān)保用的資產(chǎn)也所剩無幾，沒能支撐多久就出現(xiàn)了嚴(yán)重 的資金不足。在當(dāng)時(shí)那種嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，豐田的銷售店根本賣不出去汽車，只能死守著 大量的庫存車輛靠發(fā)行承兌匯票勉強(qiáng)度日。 終于，豐田連給職工開工資都發(fā)生了困難，拖欠工資現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，甚至不得不醞釀 裁減人員的計(jì)劃。1949年4月， 豐田爆發(fā)了工會(huì)組織的罷工。工會(huì)堅(jiān)決反對(duì)裁減工人，為此 勞資之間開展了無休止的談判。對(duì)公司來說，不縮減生產(chǎn)，不裁減人員公司就難以為繼，所 以不肯向工會(huì)做出讓步。而工人方面則舉行示威活動(dòng)，堅(jiān)決要求公司答應(yīng)他們提出的條件。 雙方僵持不下，勞資爭議發(fā)展成了長期對(duì)抗，這又使得原本的虧損進(jìn)一步擴(kuò)大，公司陷入了 隨時(shí)可能破產(chǎn)的危機(jī)。要不選擇破產(chǎn)，要不選擇裁減人員重建公司，勞資雙方就何去何從的 問題進(jìn)行反復(fù)徹底的討論后最終達(dá)成協(xié)議；工會(huì)同意裁員，從職工中招募自愿退職者，將原 有的7500名職工裁減到5500名；同時(shí)資方除社長豐田喜一郎一人外，其他經(jīng)營管理人員全 體引咎辭職。1950年6月，歷時(shí)1年3個(gè)月的勞資糾紛終于宣告結(jié)束。 這次勞資糾紛是豐田歷史上僅有的一次，它使豐田的勞資雙方都得到了很多教訓(xùn)。經(jīng)過 這場糾紛之后，勞資雙方都懂得了一個(gè)共同的道理：沒有企業(yè)的成長發(fā)展就沒有職工生活的 安定；反之，沒有職工生活的安定也就沒有企業(yè)的成長發(fā)展。今天，豐田人把勞資關(guān)系看成 是汽車兩邊的輪子，任何一邊都不可缺少，正是因?yàn)楫?dāng)年曾經(jīng)有過這樣一次痛苦的經(jīng)歷。而 現(xiàn)在豐田所有企業(yè)活動(dòng)的成功也無不仰仗于建立在相互信任基礎(chǔ)上的良好的勞資關(guān)系。 美國的三大汽車巨頭通過與日本企業(yè)開展合作，也學(xué)習(xí)到了日本企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)以 及小型車的生產(chǎn)技術(shù)，使得他們?cè)?90 年代初得以擺脫財(cái)政困境成功地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)振興。不 僅如此，汽車產(chǎn)業(yè)以外的其他國家的制造業(yè)也受到了日本豐田公司的影響，將其勞資關(guān)系觀 念、顧客第一觀念等等全新的概念吸收到了自己的經(jīng)營實(shí)踐中。 管理營銷資源中心 管理營銷資源中心 M & M Resources Center 奔馳汽車—國家元首的專車 人們對(duì)一輛現(xiàn)代轎車的各種期盼大半可追溯至奔馳。準(zhǔn)確地說，這一切是從 1886 年 1 月 29 日那天開始的。在那天，Carl Benz（卡爾.本茨）成功地為他所研制的 0.9 匹馬力的 三輪汽車取得了第 37435 號(hào)帝國專利證書。從此，汽車誕生了。同年，在德國西南部的 Cannstatt，與 Benz 素未謀面的 G0ttlieb Daimler（戈特利布.戴姆勒）首次試駕了他所制 造的三輪汽車。這兩位汽車發(fā)明的宗師有一個(gè)共同點(diǎn)，就是他們都具有堅(jiān)韌不拔的先驅(qū)精神。 時(shí)至今日，他們的原則和態(tài)度仍然是研制各種新型奔馳轎車的原動(dòng)力。這一點(diǎn)可見證于本公 司在汽車工程各方面的無數(shù)創(chuàng)新發(fā)明。這些相繼不斷的創(chuàng)造發(fā)明乃是本公司發(fā)展史中一個(gè)個(gè) 重要的里程碑。 1926年戴姆勒汽車廠和奔馳汽車廠合并，成立了戴姆勒－奔馳汽車公司。公司總部設(shè)在 德國斯圖加特，主要產(chǎn)品有轎車、戴重汽車、專用汽車和客車等。 對(duì)于許多人來說奔馳車的知名度是最高的，奔馳車等同于高級(jí)或豪華車的同義詞。確實(shí)也是 這樣，因?yàn)楸捡Y的乘坐舒適性是世界公認(rèn)第一流的。它的價(jià)格向來不菲，一輛C級(jí)轎車也要 60萬元人民幣以上。奔馳是一些國家政府級(jí)禮賓車的常用車種之一，亞洲許多國家和地區(qū)的 富翁都喜歡用奔馳做“座駕” 。 奔馳車的全稱叫“梅賽德斯－奔馳” ，簡稱奔馳。奔馳具有自己獨(dú)特的前臉格柵和大燈， 保持自己的風(fēng)格。奔馳的設(shè)計(jì)原則有兩點(diǎn)：一是所有在同一時(shí)期生產(chǎn)的車型系列應(yīng)按規(guī)定的 輪廓和相似的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)基本部件，以便于用戶鑒別和區(qū)分“德賽德斯”的產(chǎn)品，奔馳稱之為 “橫向共同件” 。二是每一新車均要在原有車型的基礎(chǔ)上安裝設(shè)計(jì)好的基本部件，這樣就會(huì)與 過去的車輛設(shè)計(jì)保持連貫性，稱為"縱向親緣性"。 從 20 世紀(jì) 70 年代以來，奔馳的轎車已發(fā)展為多品種系列，共分四大類別，A 級(jí)：微型 轎車；C級(jí)：小型轎車；E級(jí)：中型轎車；S級(jí)：大型豪華轎車。型號(hào)以發(fā)動(dòng)機(jī)及排量做區(qū)別， 例如C200型轎車的發(fā)動(dòng)機(jī)排量是1998毫升，C250D型轎車的發(fā)動(dòng)機(jī)排量是2497毫升，D指 柴油發(fā)動(dòng)機(jī)。另外還有跑車系列SLK、CLK、SL、CL，多用途廂體車系列M和V級(jí)車等。 奔馳成功的原因： 一. 奔馳車的經(jīng)久耐用，卡爾·苯茨先生于1885年10月發(fā)明的世界上第一輛以燃?xì)獍l(fā) 動(dòng)機(jī)為動(dòng)力的三輪汽車于 1886 年 1 月 19 日獲得了“德意志帝國”專利，專利號(hào) 37435。在 取得專利之后不久，不知什么原因被拆掉了，幾年以后又被重新組裝起來，并恢復(fù)到工作狀管理營銷資源中心 M & M Resources Center 態(tài)。1906年，卡爾·苯茨先生將它送給了德國博物館。直到今天，當(dāng)工作人員打開所有開關(guān)， 用力轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪時(shí)，這臺(tái)百歲高齡的真正的“老爺車”仍舊會(huì)唱出悅耳的歌聲。1888年8月的 一天清晨，苯茨夫人貝塔·苯茨沒有告訴苯茨先生，帶著兩個(gè)兒子尤根（15歲）和理查德（14 歲） ，開上另一輛這樣的車，悄悄去拜訪她的母親。這次“旅行”行程一百多公里，路上還出 現(xiàn)了不少“險(xiǎn)情” 。盡管如此，這輛汽車還是創(chuàng)造了人類史上第一次乘汽車長途旅行的記錄。 在奔馳公司的汽車博物館里，除了這輛“老爺車” ，你還會(huì)看到其他 67 輛不同歷史時(shí)期的汽 車，只要需要，工作人員可以隨時(shí)讓它們進(jìn)入工作狀態(tài)。 在德國十大名牌產(chǎn)品中，奔馳名列第一位，在世界十大名牌產(chǎn)品中，奔馳排名第三。奔 馳甚至成了德國貨的代名詞。如果你稍加留意就會(huì)發(fā)現(xiàn)，奔馳汽車很少做廣告，對(duì)此，奔馳 人的解釋是： “我們的質(zhì)量就是最好的廣告。 ” 二、也許座椅最能說明一些問題。 人們?cè)趯徱曇惠v汽車時(shí)，往往只注意它的外觀、性能，卻很少留意它的座椅。盡管這是 一個(gè)那么不引人注意的地方，但奔馳人也沒有放過它。奔馳車座椅的面料大都是用新西蘭進(jìn) 口的羊毛紡織而成，其粗細(xì)度必須控制在23至25微米之間。細(xì)的用于高檔車，柔軟舒適； 粗的用于中檔車，結(jié)實(shí)耐用。紡織時(shí)還要根據(jù)需要摻進(jìn)從中國進(jìn)口的真絲和從印度進(jìn)口的羊 絨。至于用來制作皮革座椅的面料，他們考察了世界各地后，認(rèn)為還是南德地區(qū)的最好，于 是專門在那里設(shè)立了供應(yīng)點(diǎn)。為了保證皮革的質(zhì)量，甚至向供應(yīng)商提出不能讓牛受到外傷和 生寄生蟲的要求。一張6平方米的牛皮也只用一半，太薄或太厚的都不用。 三、 為了保證生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品， 1939年， 奔馳成立了世界上第一家汽車安全工程部， 由著名的“安全之父”巴仁尼先生主持。巴先生一生共發(fā)明了 2500 多項(xiàng)安全專利，其中有 許多直到今天仍然是汽車安全的標(biāo)準(zhǔn)；1959年，奔馳開始進(jìn)行整車撞擊試驗(yàn)，當(dāng)時(shí)是用兩根 彈簧，如今已完全實(shí)現(xiàn)了電子化。每年大約進(jìn)行7000多次模擬撞擊，100余次真車撞擊，35 年來共撞壞了 4000 多輛車，每次撞擊大約要花幾萬馬克；1980 年，奔馳首次在 S 級(jí)轎車上 作為選裝件安裝了安全氣囊；1984年，奔馳公司研制出的安全帶感應(yīng)器首次被作為標(biāo)準(zhǔn)配件 安裝在了奔馳轎車上，這種裝置在發(fā)生意外時(shí)，能在幾分之一秒內(nèi)自動(dòng)卡緊安全帶，保證駕 駛員的生命安全；1995 年，奔馳又推出了方向盤電子穩(wěn)定器（俗稱 ESP） ，當(dāng)駕駛員轉(zhuǎn)向角 度不夠時(shí)，這個(gè)裝置可以進(jìn)行自動(dòng)補(bǔ)償，避免車輛出現(xiàn)側(cè)滑；奔馳還是最早研制出被稱為" 革命性"的安全發(fā)明--車輪防抱死系統(tǒng)（俗稱ABS）的公司之一…… 在西方人眼里，人的生命是最寶貴的，汽車撞壞了可以修，也可以再買新的，而人的生 命只有一次。正是因?yàn)槿鐣?huì)達(dá)成了共識(shí)，所以，只有8000萬人口卻擁有4000萬輛汽車的 德國并非交通事故頻頻，7000 人/年的死亡率相對(duì)于我國 1000 萬輛汽車 50000 人/年死亡來管理營銷資源中心 M & M Resources Center 說，畢竟要小得多。 也許還有一組數(shù)字可以說明奔馳人的認(rèn)真：每 10 個(gè)奔馳員工中就有 1 個(gè)人負(fù)責(zé)安全檢 查；每一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)都要經(jīng)過42道檢驗(yàn)關(guān)；在國內(nèi)有近2000個(gè)維修站，在國外的170多個(gè)國 家和地區(qū)設(shè)有近4000個(gè)維修站；每年接受職業(yè)培訓(xùn)的人數(shù)保持在6000 人左右；質(zhì)量檢查小 組每半個(gè)月會(huì)對(duì)各個(gè)單位進(jìn)行抽查；每年用于職工合理化建議的獎(jiǎng)金高達(dá)1000萬馬克…… 100 多年前，卡爾·苯茨先生向人們展示了一臺(tái)用“燃?xì)獍l(fā)動(dòng)機(jī)”拉動(dòng)的“馬車” ，從而 開創(chuàng)了人類的汽車時(shí)代；100 多年后，他的繼承者們又在北京國際汽車展上向人們描繪了新 的汽車時(shí)代是什么樣子。奔馳人相信奔馳公司的創(chuàng)始人戴姆勒先生曾說的一句話： “只有最好 的才吃得開。 ” 賣點(diǎn)： 新的賣點(diǎn)(之一)：大打“安全”牌 據(jù)統(tǒng)計(jì)，每年全球因交通事故死傷的人數(shù)高達(dá) 25 萬人，汽車的安全問題尤其突出。奔 馳公司一向重視交通安全問題，它首創(chuàng)的吸收沖擊式車身， SRS安全氣囊等安全設(shè)計(jì)被汽車 工業(yè)界引為標(biāo)桿，井導(dǎo)致各汽車大廠競相投入研究開發(fā)的行列。 翻開奔馳公司的歷史，從五十年代開始它就致力于安全問題的研究。1953年奔馳公司發(fā) 明的框形底盤上的承載式焊接結(jié)構(gòu)使得衡量車身制造的標(biāo)準(zhǔn)朝著既美觀，又安全的方向邁出 了第一步。在 600 型的基礎(chǔ)上，奔馳公司又研制出“安全客艙” ：載客的內(nèi)艙在發(fā)生交通事 故時(shí)不會(huì)被擠癟，承受沖擊力的是發(fā)動(dòng)機(jī)箱和行李箱這兩個(gè)"緩沖區(qū)"，為了不讓方向盤擠壞 駕駛員，轉(zhuǎn)向柱是套管式的，可以推攏到一起；每一部小轎車上，認(rèn)車身到駕駛室部件，共 有136個(gè)零部件是為安全服務(wù)的。 新的賣點(diǎn)(之二)：環(huán)保至上 盡管汽車給人們帶來很多的好處，遺憾的是，汽車加速了環(huán)境的污染。汽車馬達(dá)的發(fā)動(dòng) 增加了城市的噪音；汽車排出的廢氣污染了人們呼吸的空氣……環(huán)境污染成為汽車的兩大克 星之一(另一是能源危機(jī))。行家們預(yù)言，未來的汽車是環(huán)保汽車，比如利用電能的電車，石管理營銷資源中心 M & M Resources Center 油、太陽能、煤、核能、水力、風(fēng)力都可以用來發(fā)電，這就使得汽車能源不局限于某一種能 源，又可徹底地消除噪音與廢氣的污染。 奔馳公司把對(duì)環(huán)保問題的關(guān)切作為其訴求重點(diǎn)，長期以來重視環(huán)保技術(shù)的研究，研制節(jié) 能和保護(hù)環(huán)境方面的新型汽車。石油危機(jī)發(fā)生后，奔馳公司著力研究汽車代用能源，例如乙 烷、甲烷、電子發(fā)動(dòng)或混合燃料發(fā)動(dòng)裝置。 奔馳公司每年定期推出強(qiáng)化企業(yè)形象的廣告，表現(xiàn)其對(duì)環(huán)境問題的高度關(guān)心是它的重要 內(nèi)容。一般汽車公司是以美國環(huán)保法規(guī)為最終標(biāo)準(zhǔn)，多數(shù)的商品開發(fā)也以滿足美國的標(biāo)準(zhǔn)為 前提，但奔馳公司除了這些之外，另外制定了一套比美國標(biāo)準(zhǔn)還嚴(yán)格的品管規(guī)定。 “使你加入 節(jié)約能源及環(huán)境保護(hù)的工作”就是奔馳廣告的口號(hào)。 萬金尋故障：破天荒的廣告承諾 有哪家汽車公司敢有此重萬金的承諾呢?奔馳6O0型汽車的廣告詞就是： “如果發(fā)現(xiàn)奔馳 車發(fā)生故障，中途拋錨，將獲贈(zèng) l 萬美金。 ”這充分體現(xiàn)出奔馳公司對(duì)品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量的追 求。如果車輛在途中發(fā)生意外故障，開車的人只要就近向維修站打個(gè)電話，維修站就會(huì)派人 來修理或把車輛拉到附近不遠(yuǎn)處的維修站去修理。無處不在的售后服務(wù)，使奔馳車主絕無半 點(diǎn)煩惱。 CS(之一)：從生產(chǎn)車間開始 在以消費(fèi)者為中心的營銷時(shí)代， 顧客滿意(CS)促銷方興未艾。 它是指從顧客的需要出發(fā)， 從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售方式、服務(wù)項(xiàng)目、服務(wù)水平等方面為顧客服務(wù)，滿足顧客的各 種不同的需要，使顧客完全滿意。 一般的 CS 都是售后的，而奔馳公司 DOCS 從生產(chǎn)車間就已經(jīng)開始。廠里在末成型的汽 車上掛有一塊塊的牌子，寫著顧客的姓名、車輛型號(hào)、式樣、色彩、規(guī)格和特殊要求等。不 同色彩，不同規(guī)格，乃至在汽車?yán)锇惭b什么樣的收錄機(jī)等等千差萬別的要求，奔馳公司都能 一一給予滿足。據(jù)統(tǒng)計(jì)，奔馳車共有 370O 種型號(hào)。任何不同的需要都能得到滿足。顧客買 奔馳車首先買到了滿意的質(zhì)量。 管理營銷資源中心 M & M Resources Center CS(之二)：服務(wù)人員和生產(chǎn)人員一樣多 奔馳公司的售后服務(wù)無處不在，使奔馳車主沒有任何后顧之憂。在德國本土，奔馳公司 設(shè)有1700多個(gè)維修站，雇有5.6萬人作保養(yǎng)和修理工作，在公路上平均不到25公里就可以 找到一家奔馳車維修站。國外的維修站點(diǎn)也很多，據(jù)統(tǒng)計(jì)，它的轎車與商業(yè)用車在世界范圍 內(nèi)共有 5800 個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，提供保修、租賃和信用卡等服務(wù)。國內(nèi)外搞服務(wù)工作的人數(shù)竟然 與生產(chǎn)車間的職工人數(shù)大體相等! 奔馳車一般每行駛 7500 公里需要換機(jī)油一次，行駛 1.5 萬公里需檢修一次，這些服務(wù) 都可以在當(dāng)天完成。從急送零件到以電子計(jì)算機(jī)開展的咨詢服務(wù)，奔馳公司的服務(wù)效率令顧 客滿意、放心。 培養(yǎng)品牌忠誠者：奔馳模型車送給兒童 奔馳公司十分重視爭取潛在的客戶。它瞄準(zhǔn)未來，心理爭奪戰(zhàn)竟從娃娃開始做起。每個(gè) 來取貨的顧客驅(qū)車離去時(shí)， “奔馳”都贈(zèng)送一輛可作孩子玩具的小小奔馳車，使車主的下一代 也能對(duì)奔馳車產(chǎn)生濃厚的興趣，爭取一代代都成為奔馳車的客戶。這樣客戶對(duì)奔馳品牌的忠 誠就世代地繼承下來，從小喜愛奔馳車的幼童漸漸地被培養(yǎng)為終生喜愛奔馳車的客戶。 奔馳小檔案：奔馳的榮譽(yù)：到1993年止，奔馳車在各種世界性汽車比賽中76次獲勝， 17 次打破世界紀(jì)錄。1973 年， “梅塞德斯 450SEL619”以其尖端的技術(shù)，被世界汽車制造業(yè) 選為“本年最佳汽車” 。 在職培訓(xùn)：人的質(zhì)量是根本保證 奔馳公司在國內(nèi)設(shè)有 52 個(gè)“培訓(xùn)中心” ，培訓(xùn)范圍包括新招學(xué)徒工的基本職業(yè)訓(xùn)練、企 業(yè)管理的培訓(xùn)和在職職工的技術(shù)提高。受基本職業(yè)訓(xùn)練的年輕人常年維持在 6000 人左右。 公司在招收青年學(xué)徒工時(shí)優(yōu)先挑選本廠職工的子弟，原因是這些年輕人從小就受到家庭技術(shù) 的熏陶。這些青年職工一般要具有 9 年或 10 年制的中專畢業(yè)的文化程度。進(jìn)入公司后，還管理營銷資源中心 M & M Resources Center 要培訓(xùn)3到3年半，經(jīng)考試合格后才能正式參加工作。培訓(xùn)期的要求非常嚴(yán)格，學(xué)員必須學(xué) 會(huì)做鉗工、紅爐鍛打、手工翻砂造型、焊接、熱處理和開機(jī)床等，特別注意培養(yǎng)學(xué)徒工的良 好操作習(xí)慣， 樹立重視產(chǎn)品質(zhì)量的觀念 公司的職工以及從工長到經(jīng)理等管理人員的定期輪流脫產(chǎn)培訓(xùn)，保證了公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營 “在同世界競爭時(shí)取得最好的經(jīng)濟(jì)效果” 。 近年來，德國奔馳集團(tuán)在中國市場上投放了大量的廣告以爭奪中國的客戶，它在日本市 場上所面臨的競爭也愈發(fā)的激烈，讓我們期待著這個(gè)百年的老廠始終吉星高照，位居汽車業(yè) 界的領(lǐng)導(dǎo)地位。 廣告 奔馳的TV廣告中較出名的系列是“世界元首使用最多的車” 。 奔馳公司一向?qū)⒏咂焚|(zhì)看成是取得用戶信任和加強(qiáng)競爭能力的最重要的一環(huán)，講究精工 細(xì)作，強(qiáng)調(diào)“質(zhì)量先于數(shù)量” ，要“為做得更好，最好而斗爭” ，除了由計(jì)算機(jī)控制的質(zhì)檢系 統(tǒng)檢查外，還有一個(gè)占地8.4公頃的試驗(yàn)場，場里有各種不同路面的車道、障礙物等。每年 要用 100 輛嶄新的汽車，作各種破壞性試驗(yàn)測(cè)試，如以時(shí)速 35 英里去沖撞堅(jiān)固的混凝土厚 墻等。 高品質(zhì)、信賴性、安全性、先進(jìn)技術(shù)、環(huán)境適應(yīng)性是奔馳造車的基本理念，凡是公司所 推出的汽車均需達(dá)到五項(xiàng)理念的標(biāo)準(zhǔn)，缺少其中任何一項(xiàng)或未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)者均被視為缺陷品。 奔馳公司對(duì)品質(zhì)的追求精益求精，在價(jià)格定位上，也選取了高價(jià)位，與日本車的價(jià)格相 比，一輛奔馳車的價(jià)格可以買兩輛日本車。價(jià)值定價(jià)成為奔馳公司最重要的致勝武器。無怪 乎消費(fèi)者為了得到身份與地位的心理滿足感不惜重金。 管理營銷資源中心 M & M Resources Center 寶馬—成功的新形象 汽車是一個(gè)擁有16座汽車制造工廠，員工總數(shù)超過十萬名的大企業(yè)，每年制造100萬輛 汽車。透過分布全球的120個(gè)國家的行銷公司，寶馬公司所建立的顧客群達(dá)千萬人之眾，奠 定了寶馬名列全球 12 大生產(chǎn)交通運(yùn)輸工具集團(tuán)之一的地位，產(chǎn)值名列全歐第 7 位，銷售額 居第5位。1994年銷售總額42100百萬馬克，較上年增長10.1%。 1993年，大多數(shù)國家的汽車制造業(yè)被卷入一個(gè)全新調(diào)整時(shí)期，處于汽車王國的美國制造 廠商早在八十年代就被迫進(jìn)行傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的修正，歐洲、日本也在不景氣中開始類似的重新改 組，面對(duì)低迷的市場，寶馬適時(shí)地采取行動(dòng)，整合市場定位和提高生產(chǎn)力策略，繞過了汽車 市場的低谷。當(dāng)年，寶馬是德國唯一能夠避免減時(shí)工作卻又能創(chuàng)造利潤的汽車制造商，交車 數(shù)量達(dá)到534397輛，維持了汽車市場中高級(jí)豪華車種最成功廠牌的地位。 " 如果你只是跟 著別人的步伐，那么你就不要期望能夠超越它。 ”這是寶馬公司總裁 Pis—chetsider 在表 述其公司哲學(xué)時(shí)的一句名言。 寶馬汽車制造商于 1985年首次在新加坡成立了亞太區(qū)域分公 司，九十年代，他們抓住國際汽車市場調(diào)整和亞洲中產(chǎn)階級(jí)崛起的機(jī)遇，制定了一系列市場 方略，諸如提高銷售量和市場占有率，使寶馬成為高級(jí)車市場的第一廠牌。它滲透亞洲市場， 使現(xiàn)有市場的代理商網(wǎng)絡(luò)更臻完善；在顧客對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)滿意度方面處領(lǐng)先地位，并緊緊跟 隨著這一發(fā)展目標(biāo)，穩(wěn)步實(shí)施。1994年，在亞洲市場，寶馬共賣出2.5萬部車子，整個(gè)市場 占有率從原來的1.6%提高到2.1%，在他們?cè)O(shè)立的重點(diǎn)區(qū)域——印尼、臺(tái)灣和香港三個(gè)市場， 1994年增長率分別達(dá)到86%、70%和31%。 九十年代的汽車競爭呈現(xiàn)出新的特色，從兩個(gè)極化的因素，可以感受到一個(gè)愈來愈明顯 的現(xiàn)象：不同制造商出產(chǎn)的汽車流線設(shè)計(jì)的趨勢(shì)、外形愈來愈近似。這使車體造型愈來愈相 像，同時(shí)，一家制造商出產(chǎn)的改良車型也愈來愈難從外觀上判定改進(jìn)的地方，造成某些車型 的廠牌更加混淆。 大眾化的汽車制造商推出精心設(shè)計(jì)的車型，滲入寶馬的市場與形象訴求， 競爭者希望用較低的價(jià)格但車型與其相近的辦法來贏得市場，這導(dǎo)致寶馬較低價(jià)位的車種， 日漸面臨主要來自歐洲和日本的競爭。 以平治／賓士(奔馳)為代表的傳統(tǒng)高檔豪華車則憑借傳統(tǒng)名牌和市場先機(jī)，固守著亞洲 市場，這又為寶馬豪華系列的滲入造成障礙。 針對(duì)上述現(xiàn)實(shí)狀況，寶馬審時(shí)度勢(shì)，制定了被 后來證明是十分正確的行銷策略。 獨(dú)具特色的寶馬市場行銷方略，集中反映在它的廠牌定位、 產(chǎn)品策略、定價(jià)策略和溝通策略上。 管理營銷資源中心 M & M Resources Center “最完美的駕駛工具”是寶馬別出心裁的廠牌定位。這個(gè)訴求結(jié)合了三大要素：設(shè)計(jì)、 動(dòng)力與科技。從而塑立了寶馬“尊貴、年輕、活力”的形象，這一形象與傳統(tǒng)名牌平治／賓 士汽車的“尊貴、傳統(tǒng)、豪華”區(qū)分開來。寶馬公司所有的傳播溝通策略都至少以其中一項(xiàng) 作為主題依據(jù)，每一個(gè)要素的定義都特別考慮到寶馬的顧客群。使寶馬在亞洲成為“成功的 新象征” 。寶馬的廠牌定位，巧妙地繞過了平治／賓士這一強(qiáng)勁敵手。通過區(qū)別舊與新，使寶 馬從其他廠牌中分離出來，全力吸引新一代，尋求經(jīng)濟(jì)和社會(huì)地位成功的亞洲商人，明述寶 馬能夠滿足那些在乎形象、追求極致表現(xiàn)的車主所有要求，而不是緊緊跟隨平治／賓士過去 的陳舊步伐。 寶馬的產(chǎn)品策略 ——系列優(yōu)雅風(fēng)格。寶馬的汽車種類繁多，分別以不同系列來設(shè)定它們 的等級(jí)。從較小型、時(shí)髦的三系列，到提供安全舒適空間的五系列，再發(fā)展適合高級(jí)人員的 七系列房車，直到獨(dú)特優(yōu)雅的八系列雙門跑車，所有車系都具備了寶馬汽車慣有的優(yōu)雅風(fēng)格， 潛在的動(dòng)力、高品質(zhì)的做工，以及無與倫比的安全標(biāo)準(zhǔn)。從而進(jìn)一步穩(wěn)固寶馬“成功的新形 象” 。 高價(jià)位：寶馬的定價(jià)策略。寶馬的目標(biāo)在追求成功的高價(jià)政策，以高于其他大眾車廠牌 的價(jià)格出現(xiàn)。這一定位是基于寶馬優(yōu)于其他廠牌的產(chǎn)品及具備完善的服務(wù)特性，以及寶馬品 牌象征的價(jià)值。這一價(jià)位策略達(dá)成了以下機(jī)能： 作為寶馬汽車品質(zhì)的指標(biāo)，價(jià)格也傳達(dá)了品 牌象征與聲望的訊息；相對(duì)于競爭廠牌的專用性與獨(dú)特性，消費(fèi)者的社會(huì)成就可以在他的生 活里得到反映。 從價(jià)位角度再次折射出寶馬“成功的新形象” 。 如上所述寶馬對(duì)亞洲市場 的目標(biāo)主要在加強(qiáng)寶馬的形象，并賦予寶馬的顧客一種價(jià)值：當(dāng)和顧客接觸時(shí)，他們無時(shí)無 刻不忘傳達(dá)寶馬與生俱來的實(shí)力——?jiǎng)?chuàng)新、動(dòng)力、美感。因此，寶馬的溝通策略無不緊緊圍 繞著寶馬新形象來進(jìn)行。 當(dāng)與豪華汽車市場潛在顧客溝通時(shí)， 寶馬首先確立了溝通戰(zhàn)略目標(biāo)： 成功地把寶馬的牌子定位溶人潛在車主中；加強(qiáng)車主與寶馬之間的感性連結(jié)；在寶馬的整體 象征之下，一致地勾勒寶馬產(chǎn)品與服務(wù)的組合；針對(duì)寶馬的產(chǎn)品提供詳盡的訊息。 依據(jù)上述 戰(zhàn)略目標(biāo)，寶馬通過自己的溝通管道——廣告、直銷、項(xiàng)目策劃等把這一戰(zhàn)略變成現(xiàn)實(shí)。 今天的消費(fèi)者面臨著無數(shù)的廣告和商業(yè)信息的包圍。為了能夠有效地接觸到自己的顧客 群，寶馬采用不同的溝通管道，包括廣告、直銷、項(xiàng)目策劃，以及公共關(guān)系的建立。綜合各 種不同渠道使寶馬創(chuàng)造和顧客直接接觸的機(jī)會(huì)，傳達(dá)許多不同的訊息，這項(xiàng)策略反過來又幫 助寶馬建立起正面的形象。 ①多層次的廣告。 隨著世界愈來愈象個(gè)“地球村”的發(fā)展，整合寶馬在多種不同廣告上 呈現(xiàn)的“象征”變得十分重要。為了適應(yīng)這項(xiàng)需要，寶馬在亞洲地區(qū)發(fā)展了一套牌子象征的 計(jì)劃。今天愈來愈多的媒體具備超越國界的影響力，使其所傳達(dá)的訊息能夠一致，寶馬充分 利用統(tǒng)一的廣告手法樹立起完整的寶馬形象。 不論在哪一個(gè)市場， 寶馬公司的廣告任務(wù)都集管理營銷資源中心 M & M Resources Center 中在提升并支援寶馬的整體形象上。并通過四個(gè)層次予以推進(jìn)。 第一層：企業(yè)性宣傳活動(dòng)— —全球性地推廣和定位品牌； 第二層：亞洲地區(qū)廣告網(wǎng)——以加強(qiáng)寶馬牌子的優(yōu)越形象和建 立其在當(dāng)?shù)氐男抛u(yù)與地位來支援寶馬的牌子廣告網(wǎng)； 第三層：全國性形象塑造活動(dòng)——在各 地建立形象以提高品牌知名度，進(jìn)一步贏取短期利益，并支持品牌所訴求的訊息； 第四層： 適當(dāng)用當(dāng)?shù)匦袖N的策略性廣告，激發(fā)銷售量，引導(dǎo)并支援產(chǎn)品的定位。以上四個(gè)層次廣告逐 層遞進(jìn)，并配之以品牌宣傳活動(dòng)。使寶馬形象日臻完美，收到了預(yù)期的效果。 區(qū)域性牌子宣傳活動(dòng)的主旨則是提升廠牌，利用寶馬清晰明確的定位，訴說寶馬在亞洲 是成功的新象征。在第一階段的宣傳活動(dòng)里，主要是告訴消費(fèi)者有關(guān)寶馬居高級(jí)豪華車市場 的第一把交椅，同時(shí)并闡明了寶馬公司的成就與成功經(jīng)驗(yàn)。 在第二階段的宣傳活動(dòng)里，寶馬 采用第七系列作為主打產(chǎn)品，用于證明在汽車設(shè)計(jì)、安全、舒適和照顧顧客的需要方面寶馬 是頂尖汽車市場里的領(lǐng)導(dǎo)者。 ②直銷。直銷在世界各地日漸重要的事實(shí)已成共識(shí)。在一些國家，這種比較個(gè)人化的溝 通方式的支出已達(dá)到所有宣傳費(fèi)用的一半。寶馬同樣十分重視直銷方式。所以當(dāng)寶馬汽車公 司在企劃廣告和銷售計(jì)劃時(shí)，與目標(biāo)消費(fèi)群直接的對(duì)談?wù)剂擞鷣碛氐谋壤Ｉ頌橐粋€(gè)獨(dú)特、 個(gè)人化且技術(shù)領(lǐng)先的廠牌，寶馬鎖定的對(duì)象并非是大眾化汽車市場。隨著亞洲市場的快速發(fā) 展，寶馬必須了解變化了的環(huán)境對(duì)顧客群溝通方式的影響，因此寶馬采用慎選的個(gè)人化手法， 用合宜有效的方式把訊息傳達(dá)給消費(fèi)者，這就是寶馬的直銷計(jì)劃。這一計(jì)劃是依據(jù)消費(fèi)者方 面、產(chǎn)品方面、市場方面、溝通方面的諸種趨勢(shì)而制定的。 以溝通方面為例，由于信息污染程度愈來愈嚴(yán)重，特別在廣告上，愈來愈多的電視臺(tái)與 報(bào)章雜志，使得對(duì)已鎖定的主顧客的溝通工作愈來愈不容易進(jìn)行。在這種情況下，在亞洲直 銷的兩個(gè)主要目標(biāo)更加明顯：一方面要有能力面對(duì)明確的目標(biāo)顧客，另一方面要能把訊息成 功傳達(dá)給目標(biāo)主顧客。但是在這方面采用傳統(tǒng)廣告是很難實(shí)現(xiàn)的。因此，只有直銷最符合這 種需要。同時(shí)，直銷還具有下列功效：使寶馬成為和顧客距離最近的一個(gè)成功企業(yè)，并表現(xiàn) 出對(duì)寶馬車主或駕駛?cè)说某兄Z；利用有條理的面談，和寶馬顧客建立一定的關(guān)系，將寶馬的 各項(xiàng)服務(wù)整體的對(duì)外溝通：財(cái)務(wù)狀況、銷售情形、售后服務(wù)和零件配備；縮小目前目標(biāo)顧客 群訊息渴望程度的差距，利用主顧客來作為寶馬的“品牌大使” ；利用現(xiàn)有寶馬客戶的資訊來 發(fā)展內(nèi)部管理資訊系統(tǒng)。 ③項(xiàng)目策劃 。爭奪潛在客戶的競爭日益上升，加上“傳訊污染”的負(fù)性影響，使得和客 戶直接溝通變得非常重要。因?yàn)檫@將會(huì)為寶馬創(chuàng)造機(jī)會(huì)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，寶馬成功地策 劃了兩個(gè)銷售促進(jìn)活動(dòng)，達(dá)到了直接與目標(biāo)客戶接觸，爭取潛在客戶的目的。 一是寶馬國際 金杯賽：這項(xiàng)活動(dòng)對(duì)寶馬和重要目標(biāo)客戶的直接溝通有很大的幫助。這是目前高爾夫球業(yè)余 賽中規(guī)模最大的，包括 6 萬名參賽者和在 20 個(gè)以上的國家舉行。它使寶馬在目標(biāo)客戶心中管理營銷資源中心 M & M Resources Center 顯示出來。同時(shí)它又與其他傳訊項(xiàng)目密切配合，其作用集中表現(xiàn)在：傳達(dá)了一些其他傳訊方 法不能如此集中表達(dá)的訊息；高爾夫球呼喚出了目標(biāo)客戶的心聲；提供了與目標(biāo)客戶直接溝 通的機(jī)會(huì)； 高爾夫球賽代理商在車主和潛在客戶間建起了一座橋梁。 這一活動(dòng)更提供了以下 機(jī)會(huì)：幫助顧客下決定去買；保持聯(lián)系；增加品牌忠誠度；使客戶把寶馬和代理商的形象帶 上潮流；支援正在籌備的策劃；并起到公共關(guān)系的作用。 二是寶馬汽車鑒賞巡禮。這是寶馬行銷策劃的又一力作。隨著競爭的增加，潛在客戶溝 通的方式就變得一定要和其他品牌不同，而且要安排在特定的環(huán)境里，因而寶馬汽車鑒賞巡 禮主要目的就是把寶馬的世界帶給目標(biāo)客戶。這一項(xiàng)目非常具有激發(fā)性，因?yàn)殛惲姓故镜膶?馬汽車，反映出了牌子的基本特性、動(dòng)力、創(chuàng)新和美感。因而寶馬通過這一活動(dòng)把它的經(jīng)驗(yàn) 和領(lǐng)先群倫的意識(shí)靈活地帶給目標(biāo)客戶。寶馬這一銷售促進(jìn)活動(dòng)，加強(qiáng)了潛在客戶、現(xiàn)在客 戶和潮流領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系；溝通了與其他場合不易傳達(dá)的潛在客戶的聯(lián)絡(luò)；傳遞了有關(guān)牌 子和產(chǎn)品的特性；把客戶產(chǎn)品的印象帶上潮流；加強(qiáng)和肯定牌子的形象；并介紹或提供某些 典型汽車。此外，寶馬還對(duì)一些特別鎖定的目標(biāo)客戶開展了一些特別項(xiàng)目策劃：如每月定期 和某些主要的新聞?dòng)浾呔蹠?huì)；和一些媒介代表探討車子的功能；和特別目標(biāo)客戶群嘗試七系 列的寶馬，進(jìn)口商主動(dòng)提供一些社交及文化活動(dòng)；資助一些現(xiàn)有和固定的活動(dòng)，如運(yùn)動(dòng)、社 交和文化等。 “寶馬就等于形象、機(jī)力和性能” 。寶馬所代表的，是實(shí)際資產(chǎn)、競爭力和將來的豐厚利 潤。 寶馬成功的今天，得益于它的策略性管理，優(yōu)越地位和口碑。